餐饮部成本控制

一、餐饮成本控制体系餐饮成本是指游饭店出售餐饮和服务的支出，即餐饮销售额减去利润的所有支出。

这里介绍的成本，不仅包括传统意义上的各项成本和费用，还包括由于管理疏漏或观念陈旧而造成的利润损失。

明确餐饮成本构成要素，是反映餐饮成本比例，进而按一定比例要求控制餐饮成本支出的前提。

餐饮成本从会计科目上可分为两大成本，即销售成本和营业成本，具体要素如下：(1)原材料（食品、材料）；(2)燃料；(3)物料用品；(4)低值易耗品摊销；(5)工资（基本工资、附加工资、奖金、津贴）；(6)福利；(7)水电费；(8)企业管理费；(9)其他支出费用。

以上会计科目依据各旅游饭店的资金来源性质、接待对象性质的不同会有所区别。

上面各会计科目的项目支出在餐饮成本中所占比例也是不一致的。

表 1是笔者对国内数家餐饮企业调查分析得出的各种成本要素比例参考表。

附图{图}餐饮成本控制是旅游饭店在保证硬件产品和软件产品质量和数量的前提下，通过成本预算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对餐饮经营过程采取约束、促进、指导和干预等手段实现降低成本为目的的管理活动。

餐饮成本为控制作为餐饮管理的组成部分，它是饭店提高经济效益的一个重要途径。

以尽可能小的成本，生产出顾客最为满意的产品，是餐饮成本控制的宗旨。

餐饮成本控制是借助于成本记录的数据，对成本进行核算、分析，并通过各业务环节，想方设法降低成本支出的一系列完整过程。

餐饮成本控制包括三个阶段，即前馈控制阶段、过程控制阶段和反馈控制阶段。

对于不同成本，应采取相应的控制方式。

如对固定成本和可变成本，要根据其性质分别采取不同的控制方式，以最大限度地降低成本。

餐饮成本控制是一个复杂的系统工程，为了有效地控制成本，避免某些环节成本控制严格，某些环节成本流失严重，导致总成本并没有得到真正控制的局面，我们必须采用系统思维方法，对餐饮成本进行全面、系统的控制，以堵住每一个环节、每一个部门的成本漏点。

为此，有必要设计一个完整的餐饮成本控制体系。

餐饮成本控制体系的内容包括：1.生产经营控制：(1)销（销售成本控制）；(2)产（生产加工成本控制）；(3)供（采购成本控制、验收成本控制、存储成本控制）。

2.生产要素控制:(1)物（饮料成本控制、固定资产成本控制、低值易耗品成本控制、物料用品成本控制）；(2)财（资金成本控制）、人（人力成本控制）。

二、餐饮成本控制体系设计的原则餐饮成本控制工作是非常复杂的。

在设计餐饮成本控制体系时，管理人员应坚持以下几个原则：1.准确及时依据控制体系，管理人员应能够准确地判断饭店是否实现了预定的目标。

不少控制体系每天提供诸如日食品成本、日饮料成本等信息，也有一些控制体系还提供到目前为止的累积数资料。

大多数企业是在各个会计期期末编制财务报表的，例如，用月财务报表反映实际经营成本。

要使信息发挥应有的作用，控制体系必须能够在经济活动发生之后，尽快地提供各种信息。

2.客观实用管理人员制定的标准必须能够精确地反映需实现的成果。

例如，如果管理人员规定了利润率指标，而不是规定投资收益率指标，那么，在销售量减少、利润降低时期控制程序仍可能表明经营成果符合要求。

此外，客观性还要求管理人员设计最好的控制体系，而不一定是最容易实施的体系。

这就要求管理人员和有关员工集体研究，共同设计控制体系。

控制体系必须切实可行。

此外，管理人员还必须制定相应的奖励制度，奖励工作成果突出的员工。

控制体系必须成为工作流程的组成部分。

如果执行控制程序会引起劳动生产率下降，影响经营工作或顾客无法接受，就不应采用这类控制程序。

3.重点突出控制体系必须优先考虑对企业实现预期目标会产生决定性影响的那些最重要的因素。

例如，在设计供应用品费用控制体系之前，管理人员应先设计成本和营业收入控制体系。

4.成本控制效果成本控制体系设计必须考虑控制体系的投入产出比。

设计、实施一个每年需花费5000元费用，只能降低3000元营业成本的控制体系，显然是得不偿失的。

5.具体灵活控制体系所采取的措施和反映出来的最终成果都要具体明确。

只能表明“饮料成本过高”的控制体系与能够具体说明“晚班进酒水成本比预算高10%”的控制体系，显然是有很大区别的。

同时，控制体系必须有一定的灵活性，能够适应各种变化。

6.易于接受员工必须理解和接受控制体系。

如果可能，所有有关员工均应当参与控制体系的设计工作。

管理人员应用书面形式编写控制程序，向员工解释控制体系的重要作用，并通过培训，使所有员工掌握控制程序，并在实际工作中自觉地执行。

三、餐饮成本控制体系设计的程序餐饮成本控制体系设计是一项非常复杂的工作，为了设计出一个科学、合理、高效、灵活的餐饮成本控制体系，就必须遵循科学的设计程序。

一般来说，餐饮成本控制体系的设计由以下五个步骤组成：1.确定标准和标准程序管理人员需首先确定衡量经营实效的各种标准，规定今后一段时间内应获得的营业收入数额与食品、饮料和人工成本降低数额。

管理人员可采用以下四种方法制定标准：(1)餐饮企业平均数；(2)历期财务报表中的成本和销售额数据；(3)营业预算中本期规定的销售额和成本指标；(4)根据实际测试确定的企业内部标准，并将今后一段时间内可能发生的成本与预期销售额联系起来，综合考虑后确定一个可行的标准。

管理人员还必须确定以下各项具体标准，用于判断实际工作成果是否符合预期的目标：(1)质量标准：包括原料、产品和工作质量标准。

从某种意义上讲,确定质量标准是一个评定等级的过程。

例如，食品原料有不同的等级，要搞好采购工作,管理人员必须规定应选购哪种等级的食品原料。

(2)数量标准：指重量、数量、份量等计量标准。

例如，管理人员必须确定每份菜肴的份量、每杯饮料的容量、员工生产产量等数量标准。

(3)成本标准:通常称作标准成本。

管理人员可通过测试，确定标准成本。

例如，某种酒每瓶成本为8元，有32盎司，每杯酒为1盎司，因此，每杯酒的标准成本为0.25元。

(4)标准程序：指日常工作中,生产某种产品或从事某种工作应采用的方法、步骤和技巧。

管理人员必须为食品和饮料控制中循环的各个阶段制定标准程序。

在制定标准时,管理人员应注意以下几点：(1)标准应能精确地反映企业所期望的实际成果。

(2)标准既应定得够高，又应能够促使员工克服困难,努力达到标准规定的要求。

(3)标准必须具体，可以衡量。

(4)达到原定的标准之后，管理人员应制定更高的标准，促使员工进一步发挥主动性和创造性。

(5)提供反馈,使员工了解管理人员对自己的评价。

2.确定实际经营成果制定标准和标准程序之后，管理人员必须制定实现经营成果的程序。

在设计这一程序时,管理人员应遵循以下基本原则：(1)表示实际经营成果的形式应该和标准的形式一致。

例如，如果标准成本是以成本率形式表示的，实际成本也应该以成本率的形式表示。

(2) 控制指标设计必须与会计的原始凭证相一致。

如果会计体系提供的实际经营信息与控制工作所需的信息一致，企业就不必为控制工作单独记帐。

(3)实际经营信息应当简明,易于收集。

需要很长一段时间才能提供精确数据的体系缺乏实用价值。

(4)制定标准的方法应与检查实绩的方法一致。

(5)每个会计期间信息的表达方式必须一致，以便使用趋势分析、指数和其他一些方法，发现存在的问题。

否则，管理人员就很难对各个会计期之间的比较进行解析。

(6)一般情况下，负责执行标准的员工不应单独收集实际经营信息。

3.对标准和实际经营成果进行比较收集实际经营信息之后，管理人员应对标准和实际经营成果进行比较。

通常，两者之间存在一些差异是允许的。

例如,如果标准食品成本率为31%，实际食品成本率不超过32%，管理人员也许不会采取任何改进措施。

在比较工作中,管理人员应做到：(1)经常进行比较，以便尽早采取改进措施，解决目前存在的问题。

(2)必须对比不同的时期，例如，可同时对每日和每月的标准成本和实际成本进行比较。

(3)比较工作应成为管理人员的日常工作,而不能只是在问题存在的时候才进行比较。

(4)了解实际成本之后，及时进行比较。

(5)除负责实现成本指标的管理人员外，高层管理人员也应进行比较。

4.改进措施通过对标准和实际经营成果的比较，管理人员必须分析引起两者之间产生重大差异的原因，采取必要的改进措施。

餐饮管理人员应经常把改进过程看成“控制”。

例如，食品成本过高，管理人员必须找出原因，修改有关工作程序。

引起差异的原因，有时是很明显的。

但是，在大多数情况下，管理人员需进行深入的调查研究，才能查明原因。

5.科学评估评估阶段是成本控制程序中的最后一个阶段。

餐饮管理人员往往忽视这个阶段的重要作用。

管理人员需要对改进措施进行评估的原因是:(1)保证改进措施确实能够及时解决引起非正常差异的问题。

(2)了解工作程序的改变是否会造成其他问题。

(3)通过评估，管理人员能了解改进措施是否有效，并发现可能产生的其他问题，明确是否需要作出其它决策。

在评估阶段，管理人员应遵循的原则是:(1)确定评估标准。

在确定改进措施时，管理人员必须确定衡量改进措施是否成功的标准,并制定评估程序。

(2)及时进行评估。

采取改进措施之后，应尽快开始评估，而不能等到有时间和有精力的时候，才开始这项工作。

但过早进行评估，就无法精确地衡量改进措施是否有效。

通常，采取改进措施之后，一个员工需要一段时间才能熟悉新的工作程序，新的工作程序也可能需要进一步完善。

因此，管理人员应当在采取改进措施之后的一段时间以后才开始评估工作。

(3)评估要客观和公正。

在评估过程中,管理人员应做到客观和公正。

(4)及时调整评价程序。

如果通过评估发现其他问题,致使改进措施未能成功，管理人员应重新考虑改进措施和评估程序。