关于供应链管理的浅谈
浅谈供应链管理
浅谈供应链管理供应链管理是指企业通过对产品和服务的生产、交付以及使用过程中的各个环节进行有效管理，从而实现成本最优化和效益最大化的一种管理方式。
它涉及到从原材料、生产、物流、仓储、销售等各个环节的协调和整合，以实现商品从生产者到消费者的有效流通，满足市场需求，提高企业的竞争力。
供应链管理的目标是通过优化供应链流程，降低企业成本，提高效率和质量，增强企业在市场中的竞争力。
它强调的是整个供应链的协调合作，以消除信息不对称、减少库存、提高反应速度和灵活度，实现订货周期的缩短，降低供应链风险，提高企业的利润。
供应链管理最核心的任务是建立一个高效、协调和有竞争力的供应链网络。
这需要企业与供应商、分销商、零售商等各个环节的合作伙伴建立紧密的合作关系，共同优化供应链的各个环节，以实现协同效应。
还需要通过信息技术的支持，实现供应链各个环节的数据共享和信息传递，提高供应链的响应速度和准确性。
供应链管理还需要关注供应链风险管理，包括供应商的可靠性、交通运输的延误、原材料价格波动等因素对供应链运作和企业利益的影响。
企业需要建立风险评估和预警机制，及时应对风险，减少潜在的损失。
随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理对企业的重要性越来越突出。
高效的供应链管理可以降低企业的生产成本，提高企业的产品质量，增加企业的竞争力。
它也可以促进企业的创新和市场扩张，开拓新的商机。
供应链管理也面临着许多挑战。
全球供应链网络的复杂性，交通运输的不确定性，政策法规的变化等都会给供应链管理带来困难。
供应链管理还需要跨部门、跨企业的合作，需要建立相互信任和合作的关系，这对于一些组织架构较为僵化的企业来说也是一个挑战。
对供应链管理的认识和看法
对供应链管理的认识和看法供应链管理作为一种重要的管理方式，在现代企业运营中起着至关重要的作用。
它涉及到采购、生产、物流和销售等各个环节，以实现产品从原材料采购到最终消费者手中的无缝衔接。
在这篇文章中，我将就供应链管理进行一些探讨和思考。
首先，供应链管理强调全局观念。
传统的企业经营往往侧重于各个环节的独立优化，而供应链管理则强调整个供应链系统的协调与协同。
只有将供应链中的每个环节有机地衔接起来，才能够实现高效的运作和资源的最优化利用。
从采购到生产再到物流和销售，各环节之间需要紧密合作，共同完成产品的交付和服务。
其次，供应链管理注重信息流的管理。
信息在供应链中起着至关重要的作用，它贯穿于各个环节，确保每个环节都能够准确、及时地获取所需的信息。
通过信息的共享，不仅可以减少信息的延误和误读，还可以提高整个供应链系统的反应速度和灵活性。
现代科技的发展使得信息的传递更加便捷和精确，供应链管理也可以借助信息技术的支持，实现更高效的信息流动。
供应链管理还强调风险管理和灵活性。
企业可能会面临各种各样的风险，如市场需求波动、突发事件等，而供应链管理可以帮助企业在风险面前保持灵活应对的能力。
通过建立健全的供应链网络和供应商关系，企业可以在面临突发情况时及时调整供应链中的资源和配送渠道，以最小化风险对企业生产和销售的影响。
同时，供应链管理也可以帮助企业更好地利用市场机遇，并快速响应市场需求的变化。
在供应链管理中，可持续发展也是一个重要的概念。
企业需要考虑到环境、社会和经济的可持续性，并将其纳入到供应链管理的考量因素中。
通过选择环保的供应商和采购环保产品，减少物流中的二氧化碳排放，促进企业社会责任的履行，可以帮助企业在全球化竞争中获得优势，并赢得消费者和投资者的信任。
最后，我想强调供应链管理需要不断地进行改进和创新。
随着市场的变化和科技的发展，供应链管理也需要不断地适应和应对。
企业应该不断地评估和优化供应链中的各个环节，并引入新的技术和方法，以提高供应链的效率和竞争力。
浅谈供应链管理
浅谈供应链管理供应链管理是一种由供应商、制造商、分销商和零售商等组成的广泛的企业间合作管理模式。
通过有效地组织和协调供应商与客户之间的物流、信息流和资金流，以提高整个供应链的效率和效益，实现产品的快速流通和准时交付。
下面将从供应链管理的重要性、发展历程和面临的挑战等方面进行浅谈。
供应链管理对企业的重要性不言而喻。
随着市场竞争的加剧，企业不仅仅需要关注产品的质量、价格和配送速度，还需要全面考虑整个供应链的效率和效益。
供应链管理可以帮助企业降低成本、提高产品质量、加快产品上市速度，从而在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
供应链管理的发展历程可以分为两个阶段。
第一个阶段是传统的供应链管理，主要以“供需匹配”为核心，通过合理的生产计划和物流配送，实现供应链的高效运作。
第二个阶段是现代的供应链管理，主要以“需求驱动”为核心，通过信息技术的应用，实现供需信息的共享和协同，进一步提高供应链的灵活性和反应速度。
供应链管理面临的挑战主要包括以下几个方面。
首先是信息技术的应用。
随着信息技术的快速发展，供应链管理需要不断地应用新技术来提高业务流程和决策的效率和准确性。
其次是风险管理。
由于供应链管理涉及到多个环节和参与者，因此在面临各种风险和不确定性时，有效的风险管理尤为重要。
再次是战略合作伙伴关系的建立。
供应链管理需要建立稳定且互信的合作伙伴关系，共同推动供应链的协同发展。
最后是可持续发展。
供应链管理需要在实现长期经济效益的考虑环境保护和社会责任，实现供应链的可持续发展。
如何理解供应链管理
如何理解供应链管理供应链管理是一种在现代企业中广泛应用的管理方法，它涉及到从原材料采购到成品销售的整个产品生命周期中的各个环节。
通过合理规划、组织、控制和优化，供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、减少风险，并提供优质的产品和服务。
理解供应链管理的关键是理解其基本概念、原则和实践方法。
一、供应链管理的基本概念供应链是一个复杂的系统，它涉及到多个组织、企业和个人之间的经济活动和信息流动。
供应链管理的核心在于协调和优化这些活动和流动，以实现整个供应链的高效运作和最大利益。
供应链管理包括供应商、生产商、分销商和最终用户之间的协调，以确保产品以最低成本、最短的时间和最高的质量传递给最终用户。
二、供应链管理的原则1.顾客导向。
供应链管理的首要目标是满足顾客需求和期望。
通过了解顾客需求，不断改进产品和服务，企业可以提高顾客满意度，并在竞争激烈的市场中立于不败之地。
2.全面协同。
供应链管理强调各个环节之间的紧密合作和信息共享。
只有通过全面协同，供应链中的各个组织才能同心协力地实现共同的目标。
3.灵活响应。
供应链管理要求企业具备快速适应市场变化的能力。
通过灵活的供应链设计和高效的沟通机制，企业可以及时响应市场需求，迅速调整生产计划，降低库存风险。
4.持续改进。
供应链管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断寻求创新和改进的机会，并定期评估和优化供应链的各个环节，以提高运营效率和质量水平。
三、供应链管理的实践方法1.供应链战略规划。
企业应该根据其战略目标和竞争优势，制定相应的供应链战略。
战略规划包括选择合适的供应商和合理配置供应链资源等。
2.供应链网络设计。
供应链网络设计是指如何选择合适的供应商、分销商和物流服务提供商，并建立合理的物流、仓储和运输网络。
3.供应链协调和协作。
为了实现供应链中各个环节的协调共享，应建立有效的信息系统和沟通机制，确保信息的及时准确传递。
4.供应链绩效评估和改进。
通过建立合理的绩效评估指标和评估方法，企业可以评估供应链的绩效，并及时发现和解决问题，以不断改进供应链的运作效果。
浅谈供应链管理SCM的五大功能
浅谈供应链管理SCM的五大功能众所周知，供应链管理SCM是确保您在需求和供应之间保持平衡，并最终涉及采购材料并将其转换为制成品，然后在预期的时间内交付。
供应链管理对于任何企业来说都是很必要的，而且一般是大多数业务的支柱。
供应链管理SCM需要有效率，才能减少浪费，降低成本，增加利润，并确保产品的及时交付。
这就是为什么理解供应链管理的五个功能是难以置信的重要，并将提供深入的洞察如何提高您的制造运作效率。
接下来，让我们一起来看看，供应链管理的五大功能。
供应链管理SCM供应链管理的五大职能包括：功能一、采购：采购是供应链管理的首要功能，涉及到采购原材料和其他资源，这些资源对于产品或产品的制造是必不可少的。
它需要与供应商进行协调，以便交货没有任何可能地延误。
功能二、运营：在供应链中，运营团队参与需求计划和预测。
为了使团队能够正确地订购材料，公司必须预测潜在的市场需求和需要及时生产的数量。
这涉及到库存管理、生产和运输。
如果你对需求预测过高，那么它很容易导致库存成本过剩。
如果需求低于预期，该组织可能无法满足消费者需求，从而导致收入损失。
功能三、物流：物流涉及到协调的要求。
产品的制造已经开始，在此过程中，它需要储存空间，直到发运才能交付。
这将需要做出当地的仓库安排。
物流确保产品不受任何阻碍地到达终点交货。
功能四、资源管理：生产消耗原材料、技术、时间和劳动力。
所有流程都必须是高效和有效的，这一阶段将由资源管理职能小组负责。
它决定在正确的时间在准确的活动中分配资源，以降低成本优化生产。
功能五、信息工作流：信息共享和分发是使供应链管理的所有其他功能保持在轨道上的因素。
如果信息工作流程和通信能力差，就会导致整个链的断裂。
理解供应链管理的五大功能是非常重要和必要的。
APS生产排产软件可以方便地辅助供应链管理SCM的五大功能。
APS生产排产软件可以通过可视化的生产调度来深入了解您的生产操作。
APS生产排产软件是制造业务的必备品，其目的是将其业务提升到一个新的水平，并提高其整体运作的效率。
浅谈对供应链的认识
浅谈对供应链的认识供应链是指在一个产品的生产、运输、仓储和销售过程中，涉及到的所有环节和参与方之间的协调和配合。
它是现代企业运作的重要组成部分，对企业的运营管理和竞争力产生着重大影响。
本文将从多个角度对供应链进行浅谈，以期能够更好地理解和认识供应链的重要性以及其在企业管理中的应用。
一、供应链的概念及组成供应链的定义可以从两个方面来理解：一方面，供应链是一个包含了多个参与方的流程网络，涵盖了从原材料供应到最终产品交付给消费者的整个过程；另一方面，供应链也可以被看作是一种以顾客为中心的价值链，通过各个环节的协同来实现对顾客需求的快速响应和高效满足。
供应链的组成主要包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者。
供应商负责向制造商提供原材料和零部件，制造商将这些原材料和零部件转化为成品，再通过分销商和零售商将产品传递给最终消费者。
整个过程中，各个环节之间的协同合作和信息流畅是供应链能够高效运作的关键。
二、供应链的重要性及作用1. 降低成本：通过供应链的优化和改进，企业可以降低原材料采购成本、制造成本和物流运输成本，提高资源利用效率，从而降低产品价格，增加竞争力。
2. 提高响应速度：供应链管理可以使企业对市场需求的变化能够做出快速反应，及时调整生产计划和物流配送，减少库存积压和滞销风险，提高顾客满意度。
3. 增加灵活性：通过与供应商和分销商之间的紧密合作，企业可以实现定制化生产，根据顾客的需求定制产品，并能够灵活地调整供应链的各个环节以适应市场的变化。
4. 提升质量和服务水平：供应链管理强调各个环节之间的协调和配合，可以有效地提升产品质量和提供优质的售前售后服务，增强品牌形象和顾客忠诚度。
5. 拓展市场和增加竞争力：优秀的供应链管理可以帮助企业开拓新的市场，提高供应能力，进一步增加企业的竞争力，实现可持续发展。
三、供应链管理的关键要素为了更好地发挥供应链的作用，企业需要进行有效的供应链管理。
以下是供应链管理的几个关键要素：1. 信息流通：建立完善的信息系统，实现供应链中的信息共享，包括订单、库存、运输等信息的及时传递与处理，以提高整个供应链的协同效应。
浅谈苏果供应链管理
浅谈苏果供应链管理超市作为零售业，处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO 以后，真正的市场竞争并不是超市与超市的竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争，因此，如何建设好、管理好供应链有着深层的战略意义。
供应链，顾名思义就是一个供需之间完整的链条。
深入一点说是在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、零售商之间连成一个完整的网链结构。
供应链上的各个节点企业形成一个不可分割的有机整体。
譬如供应商、门店、采购中心、物流中心都可以看作是整条供应链的各节点。
苏果供应链的核心思想就是苏果与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是苏果和供应商合作伙伴关系的确立。
苏果和供应商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡的伙伴关系。
一方面供应商需要借助苏果网络优势推销自己的产品，并从苏果处获取市场信息；另一方面，苏果也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。
供应链管理的实质就是兼顾需求与供应，链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义，供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。
苏果供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
要管理好供应链首先需要做到以下三点：信息资源共享。
信息是现代竞争的主要后盾。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链中各企业间实现资源共享。
提高服务质量，扩大客户需求。
在供应链管理中，都应围绕“以客户为中心”的理念运作。
现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
实现双赢。
供应链上的企业之间的合作，在激烈的市场竞争中，企业必须加强同上下游企业的紧密合作，才能更好地生存与发展，通过相互之间的协调运行，降低成本创造最大的价值，使链上的所有企业和用户均得到受益。
浅谈供应链管理的主要内容
浅谈供应链管理的主要内容浅谈供应链管理的主要内容一.引言供应链管理是指有效地协调各个环节的物流活动，以实现高效率和低成本的产品流动。
本文将详细讨论供应链管理的主要内容，包括供应商管理、物流管理、库存管理、订单管理和运输管理等。
二.供应商管理供应商管理是供应链管理的重要环节，通过选择合适的供应商、建立长期合作关系以及进行供应商绩效评估，可以确保供应链的稳定运行。
供应商管理的具体内容包括供应商选择、供应商合作协议、供应商绩效评估和供应商开发等。
1. 供应商选择：根据企业的需求和要求，通过对潜在供应商进行评估和筛选，选择最适合的供应商。
2. 供应商合作协议：与供应商签订合作协议，明确双方的权益和责任，确保供应链的稳定性。
3. 供应商绩效评估：对供应商的交付能力、质量控制、售后服务等进行评估，及时发现问题并采取有效措施。
4. 供应商开发：与供应商建立长期合作关系，共同发展和进步。
三.物流管理物流管理是供应链管理的核心环节，包括物料采购、仓储管理、配送管理和运输管理等。
通过优化物流流程和提高物流效率，实现降低成本和提高客户满意度的目标。
1. 物料采购：准确预测需求，合理安排采购计划，确保物料供应的及时性和准确性。
2. 仓储管理：合理规划仓库布局，优化存储空间利用率，确保货物的安全存储和高效分拣。
3. 配送管理：根据订单需求和物流网络，合理安排货物配送路线和运输工具，提高配送效率和准时性。
4. 运输管理：合理选择运输方式和运输商，优化运力利用，降低运输成本并提高运输效率。
四.库存管理库存管理是保证供应链顺畅运作和控制成本的重要手段。
通过对库存进行合理的规划和管理，可以减少库存积压和缺货的情况，提高资金利用率和满足客户需求。
1. 库存规划：基于需求的预测和供应的延迟，合理规划库存水平，确保及时供应和避免过量库存。
2. 库存跟踪：实时监控库存情况，及时更新库存数据，防止库存盘亏和库存积压。
3. 库存分析：对库存进行定期分析，了解库存周转率和库存持有成本等指标，优化库存管理策略。
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供应链管理杂谈编者按：随着市场竞争的激烈，客户需求的变化以及企业业务范围的拓展，现代企业需要建立面向客户的供应链管理应用新模式，加强供应链相关企业在信息、业务、管理，特别是物流业务管理等方面的网络化智能管理。
可以说，实现供应链管理与企业核心业务的整合，降低企业运营成本、提高企业整体效益是企业发展的必然选择。
正因为如此，供应链管理（SCM）成为所有企业关心的共同话题。
在当今全球市场上，激烈的竞争、产品寿命周期的缩短、客户期望的提高和需求的多样性，迫使商业企业投资和关注供应链。
所谓供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点以及在各机构之间流动的原材料、在制品和产成品等。
在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或几家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时的存储，最后把产品运往零售商或顾客。
为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链必须考虑供应链各环节的相互作用。
供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应链、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一种方法。
从供应链管理的时间来看，供应链管理强调合作伙伴的合作，这种合作是深层次的，具有战略意义和开创性的。
过去，企业之间的合作是在分一个已知的饼，而这个饼分了多年之后参与方分得的比例基本不变了。
那些希望获得更高利润率的公司开始努力去找新的饼，这个饼的寻找过程在过去是重复投资新的产业，而现在越来越多的企业发现改造现有供应链能很快获得更大的收益，因为这个改造投入的资源不多，但需要更多的变革。
许多机会在传统的竞争哲理里是不存在的，而许多企业凭借这些不可能获得了巨大的成功。
从供应链的角度分析，我们会发现许多基于自身企业利益最大化的做法给所在的供应链带来巨大的伤害，但当改变这些利己的做法时，却发现一个大金矿。
供应链管理在中国在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。
目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的改造问题上。
这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP 应用的许多失败案例。
笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。
供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。
如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
在市场经济环境下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性。
实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源。
国际著名的ERP公司，如i2，Oracle,SAP,Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。
如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。
啤酒游戏所谓的“啤酒游戏”与真实经济活动十分相似。
游戏中共有五个角色，分别是顾客、零售商、批发商、分销商及生产厂家。
游戏是这样进行的：顾客→零售商→批发商→分销商→生产厂家（从左到右下订单）；顾客←零售商←批发商←分销商←生产厂家（从右到左满足订单）。
按规则各角色相互之间不得进行任何形式的沟通，主要考察零售商、批发商、分销商及生产厂家的存货或缺货状况，并算出总成本。
经过了多次订单运行，我们发现了严重问题：零售商、批发商、分销商到生产厂家成本依次上升。
这个成本产生的原因是当缺货时，下级成员为了多定到货，当需要100个单位时他会向上游成员定200单位的货，而上级成员会将这个200单位的定货当作真实的需求，向上级也至少定200单位的货，而且当他知道现在缺货时更会向上级定400单位的货，最后的厂家会把这些定货当作真实的需求信息进行调整。
但当产量上来之后大量的存货卖不出去，因为生产量远远大于需求的量。
这种需求信息逐级放大的现象被称为“长鞭效应”。
在当前分销环境下，尤其是IT产品的分销中，会产生一种新版本的啤酒游戏。
大家都知道IT产品是一个贬值较快的产品，厂商为了将自己的产品推向市场，就鼓励代理商或经销商多提货。
这样库存风险就从厂商转移到了代理或经销商的手中。
由于大多数时候进货时的价格都要大于产品最终卖到客户手中的价格，厂商为了弥补经销商的损失提供价格保护的政策，根据经销商的库存给予一定补偿，这个补偿就是价格保护收入。
经销商为了获得更多的利润往往要向厂商多报库存，厂商无法知道渠道中到底有多少库存。
而当上报的库存量大于实际的库存量时，厂商就无法了解真实的需求信息，无法知道整个供应链中到底有多少产品需求，就导致厂商在竞争中处于劣势，也许厂商会推出新的措施鼓励经销商少报库存以接近真实的数据，但这种鼓励的政策必将导致厂商得到的库存数量要远远低于实际的库存。
反而会使厂商对渠道的需求信息又扭曲了，这样，我们可以把它称为另外一种“长鞭效应”。
厂商对渠道信息的误解，一种产生于供货暂时不足，一种产生于渠道的激励政策。
两者的产生都是因为厂商或上游伙伴不知道下游伙伴的详细存货信息或需求信息产生的。
世界众多跨国公司如沃尔玛这样的企业，他们储存了大量的客户需求信息，通过缩短供货周期及时响应客户需求获得了极大的成功。
沃尔玛的成功在于拥有对最终客户需求的把握，同时能与供应商有效的共享和分享信息，这样信息就为信息拥有者带来了利益。
在市场合作中，由于信息共享可以为所有供应链成员带来利益，所以信息共享就成为上游合作伙伴要求下游合作伙伴参与合作的条件之一，特别是当上游合作伙伴处于绝对领导地位时更是如此。
经销商一体化多年以来进入我国的IT厂商都利用代理商或分销商来将产品推向市场，他们认为代理商是他们重要的战略合作伙伴。
这主要是因为分销有其特有的优势：首先，分销商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；其次分销商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险；通过分销商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低整体销售成本；此外，分销商一次性定购批量产品，并自行解决关税等令厂家头疼的问题而大大减轻了他们的压力。
在中国，由于大部分的用户技术水平不高，用户在购买硬件产品的同时，希望得到软件、服务的全方位解决方案，这部分附加的内容通常是厂商无力提供的，而渠道却可以通过增值服务轻松加以实现。
所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。
然而一个强有力且有效的经销商网络也不能一直满足客户的需求，一个突然到来的定单可能无法从经销商库存中得到满足，或者客户需要一些特殊技术技能而经销商并不具备。
在过去，无论是经销商还是制造商主要通过增加库存和人员来解决这些问题。
但现在，现代信息技术系统提供了第三种解决方法，通过经销商一体化使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他经销商所获得。
经销商一体化可以用来解决与库存、服务都相关的问题：在库存方面，经销商一体化可用来创造一个覆盖整个经销网络的库存池，总成本更低而服务水平提高；同样，通过将有关需求引导到最适合解决问题的经销商那里，经销商一体化可用于满足客户的特殊技术服务要求。
当经销商之间有着先进的信息系统允许经销商相互查看库存，一体化物流系统可以低成本和有效地运输零部件时，可以通过经销商一体化来实现供应链总库存的降低和供应链客户服务水平的提高。
这种经销商一体化安排中，每一个经销商可以通过查看其他经销商的库存来确定所需要的产品或零部件，经销商们也有义务按照签订的合约在一定的条件下交换产品并支付一致同意的报酬。
这种安排改善了每一个经销商那里的服务水平，并降低了整个供应链所需库存的总成本。
同时，经销商一体化可以用于改善每一个经销商的外在技术能力和对非常规客户需求做出反应的能力。
在这里，不同的经销商培养了不同领域内的能力，一个客户特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。
供应链库存和供应链总成本供应链库存是供应链运作过程中必须的、为了应付各种不确定性而存在的为满足最终客户需求而准备的产品，包括最终产品和半成品。
考察供应链库存不能从单个企业来看，也许厂家的库存为0，但代理商库存和经销商库存却很高，那么整个供应链的库存就很高。
虽然库存是供应链运作必须的，但是库存的存在危害也是显而易见的，当库存不能卖到最终客户手中时，将成为一文不值的废物，谁拥有这些卖不出去的库存谁就要承担风险。
另外由于供应链激励政策原因和需求判断失误等也会带来大量呆滞的库存。
由于库存产生的原因很复杂，因此库存优化成为供应链管理理论界和企业界头痛的问题。
供应链总成本的概念也很复杂，过去我们核算成本总是以运输成本、制造成本、运作成本、库存成本等各个单项来考察。
其实，这些成本中很多成本是相联系的，一个极端的例子是用很慢的运输方式来运海鲜，运输成本可能很低，结果库存损失却很大，因为这样运输很可能海鲜变质而没有人买了。
IT产品是贬值很快的产品，如果运输IT产品采用很慢的方式，那么在途时间很长就会使库存在途折损很高。
实施供应链管理的原则和步骤为了更好的实施供应链管理，需要遵循七项原则：1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。
传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务。
供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。
一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3.倾听市场的需求信息。
销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
4.时间延迟。
由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。
例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。
5.与供应商建立双赢的合作策略。
迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
6.在整个供应链领域建立信息系统。
信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。