人才发展战略是企业战略致胜的关
本科论文--浅析企业文化与人力资源管理的关系

浅析企业文化与人力资源管理的关系摘要:企业文化建设是人力资源管理的重要组成部分,企业文化是企业全体人员言行的集合,是一种管理文化,是管理的最高境界,它为人力资源创造了良好的开发环境。
本文从分析企业文化的内涵出发,阐述企业文化在人力资源管理中起着重要的作用,并基于企业管理中企业文化与人力资源管理之间的密切关系,分析我国企业文化建设存在问题,就如何将企业文化建设与人力资源开发的有机融合提出了相应的对策,进一步提升企业的竞争力。
关键字:企业文化人力资源管理文化建设一、企业文化的内涵企业文化是企业全体人员言行的集合,是企业在运作过程中形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。
作为一种全新的管理理念,崭新的管理文化,企业文化具有人本性的特点,表达了一种企业文化的“人文"力量,它从更高的起点来研究企业管理,寻求推动企业发展的源动力,这与将人力资源作为企业的第一资源来进行开发和管理,从而实现企业的战略目标、获取价值最大化是一致的。
因此,企业文化在人力资源管理中起着至关重要的作用。
随着知识经济的到来,人力资源核心地位的确定,研究人力资源管理中的企业文化管理,将带来企业高效率的良性循环,成为企业发展的助推器,是企业保持竞争优势的有效途径.作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体,企业文化产生于企业自身,同时会对企业的方方面面产生影响,尤其与人力资源管理有着密切的关系。
美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出:“人力资源的真正关注点就是组织文化,以及它的变革和管理。
文化与组织战略、结构紧密相连,并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响.”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容.因为人力资源开发管理的最终目的,不但是为人性发展寻求一条科学途径,也要使群体组织的力量得到最大化发挥,取得优异的组织效益。
企业致胜的三大法宝

企业致胜的三大法宝
管人靠绩效考核;
管事靠流程标准;
企业发展靠战略;
这是企业致胜的三件法宝。
中国的民营企业,特别是发展中的企业,这三条并没有用熟,用的还是有各自特色的一套。
就是有,也是装装样子,认真审查,就知是假的。
先讲如何管事,因为只有管好事,才能管好人。
管事,就必须用流程,规范每一件事必须按什么样的流程来走。
不需要每件事都要领导亲自参与才能办成,就象一个全自动化的机器一样,老板或总经理在不在现场都是一个样,这才是有效的流程。
流程能避免任人唯亲,能避免官僚作风,能避免投机取巧,能有效防范风险。
人才发展战略是企业战略致胜的关键

摘要:拓人才市场,挖人才潜力,培养跨世纪的人才,成就跨世纪的企业发展战略。
中国计算机世界出版服务公司(ccw)成立于1980年9月,由电子工业部科技情报研究所与美国idg集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。
18年来,ccw已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点,以与电子情报所合作创办的《it经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的it类新闻出版企业。
1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。
竞争的焦点表现为人才的竞争。
借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。
而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。
为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。
根据公司发展规划及员工队伍的特点,ccw 制定了人才发展战略:以实现良好的社会经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化it报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。
简而言之,其特点为:1、一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
天正电气:人才战略致胜市场——本刊专访浙江天正电气股份有限公司人力资源总监叶玲

叶玲 指 出, “ 其他 的措施 都是 这
四个 字 的延 伸 ,先人 后事 很好 地 概括 天正电气 的用人理念和人才 战略 ,
从体 系上 确保员 工获得 具有前 瞻性 的
标 准化能 力提 升训练 。它 的成 立体 现
股 的机会 ,成为公 司 的股 东 ,用 另一 种 方式 实现 了创业 的 目标。就如 高天
为企 业 的一份 子 ,就要 建立利 益共 同
成果 。”
0 体 ,让员 工共 同分享公 司高速 发展 的 5 0强 ” 发 布 会 。 天 正 集 团 再 次 入 围 ,名 列 2 1 0 1中相关 需要 ,企业
马 上就 能用 上 ,前后 衔接 得严 丝 合 缝 。如果 不是 这样 ,人走 了再
急 急 忙忙地 找 , 岗位 肯定 会有 断
档 ,这会 困扰企业 的发展 。”
“ 实 ,天正 电气 的人 才 战 其
略可 以归结 为四个 字: 先人后事 。 ”
啊团 电|技术 2 1 第1期 | I O年 2 l
企 业 报 道
立 即聘 用他 们 ,即使 当时并 不 知 道他们要做什 么具体 的工作 。 “ 才 肯定 不会 缺 工作 ,企 人
业不 能 等有 需求 的时 候再 去找 人 才 ,而是 要一 看 到人 才就要 马 上 抓 住 。” 叶玲 指 出, “ 引进 相 在 关 人 才时 ,公 司 可能 没有 这种 需
习能力 ,尽可 能多 的为员 工提供 多层 次 的培训 。 “ 次与香 港大 学专业 进 本
大 资本 。 “ 以人 为本 ,要 以人 的发 展
为本 ,这是 最 大的 以人为 本。”叶玲 强调 , “ 员工 真正认 同企业 ,视 已 让
流不进 来 ,即使 现在钱赚 得再 多 ,以
战略人力资源

战略人力资源战略人力资源(Strategic Human Resource)是一种针对企业长期发展规划和竞争环境变化的战略性人力资源管理方法。
正是通过这种方法,企业才能创造和维持其竞争优势,为全体员工和利益相关者带来长远而可持续的价值。
战略人力资源的初衷是将人力资源的管理和企业整体战略对接。
这个目标是通过人力资源部门和高层管理层的协作实现的,他们共同开发、实施和评估有效的人力资源管理策略。
这些策略不仅要改进员工的绩效,还要增强企业的创新能力和持续增长的动力。
同时,制定这些策略还需考虑员工的培训、收入水平、雇佣政策和职业发展等多个因素,确保员工的工作质量和生活水平。
战略人力资源已经成为世界各大企业的必需品。
战略人力资源随着全球化和市场竞争的加剧,成为企业致胜的铁的法宝。
随着公司企业战略的转变,人力资源管理的方法也需要不断更新和改进。
人力资源部门必须把自己定位为企业全球竞争需要的核心力量之一,并通过不断创新,完善其中各项管理,确保员工在公司内发挥最大的价值。
那么战略人力资源的优势究竟有什么呢?首先,他能实现员工和公司之间的共享目标。
员工的个人和公司的发展目标之间的协调可能是企业成功的关键因素。
此时,人力资源管理部门就需要相应的工具和方法来解决这个问题。
通过制定合适的课程,支持员工的职业生涯规划,开发适合员工发展的培训项目,建立绩效评估制度等等方法,可以有效地管理员工并推动公司的长期发展。
其次,战略人力资源能够重视员工的创新能力。
现代企业对员工的创新能力要求越来越高,因此企业的管理者们需要寻找规模更大的公司和更具独特性的方法来管理员工的创新能力。
战略人力资源不仅需要让员工自由地发挥出他们的想象力,同时还需要为员工提供一个适宜的工作环境和与其他行业专业人士的交流机会等资源,使他们有能力更好的创新和为公司带来更多的价值。
此外,战略人力资源还能使员工保持个人动力。
优秀的员工经理人员在认为自己有能力为公司带来重要的贡献时会感到充满动力。
企业文化手册

企业文化手册第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部目录第一篇:公司企业文化手册第二篇:企业文化手册内容第三篇:企业文化手册第四篇:企业文化手册第五篇:企业文化手册大纲正文第一篇:公司企业文化手册公司企业文化手册企业文化就是企业做事的准则及习惯方式。
通过对公司的文化分析,将公司企业文化定义为三个层次:1. 理念层企业文化──使命与远景、企业精神、经营理念、核心价值观。
2. 制度层企业文化──质量方针、经营模式、内部机制、规章制度等。
3. 行为层企业文化──企业形象、口号、歌曲、礼仪、仪式等外化的活动。
一、企业精神企业精神:勇于拼搏进取、发挥团队力量、共创辉煌。
公司坚信优良的企业精神是员工重要的精神食粮,也是员工不断进取、赢得市场竞争优势的动力源泉。
公司崇尚拼搏进取的企业精神,崇尚团队协作的工作作风,凝聚全体员工的智慧与力量,共创企业辉煌。
二、核心价值观速度、团队、忠诚、执着、创新。
1.速度——果断决策、快速服务、高效运作;迅速行动、及时响应市场,永远领先一步。
2.团队——优势互补、相互协作,创造激情、高效、目标一致、同舟共济、勇于挑战的团队。
3.忠诚——光明磊落、忠于企业、诚信为本。
4.执着——坚定不移、知难勇进、永不放弃、始终如一地对事业和生活积极追求。
5.创新——不断改进、挑战自我、超越自我、完善新体制、研发新成果、拓展新领域。
三、经营理念培养优秀人才、实施完善体制、共享企业成果。
人才是企业兴旺发达之本。
有了人才,企业才有希望。
有了人才,企业才会发展。
有了人才,企业必定成功。
人才是企业生存、发展的重要因素。
公司不断建立完善的企业制度,并且不折不扣地落实执行、保障企业竞争力的不断强化,从而不断实现企业目标。
公司与员工共同分享企业创造的成果,激励员工不断进取,为公司的发展进一步贡献力量。
九、发展战略、质量方针、服务准则1.发展战略。
第一阶段:抓两头、建网络、稳队伍、练内功。
完善客户关系管理,拓展营销网络、稳定员工队伍、提高组织效能,通过自身管理水平的提升,巩固企业的核心竞争优势。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型

a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势(方向)
战略
技能 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动
政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力(行政体系自 身的科学有效性更为重 要)。 事物发展因素的主要维度: 质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。
组织的高于一切的目标
• 按照员工的数量来衡量,公司增长的速度有多快? • 公司在设法留住员工方面做得怎么样?
• 对员工的奖励怎么样? • 员工得到了多好的培训?
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的 沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
7s 评估问题清单 – 共享价值观
如果业务/组织运作得非常完美,哪些关键的事情将会发生? • 如果我是隐形的,当我在组织内走来走去时,我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象? • 如果我是隐形的,当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场, 我将听到哪些主题?
如果组织非常成功,10年后我们将在哪里? • 如果你考虑出售这个成功的业务/组织,你会怎样向可能的买主描述它? • 你会怎样向可能的买主描述公司的使命?
正确的方法 组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法(在公司或个 人的行为中体现)这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工 组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
战略领导力的本质和特点

战略领导力的本质与特点要深入理解战略领导力的本质与特点,自然不能不从它与战略的内涵及其关系的分析开始。
通常认为,战略具有三个最基本的要素,即战略是一种思想,一种计划,一种行动。
战略的本质与起点是思想;法国著名战略家博弗尔就说过:“战略就是思想方法。
”战略的目标与终点是行动,否则思想就会成为空谈;思想与行动之间的桥梁,就是计划、方案,借助于计划、方案与战略实施的主体,即战略家、战略领导者,使三者构成完整的有机整体。
因此,从角色上说,战略家包括战略思想家、战略谋划家、战略实施与指挥家。
三种角色可以集于一身,也可以分别由不同的领导者担任。
战略领导者的战略思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略领导力研究的范畴。
现代领导学强调,领导不能离开被领导者,不能离开一定的组织或团队而存在。
具有一定规模的组织一般都有三个层级,即战略领导层、运行层与团队层。
而处于战略领导层的领导者,尤其是主要领导,就是战略领导者。
所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员,尤其是指高层次的主要领导者。
广义上说,战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。
战略领导力,主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
英国著名领导学专家约翰。
阿代尔曾说:“战略领导人职责的根本特征是对整体负责,为整体行事。
”这种能力概括地说,就是战略领导人应具备的为整体行事的能力;同时,它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力,这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。
所以,战略领导力最本质的含义就是战略领导人(或每一个领导者)的核心领导力。
著名战略领导力专家谭小芳教师表示,所谓战略领导力,是指领导者选择战略的能力与执行战略的能力。
领导者是战略决策者。
领导者的战略决策对组织的存在与发展具有决定性的影响。
领导者又是战略执行者。
领导者只有把自己及其团队所制定的组织战略付诸行动、变成现实,才能够表达存在意义与工作价值。
领导者的选择能力与执行能力,取决于领导者的领导力。
企业价值观的口号

企业价值观的口号企业价值观的口号11、心事宜诚,才华宜蕴。
2、主动出击,抢得先机,活动有序,提高效率。
3、爱岗敬业.开拓进取.创新服务.放眼未来。
4、团队—企业必须建立优秀的团队,以团队制胜。
5、不要等待机会,而要创造机会。
6、我们的人才观—遵守规则,认可公司理念。
7、责任—责任心就是竞争力,责任感就是凝聚力。
8、重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺。
9、德—修身重德,事业生根。
10、我们的价值观—真.善.美。
11、热情服务.转变观念.增强知识.迎接挑战。
12、虚心明理,实心却欲。
13、市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局。
14、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。
15、我们的使命—为社会提供优质产品,为员工创造发挥舞台。
16、诚—心事宜诚,才华意蕴。
17、事无三思总有败,人能百忍自无忧。
18、不绷紧质量的弦,弹不了市场的调。
19、腾飞始于无止境的追求。
20、我们的质量方针—不断改进,追求完美。
21、宽—心常圆满,天下宽平。
企业价值观的口号21、华为公司:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
2、沃尔玛公司:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西。
3、星巴克:为客人煮好每一杯咖啡。
4、通用电器(GE):使世界更光明。
5、世界会向那些有远大目标和远见的人让出一条路。
6、增员就是:增援——帮手;增源——业绩________;增缘——人际关系;增元——收入;增远——寿险生命。
7、会而不议,议而不决,决而不行,这样的会议属最浪费行为。
8、新奥,我们共同的家园;创新,我们共同的考验。
9、不良品的出现是技术问题,流出则是管理问题。
10、质量是制造出来的,而不是靠检验出来的。
11、优质产品——走向世界的桥梁!12、质量——好的推销员。
13、咱们依靠企业生存,企业依靠咱们发展。
14、安全是企业的性命,质量是效益的源泉。
15、自尊自信自强,做企业信任;开拓进取创新,创企业辉煌。
商战如兵站 《孙子兵法》中的企业制胜之道

商战如兵站《孙子兵法》中的企业制胜之道看清了未来,才能指导今天的工作! 看清了本质,才能抓住今天工作的要点!欧赛斯的品牌战略本质上就是一眼看到底的策划思维,是事业取胜的思维方式。
优秀企业的成功先布局、再落子;先战略定位,构建致胜的体系,打造品牌核心运营能力及品牌核心资产积累的复利能力,再在致胜的体系下发动一场场战役;战略的根本性目的在于积累企业的根本性资产,今天我们的每一个动作,都要在50年后还持续的给我们创造效益。
-------孙子兵法是中国军事战略思想之大成,《孙子兵法》既是一部兵书,有“用兵之法,全胜为上”这样的军事谋略;也是一部优秀的文学著作,有“知彼知己,百战不殆”,“攻其无备,出其不意”这样脍炙人口的名言。
我们必需看到早在20世纪60年代,日本就把《孙子兵法》引进了企业管理。
日本企业家大桥武夫的《兵法经营学》就是讲述如何将兵争战术运用于商战的,其中特别强调以《孙子兵法》管理企业。
他在一家东洋钟表公司濒临倒闭之际,毅然接管其中之一的小石川工厂,他运用《孙子兵法》管理这家企业,图片很快使企业起死回生。
他重建的东洋精密公司也声名远扬。
美国通用汽车公司的史密斯自称他的经营之道来自中国的《孙子兵法》。
美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说:“你想成为管理人才吗?必须去读《孙子兵法》!”美国诺克斯韦尔公司的顾问杰拉德尔·麦克森,就直言不讳地说过,他在一次经营中,运用《孙子兵法》中“出奇制胜”的谋略,赚了1亿多美元。
因此他认为,《孙子兵法》的谋略思想,非常适合指导商业战场。
商场如同兵站,充满了竞争,充满了谋略和智慧的较量。
欧赛斯在《孙子兵法》中总结出了深刻的企业致胜之道,希望能让企业在商战中赢得主动,获得胜利。
1、做好自己:故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待;吾恃其不攻,恃吾有所不可攻也。
用兵打仗的法则是:不要侥幸指望敌人不来侵犯,而要依靠自己应付敌人侵犯的充分准备;不要侥幸指望敌人不来进攻我,而要依靠自己有着使敌人不敢进攻我的强大实力。
冠粤:以人为本的人才战略

——
黑
善
理 者要 学会 在 适 当的场合 做部 下 的配 成功的放权 .绝不是一个 简单 的推
福利来激发其工作热情 , 而形 成 良好 从
的工作业绩 。从长期激励来 看 ,企业的
从 强 调 对 物 的 管 理 转 向 重 视 对 人 角 ,适当放权 。 的管理 , 管理 领域中一个划时代 的进 是
务审计部 、 综合事 务部 党群工作部 工 享有成长的条件 。对于 员工的培养 . 冠 成长 的平台之 外 还为他们提供建功立 会等八个职能部 门 . 四个部门都与企 粤也一直坚持有 系统 、 后 有计 划的培训 工 业的发展 空间 。企业 实行 工效与 奖励
2 3
0 ,0 6 82 o
聚 力。
已成 为当代先进管理思想的重要组成部 人才 的基本方式 。冠粤确定 了每一级管
分 。 公 司 管 理 领 域 ,一 个 公 司 的成 败 理 人员的工作 职责和权力范围 .以免 出 在 主 要 取 决 于能 不能 充 分 发 挥 蕴 藏 在 职 员 现 有 事 无 人 干 ,一 事 人 人 干 的 怪 现 象 。
人才激励。 冠粤深谙: 无论是 中、 高
同. 冠粤 自成 立之初就设 立了人力资源 同时.还 为他 们办理 户口迁入 .档案转 层 管理 人 员还 是 一 线 员 工 都 是 公 司 的支 部 .把人作 为企 业发展的一种资源 ,以 入 .家属 随迁 等等事 项 .解决了他们的 柱 . 如何 更好 地 激 励 员 工 . 掘 其 潜 力 . 挖 现代企业人 才理 念 价值 标准 .重视人 后顾之忧 。
员 工 要 将 自 己 的利 益 与 公 司 的 利 益 挂 步 。 而把 人当作 一种使组织在激 烈竞争 卸 转移责任 的过程 。而 是要 为 间 : 权 是 一 个 企 放 钩 .因此 ,冠粤 以期权 .分红 股权的 能 中生存 发展 始终充满 生机 和活 力 形式增强 员工的归属 感 , 增加企业的凝 的特 殊资源来刻意地 发掘 科学地管理 业发展 的必经 之路 . 也是企业培养管理
基于企业战略的人才培养体系构建探讨

基于企业战略的人才培养体系构建探讨作者:陈鹏石磊来源:《现代企业文化》2019年第34期中图分类号:F241 文献标识:A 文章编号:1674-1145(2019)12-169-03摘要伴随着国内经济水平的持续增长,企业要想提升自身业绩,就需要持续推进自身的管控能力建设,完善全体职工的培养体系。
本文通过对企业战略以及人才战略的分析,论述人才培养体系建立的方式,并基于战略的设计培养计划,搭建培训保障体系,助推企业人才的有效培养。
关键词企业战略人才培养体系保障机制人才是最宝贵、最重要的战略资源,是企业未来发展的最重要的核心资源之一。
不少企业把人才的来源定位在外部引进,其次才是内部培养。
事实说明,成功企业的人才,一般都是由企业内部自己培养的,培养人才的有效性,也就成为了企业在市场竞争中致胜的关键要素之一。
一、人才培养体系概述人才通常是指具备高超的创新、创造能力以及过硬的专业技术能力的人。
人才培养是对人才进行教育、训练的过程。
被选拔的人才培养对象,一般都需要经过培养训练,才能成为企业各岗位的专业人才。
建设高水平的人才培养体系,是提高人才培养能力的具体化。
“凿井者,起于三寸之坎,以就万仞之深。
”一个企业的人才培养体系,需要从员工职业规划的每一个阶段入手,形成完整的体系。
员工进入这个体系,进入“成长环境”,从而得到有针对性的有效成长。
二、企业战略对于人才培养的重要性战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
如果选择了一种战略,企业即在不同的竞争方式中作出了选择。
企业的竞争说到底是人才的竞争,人才为本。
千秋大业,如何开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才的积极作用,是摆在企业面前的重要课题。
笔者认为,在当前市场竞争日益激烈的新形势下,只有以企业发展战略为指导,通过制度建设、能力培养和机制创新,探索符合企业实际的人才培养、使用、管理的新方式,才能促进企业的健康可持续发展。
人力资源战略管理

人力资源战略管理人力资源战略管理是指企业或组织制定和执行人力资源管理策略以保证企业或组织的长期成功发展的过程。
人力资源战略管理旨在确保组织拥有适当的人才,使组织的资源得到充分利用并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
如今,企业越来越意识到,人力资源是企业发展的重要基石,而人力资源战略管理则是取得成功的关键所在。
下面将从人力资源战略的构成、实施和影响等方面进行探讨。
一、人力资源战略的构成人力资源战略是企业或组织制定和执行人力资源管理策略以保证成功发展的过程。
其中,主要包括以下几个方面:1. 人力资源策略的制定制定人力资源管理策略是人力资源战略的第一步,它涉及到企业或组织的整体规划和组织结构的设计。
在制定人力资源策略时,应该考虑到企业的核心价值、使命、愿景,同时还应对员工招聘、培训、激励和升职晋升等方面进行全面的规划和设计。
2. 人力资源招募策略的制定人力资源招募策略是企业为招募和吸引优秀人才而采用的战略计划。
在制定人力资源招募策略时,应该考虑到企业所需的人才类型和数量,招聘渠道的选择以及招聘方案和招聘费用的预算等方面。
3. 人力资源培训策略的制定人力资源培训策略是企业为提升员工技能和知识而采用的战略计划。
在制定人力资源培训策略时,应该考虑到企业的培训需求和预算,以及员工所需要的培训课程和培训方式等因素。
4. 人力资源激励策略的制定人力资源激励策略是企业为激励员工积极性、提高工作效率和创新能力而采用的战略计划。
在制定人力资源激励策略时,应该考虑到员工的个性和特长,并结合企业的激励政策和考核标准等因素。
5. 人力资源升职晋升策略的制定人力资源升职晋升策略是企业为推动员工的职业发展和提升企业竞争力而采用的战略计划。
在制定人力资源升职晋升策略时,应该考虑到员工的工作表现和成就,以及公司内部管理体系和晋升标准等因素。
二、人力资源战略的实施人力资源战略的实施是指将人力资源管理策略付诸实践的过程。
在实施人力资源战略时,企业应该注重以下几个方面:1. 执行人力资源计划企业应该制定详细的人力资源计划,并按照计划进行招聘、培训、激励、升职等方面的管理工作,及时对计划进行调整和修正。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示(pdf 16)

量标准:这个企业能否 于技术资源、财 业。
·美国经济显得越来越不景 ( Number ·核心企业 跻 身 于 同 行 业 的 前 两 力资源,应将这 ·到 1984 年末,通用各企业在
气,通货膨胀日趋严重,生 One, Number ·高科技企业 名)。
些 资 源 投 入 具 市场上频频占领统治地位。
(一)精简机构,消除官僚主义
1981 年,当杰克·韦尔奇执掌公司时,公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟 钝,在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为:层次重叠产生阻断与隔离,造成曲解和误 会,导致效率低下。为改变官僚主义状况,他着手改革内部管理体制,减少管理层次和 冗员,将原来 8 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后 的几年间,砍掉了 25%的企业,削减了 10 多万份工作,将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病,大大提 高了竞争能力和反应速度。
相较之下,一些竞争对手的 西格玛(注 2) 产 制 造 过 程 文化促使目标实现。 有 更 多 的 人 力 户,净收益增加 (1996 年公司
质量技高一筹。
质 量 等 级 的 的质量管理, ·唤起员工的热情,敦 和物力资源。 从与质量相关的节约中得到 2 亿
公司。
还 应 用 于 商 促他们参加质量行动,
通用的成功经验告诉我们:只有彻底消除企业内的官僚主义,去掉企业过多的脂肪, 改善企业体质,才能使企业对形势的变化做出机敏的反应,在竞争中站稳脚跟。
(二)倡导“速度、精简与自信”
“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后,韦尔奇开始倡导“速度、简洁与 自信”。因为缺乏速度,在未来必定会走上死亡的道路,只有速度够快的公司才能够生 存;精简,即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而 清楚易懂;自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源 于精简,精简的基础则是自信。不论在美国还是中国,速度、简洁和自信都将为企业带 来蓬勃的生机和活力。
如何进行战略性人才储备

如何进行战略性人才储备【案例】A公司是山东一家知名民营科技企业,近年来取得突飞猛进的发展。
然而随着市场扩大,公司的各种资源被利用到了极限,市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。
管理层明显感到在用人上捉襟见肘,顾此失彼,公司发展后劲不足,发展速度趋于下降。
【分析】A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要,及人力资源与公司发展脱节。
这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。
如下图所示,当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时,就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面),这时高速成长带来的副作用也显现出来:员工满负荷工作,身体透支、知识老化、效率下降;市场服务能力不足,产品质量下降;技术储备缺乏人力推动,无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型;后续激励不足,员工跳槽等等。
人才储备不足,轻则会减慢企业发展速度,重则可能被企业自己的快速成长拖死。
【诊断】所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼,使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。
由此可见,战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的,它服从和服务于公司的长远发展,包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
为企业发展战略服务战略性人才储备以企业战略为指导,并构成企业战略的重要组成部分,战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。
战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。
理想情况下,它应使资源与变化的环境,尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配,以达到所有者的预期。
在对未来发展预期的基础上,就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求,包括人员数量、结构,人员所拥有的知识、能力和水平等。
同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。
更多精彩内容推荐:医药保健品行业"八大原罪".做的,并且也成功了。
试问:你以前所在的企业是什么资源条件?你的团队是怎样的执行力?你所在企业的企业文化底蕴如何?产品如何?┅┅二、掌门人(老板)目光短浅史玉柱为什么要还款?我想更多是"诚信"。
过五关斩六将-中小企业生存发展攻略

过五关
关 混
乱
生存
发展
第一关是什么?
第一关 管理关
WTO前总干事莫尔说:
中国民企管理水平非常滞后! .相当于日本1930年以前 .相当于英国100年以前 .相当于美国1896年以前
IBM
1993年,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企 业文化而变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临 着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了 坟墓”。
第二关 资本关
1、英雄难过资本关。
2、资本观。
⑴、更新财富的价值观。
小富即安。 树大招风。 财散才聚,财聚才散。
⑵、君子爱财,取之有道。
李嘉诚ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ录:
“建立个人和企业的良好信誉,这 是资产负债表中见不到,却是价值无限 的资产。”
“一个有使命感的企业家,应该努 力坚持走一条正道,这样我相信大家一 定可以得到不同程度的成就。”
1997年3月27日,历时三年八易其稿、103条的《华 为基本法》最后一次审稿。至此,改革开放以来,我 国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华 为和任正非完成了一次自我超越,走出了混沌。
⑵、反思我们对制度的态度
⑶、制度文化。
3、无为而治
企业管理要经历三个阶段
⑴、人治 ⑵、法治 ⑶、文治
败于管理的案例: 哈慈
1987年 借2万在一中学7平米的地下室创业。 1989年到1993年 ,从139万到1。3个亿。 1996年9月25日,哈慈集团成为国内医疗保健行业第一家上市公司。 1996年、1997年、1998年哈慈每股收益分別為0.60元、0.45元、0.47元。 1998年,哈慈股份业绩达到顶峰,净利1.4亿元。 管理本来混乱,98开始多元化经营,扩大混乱。 因在2002年、2003年和2004年连续亏损, 哈慈股份有限公司的股票自2005年9月22日起终止上市, 哈慈从此成为黑龙江省首支退市股票,企业就此没落。
如何提高人力资源企业自身“供给”能力

如何提高人力资源企业自身“供给”能力作者:诺姆四达集团“供给侧改革”横空出世,成为近期高层讲话中的高频词,也成为中国经济发展的新思路。
“供给侧”是相对于“需求侧”而言的,就是改变供给的结构,提供更高质量、更高性价比的商品和服务,使供给和需求在高水平、合理结构上对接。
经过多年的探索和发展,中国人力资源服务业已初具规模。
全国各类人力资源服务机构已达3万余家,从业人员超过50万人,2015年全国行业营业总收入近万亿元。
但我们应该看到,中国人力资源服务业还处于初级阶段,人力资源机构提供的服务还是以人才派遣、人事(人力资源)外包、招聘等为主,产品的同质化程度很高,竞争的主要方法是“价格战”。
经济领域的供给侧改革对人力资源服务提出了新的要求,也给中国人力资源服务产业转型发展提供了良好的机遇,人力资源企业应当抓住这一时期,通过以下三个方面,用供给能力的提升带动企业的转型发展。
全面准确把握服务需求的本质性变化趋势随着中国经济、社会和技术的发展,企业人力资源管理已经开始了重大转型和变革,社会的人才观、人力资源结构和状态、人力资源的管理理念、管理内容工具和技术等等都发生着巨大的变化。
作为人力资源服务机构,我们应该感受到企业人力资源管理的转型和变革的趋势,准确预测其变革的方向和未来。
企业对人力资源服务需求变化的总体的趋势是由“量”的规模性服务到“质”的结构性服务变化。
具体有以下几个方面:1. 从“信息中介、基础操作服务”为主向“知识化、智能化服务”为主的方向转型在过去相当长的一个时期,人力资源服务主要是信息中介(如招聘服务),基础操作服务(如人事外包、档案管理)等。
此类服务的发展趋势必将是使用科技手段进行服务产品的标准化,通过智能化的方式自动实现全覆盖无时差的服务,并在信息中介的基础上提供具有附加价值的知识化服务。
比如,在招聘服务中增加测评服务和培训服务,在人事外包服务中提供医疗、保险、福利等服务。
简单的基础服务将会越来越倚重互联网营销和服务模式,如果这种趋势成立,则此类服务领域极有可能被互联网公司逐步取代,人力资源公司如果想在此领域继续耕耘,必须在基本服务基础上提供更多有知识、有技术含量的增值服务。
"让"红色引擎"引领企业发展--奥克斯人本党建的启示

"让"红色引擎"引领企业发展--奥克斯人本党建的启示夏行【摘要】人是企业发展第一生产力,也是企业党建的第一要素。
奥克斯人一直认为,只有重视人的价值的企业,才会拥有旺盛的生命。
奥克斯集团人本党建以人为核心,融合活力、智慧、绩效、品牌、幸福“五维党建”理念,真正使党组织这一“红色引擎”成为引领企业走向成功的致胜武器。
【期刊名称】《宁波通讯》【年(卷),期】2013(000)021【总页数】1页(P70-70)【关键词】奥克斯集团;企业发展;企业党建;人本;引擎;第一生产力;人的价值;党组织【作者】夏行【作者单位】宁波市委政策研究室;【正文语种】中文【中图分类】F426.63人是企业发展第一生产力,也是企业党建的第一要素。
奥克斯人一直认为,只有重视人的价值的企业,才会拥有旺盛的生命。
奥克斯集团人本党建以人为核心,融合活力、智慧、绩效、品牌、幸福“五维党建”理念,真正使党组织这一“红色引擎”成为引领企业走向成功的致胜武器。
启示一:企业党建是一种影响的辐射,要在企业职工群众中发挥政治核心作用,关键是党组织自身要有活力。
奥克斯集团党委始终着眼“组织有活力、制度有活力、队伍有活力、活动有活力”的“四活力”目标,建立健全班子双向进入、关怀帮扶员工等长效机制,制定实施“党员成长指数管理”、“党员功过簿”等措施,组织开展“双强争先”、“党建•青春季”等活动,从而全方位激发了党组织和党员活力,带动广大职工立足岗位创先争优。
启示二:党建是一种优势的放大,要以智慧理念扩大自身的影响力、帮助企业提升软实力。
奥克斯集团将智慧党建作为重要载体,在建立OA管理、电子党务等系统,搭建数字化、智能化党建工作平台的基础上,精心设计“八大要素”引才模型,全面开展党员人才“三培养”,着力抓好全方位指标考评制度落实,并以“学习是人生的伴侣”的理念倡导学习型党组织建设,努力以精细化的制度管理和人性化的思想政治工作拓展“智慧党建”的内涵与外延,较好地促进了集团软硬件智慧力的“双提升”。
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人才发展战略是企业战略致胜的关The document was prepared on January 2, 2021人才发展战略是企业战略致胜的关----也谈人力资源的开发与经营摘要:拓人才市场,挖人才潜力,培养跨世纪的人才,成就跨世纪的企业发展战略。
中国计算机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由电子工业部科技情报研究所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。
18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。
1997年广告营业额达到亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额亿元。
近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。
竞争的焦点表现为人才的竞争。
借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。
而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。
为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。
根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略:以实现良好的社会经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。
简而言之,其特点为:1、一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要内容,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。
3、三个规律:遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。
公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。
公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。
年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、招聘遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源问题。
面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。
近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、考核在人事考评上,实行目标管理,分级考核。
总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。
建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。
编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。
适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。
三、培训只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。
为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。
培训按地域分为国内评训与国外评训,司内培训与司外培训。
按岗位分为在岗培训、离岗培训。
按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。
培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。
为了学习国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位,目前公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。
不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、激励有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。
公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。
公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。
不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。
2、晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。
3、技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。
6、长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外旅游等激励。
五、保障1、在用工制度上,一律合同管理。
在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。
而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。
通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。
3、建立现代化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构“体制驱动行为”。
18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。
随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。
人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。
为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“计算机世界报社”、“国际电子报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应"集团化统一管理,分公司独立运作"的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现问题,解决问题。
服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。
公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务;企业策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。
在机构设置上,公司不搞“大而全”,公司两报两刊均只负责编辑及广告经营,而录入、排版、印刷完全依靠社会力量承做。
专业化的知识结构、服务结构日趋合理,真正实行了“精兵简政,精兵强将”,不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。
人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步,难题不断,阻力重重。
但不能因为困难和阻力就气馁,就停止。
目前,公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业,但IT媒体的竞争也愈演愈烈,若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革,就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势,就很难实现快速高效的发展,也形不成公司跨世纪的整体优势。
在这方面,我们还要努力学习兄弟媒体的先进经验。
愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才,实现跨世纪的企业发展战略。