人才发展战略是企业战略致胜的关
企业致胜的三大法宝
企业致胜的三大法宝
管人靠绩效考核；
管事靠流程标准；
企业发展靠战略；
这是企业致胜的三件法宝。
中国的民营企业，特别是发展中的企业，这三条并没有用熟，用的还是有各自特色的一套。
就是有，也是装装样子，认真审查，就知是假的。
先讲如何管事，因为只有管好事，才能管好人。
管事，就必须用流程，规范每一件事必须按什么样的流程来走。
不需要每件事都要领导亲自参与才能办成，就象一个全自动化的机器一样，老板或总经理在不在现场都是一个样，这才是有效的流程。
流程能避免任人唯亲，能避免官僚作风，能避免投机取巧，能有效防范风险。
人才发展战略是企业战略致胜的关键
摘要：拓人才市场，挖人才潜力，培养跨世纪的人才，成就跨世纪的企业发展战略。
中国计算机世界出版服务公司（ccw）成立于1980年9月，由电子工业部科技情报研究所与美国idg集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。
18年来，ccw已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点，以与电子情报所合作创办的《it经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的it类新闻出版企业。
1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。
竞争的焦点表现为人才的竞争。
借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。
而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。
为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。
根据公司发展规划及员工队伍的特点，ccw 制定了人才发展战略：以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化it报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。
简而言之，其特点为：1、一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
天正电气：人才战略致胜市场——本刊专访浙江天正电气股份有限公司人力资源总监叶玲
叶玲 指 出， “ 其他 的措施 都是 这
四个 字 的延 伸 ，先人 后事 很好 地 概括 天正电气 的用人理念和人才 战略 ，
从体 系上 确保员 工获得 具有前 瞻性 的
标 准化能 力提 升训练 。它 的成 立体 现
股 的机会 ，成为公 司 的股 东 ，用 另一 种 方式 实现 了创业 的 目标。就如 高天
为企 业 的一份 子 ，就要 建立利 益共 同
成果 。”
０ 体 ，让员 工共 同分享公 司高速 发展 的 ５ ０强 ” 发 布 会 。 天 正 集 团 再 次 入 围 ，名 列 ２ １ ０ １中相关 需要 ，企业
马 上就 能用 上 ，前后 衔接 得严 丝 合 缝 。如果 不是 这样 ，人走 了再
急 急 忙忙地 找 ， 岗位 肯定 会有 断
档 ，这会 困扰企业 的发展 。”
“ 实 ，天正 电气 的人 才 战 其
略可 以归结 为四个 字： 先人后事 。 ”
啊团 电｜技术 ２ １ 第１期 ｜ Ｉ Ｏ年 ２ ｌ
企 业 报 道
立 即聘 用他 们 ，即使 当时并 不 知 道他们要做什 么具体 的工作 。 “ 才 肯定 不会 缺 工作 ，企 人
业不 能 等有 需求 的时 候再 去找 人 才 ，而是 要一 看 到人 才就要 马 上 抓 住 。” 叶玲 指 出， “ 引进 相 在 关 人 才时 ，公 司 可能 没有 这种 需
习能力 ，尽可 能多 的为员 工提供 多层 次 的培训 。 “ 次与香 港大 学专业 进 本
大 资本 。 “ 以人 为本 ，要 以人 的发 展
为本 ，这是 最 大的 以人为 本。”叶玲 强调 ， “ 员工 真正认 同企业 ，视 已 让
流不进 来 ，即使 现在钱赚 得再 多 ，以
战略型人才的培养
战略型人才的培养 Ting Bao was revised on January 6, 20021战略型人才战术型人才圈子类别：管理沙龙(未知)2009-3-30 10:47:00[][][] 你是一位战略型人才还是战术型人才在职场发展，对你而言这是个重要的问题!在我二十几年管理经验里，优秀的战略型人才大概只占人才的十分之一，像Jack Weltch、Andrew Grove这样的战略型人才更是万中取一了。
企业一直在找寻或培养战略型人才，因为战略型人才总是在企业发展过程中，扮演着积极且关键性的角色，企业在选择人才时候，战略性思考能力总是被放在条件之首位，尤其是管理类职位。
战术型的人才并非不重要，他们也是公司的中流砥柱，他们在公司里，扮演着执行战略的角色，没有一群战术型人才负责执行，再好的战略也只是纸上谈兵。
战术性人才一般都是在他们所在的专业领域表现突出，他们对自己的专业有深入的了解，最后爬升到该领域的专家。
有些杰出的战术性人才，在他们被晋升到更高的战略性职位后(像CEO，反而表现平平，甚至他自己也觉得工作充满挫折，一点快乐都没有，这就是因为他尚未培养足够战略性思考与能力，因为像CEO这类战略性的职位，需要的不是天天处理一般例行的事务，而是观察趋势的变化，启动变革来因应未来之变化与挑战，创新营运与管理模式，以应付日益激烈的竞争。
战略性人才应具备有哪些能力(一) 他们需要具备有战略思考的能力(二)他们要有创新思考的能力(三)他们要有预见未来变化的能力(四)他们要有设计战略实施方案的能力(五)他们要有果断决策的能力(六)他们要有杰出沟通愿景的能力(七)他们要有高尚人格的感召力战略性思考与能力是否可以培养或训练我个人认为战略性思考能力有一部分是来自天分，有一部分则是来自长期的自我修练，战略性能力不可能在短时间通过课堂训练而成，目前MBA学院很流行的”个案式教学法”，也许是一种不错的方式，透过研读案例，将自己置身于该案例的情境当中，提出你的观点对策，由于这类案例都没有标准答案，只能考验学生的观察、分析、归纳与对策能力，长久下来的确可以启发学生的战略思考高度与能力。
人才管理的驱动力及研究
人才管理的驱动力及研究人才是企业发展的核心竞争力，良好的人才管理是企业成功的关键。
企业需要根据市场环境和战略目标来制定人才管理策略，以激发和发展员工的潜力，提高员工的工作效率和工作质量。
本文将探讨人才管理的驱动力以及相关研究。
人才管理的驱动力可以归纳为内部驱动力和外部驱动力。
内部驱动力主要包括企业文化、价值观和员工参与感。
企业文化对人才管理起到重要的导向和激励作用。
一个积极向上、开放包容的企业文化可以吸引和留住优秀的人才。
价值观的一致性也是人才管理的关键要素。
企业应该明确并弘扬自己的价值观，让员工共同认同并为之努力。
员工参与感是指员工对组织的归属感和满意度。
当员工感到自己对企业的贡献得到认可时，他们会感到更加积极和有动力去工作。
外部驱动力主要包括竞争压力、人才供需关系和法律法规。
竞争压力的存在促使企业去寻找和培养更优秀的人才，以提高自身的竞争力。
人才供需关系也会影响人才管理。
当人才供应不足时，企业需要采取措施来留住现有人才，并提供相应的培训和发展机会来提高员工的工作技能和能力。
同时，法律法规对人才管理也起到重要的引导作用。
企业必须合法合规地管理人才，否则将可能面临法律风险和法律诉讼。
在人才管理研究方面，学者们对人才管理的影响因素和实施策略进行了深入的探讨。
其中，岗位适应理论指出，人才在具备一定的能力和技能后，要能够适应和适应各种岗位需求。
企业应该根据人才的能力和兴趣来安排适合的岗位，以提高员工的工作满意度和工作表现。
另外，学者们还研究了人才管理对企业绩效和创新的影响。
研究结果显示，有效的人才管理可以提高企业的绩效和创新能力。
此外，学者们也关注到了人才管理的效果评估和持续改进。
企业应该建立一套科学的人才管理评估体系，以了解人才管理的效果，并随时调整和改进人才管理策略。
例如，企业可以通过员工满意度调查、绩效评估和员工离职率来评估人才管理的效果，并根据评估结果来进行相应的改进。
综上所述，人才管理是企业致胜的关键之一。
战略人力资源
战略人力资源战略人力资源（Strategic Human Resource）是一种针对企业长期发展规划和竞争环境变化的战略性人力资源管理方法。
正是通过这种方法，企业才能创造和维持其竞争优势，为全体员工和利益相关者带来长远而可持续的价值。
战略人力资源的初衷是将人力资源的管理和企业整体战略对接。
这个目标是通过人力资源部门和高层管理层的协作实现的，他们共同开发、实施和评估有效的人力资源管理策略。
这些策略不仅要改进员工的绩效，还要增强企业的创新能力和持续增长的动力。
同时，制定这些策略还需考虑员工的培训、收入水平、雇佣政策和职业发展等多个因素，确保员工的工作质量和生活水平。
战略人力资源已经成为世界各大企业的必需品。
战略人力资源随着全球化和市场竞争的加剧，成为企业致胜的铁的法宝。
随着公司企业战略的转变，人力资源管理的方法也需要不断更新和改进。
人力资源部门必须把自己定位为企业全球竞争需要的核心力量之一，并通过不断创新，完善其中各项管理，确保员工在公司内发挥最大的价值。
那么战略人力资源的优势究竟有什么呢？首先，他能实现员工和公司之间的共享目标。
员工的个人和公司的发展目标之间的协调可能是企业成功的关键因素。
此时，人力资源管理部门就需要相应的工具和方法来解决这个问题。
通过制定合适的课程，支持员工的职业生涯规划，开发适合员工发展的培训项目，建立绩效评估制度等等方法，可以有效地管理员工并推动公司的长期发展。
其次，战略人力资源能够重视员工的创新能力。
现代企业对员工的创新能力要求越来越高，因此企业的管理者们需要寻找规模更大的公司和更具独特性的方法来管理员工的创新能力。
战略人力资源不仅需要让员工自由地发挥出他们的想象力，同时还需要为员工提供一个适宜的工作环境和与其他行业专业人士的交流机会等资源，使他们有能力更好的创新和为公司带来更多的价值。
此外，战略人力资源还能使员工保持个人动力。
优秀的员工经理人员在认为自己有能力为公司带来重要的贡献时会感到充满动力。
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
战略
技能 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动
政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力（行政体系自 身的科学有效性更为重 要）。 事物发展因素的主要维度： 质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。
组织的高于一切的目标
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？ • 公司在设法留住员工方面做得怎么样？
• 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的 沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
7s 评估问题清单 – 共享价值观
如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？ • 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象？ • 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场， 我将听到哪些主题？
如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？ • 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？ • 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？
正确的方法 组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工 组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
人力资源管理导论
第一章、人力资源管理导论1、人力资源指能够推动整个经济和社会开展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称2、人力资源的特性：价值有效性，一种资源必须首先是有使用价值，才会引起经济主体对其需求的欲望；稀缺性，包括显性稀缺与隐形稀缺，显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供应缺乏的现象。
隐形稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异，最后造成人力资源稀缺；难以模仿性，不仅来源于人力资源要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的开展历史、文化气氛以及特异能力的积累。
所谓人力致胜，具体说，只有企业的人力资源具有以上三种特性，企业才能致胜，才能持久的立于不败之地。
3、人力资源管理是组织的一项根本管理职能。
它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、开展和调整等一系列管理的过程。
工作生活质量：工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的平安感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。
4、人力资源管理的职能：获取，获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。
保持，保持员工的工作积极性及健康平安的工作环境。
开展，培训与职业规划。
评价，工作评价、绩效考核、士气调查等。
调整，人员调配、晋升系统和法律法规的调整。
人力资源管理的根本职能是相互联系、相互影响的，从而构成整个人力资源管理系统。
、5、直线经理人：拥有完成生产销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属工作，需要负责完成组织的根本目标。
而职能经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属，只协助直线经理人完成组织的目标。
人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定与阐述，为直线经理提供效劳，负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务；直线经理的责任在于执行、控制和反响。
人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人所特有的效劳职能。
煤矿企业文化知识竞赛试题及答案二
煤矿企业文化知识竞赛试题及答案二98、〕99、100、101、平朔公司“11456”发展目标就是〔到2014年原煤产量达到1.3亿吨〕；〔新增煤炭资源40亿吨〕；〔非煤产业年销售收入达到500亿元〕；〔新增600万千瓦装机能力〕。
102、平朔公司“5448”工作要求就是树立〔危机〕、〔责任〕、〔全局〕、〔团队〕、〔执行〕“五种意识”；推动〔体制〕、〔机制〕、〔管理〕、〔技术〕“四个创新”；〔实现煤炭做精〕、〔非煤做强〕、〔生态做好〕、〔服务做优〕“四个实现”；达到〔本质安全〕、〔生产技术〕、〔专业化管理〕、〔管控能力〕、〔人力资源〕、〔产业结构〕、〔企业形象〕和〔职工生活质量〕“八个提升”。
103、井工一矿是平朔公司实施露井联采的首个矿井，也是我国第一次实现在〔浅埋深〕、〔硬顶板〕、〔硬煤层〕条件下成功地应用〔综采放顶煤〕工艺建成的矿井。
（）104、井工二矿是在露天煤矿交界的露天不采区建设的露井联采矿井。
采用〔主斜井〕、〔副斜井〕、〔回风斜井〕开采。
（）105、平朔矿区原煤全部入洗，综合回收率达〔70%以上〕，其中：精煤产出率为〔50%〕，中煤和煤泥产出率〔20%〕，矸石产出率〔30%。
〕 106、中煤集团始终将平朔公司作为信息化工作的重点和突破口，将其列为〔首批实施ERP系统〕的单位之一。
107、集团公司将2011年确定为“质量年”，并提出五个提高的要求是〔要提高发展质量〕，〔加快发展方式转变〕；〔要提高建设质量〕，〔打造经典工程〕、〔示范项目〕；〔要提高经济运行质量〕，〔加强风险防范〕；〔要提高工作质量〕，〔既要做正确的事儿又要正确的做事儿〕；〔要提高生活质量〕，〔让员工共享企业发展成果。
〕108、中煤集团是国务院国资委管理的大型能源企业，主营业务包括〔煤炭生产及贸易〕、〔煤化工〕、〔坑口发电〕、〔煤矿建设〕、〔煤机制造〕、〔煤层气开发〕，〔以及相关工程技术服务。
〕（）109、中煤集团公司现已形成的五大支柱产业是〔煤炭〕，〔煤化工〕，〔电力〕，〔煤矿装备〕，〔煤矿建设〕；五大煤炭生产基地是〔山西〕，〔蒙陕〕，〔江苏〕，〔黑龙江〕，〔新疆〕。
商战如兵站 《孙子兵法》中的企业制胜之道
商战如兵站《孙子兵法》中的企业制胜之道看清了未来，才能指导今天的工作！ 看清了本质，才能抓住今天工作的要点！欧赛斯的品牌战略本质上就是一眼看到底的策划思维，是事业取胜的思维方式。
优秀企业的成功先布局、再落子；先战略定位，构建致胜的体系，打造品牌核心运营能力及品牌核心资产积累的复利能力，再在致胜的体系下发动一场场战役；战略的根本性目的在于积累企业的根本性资产，今天我们的每一个动作，都要在50年后还持续的给我们创造效益。
-------孙子兵法是中国军事战略思想之大成，《孙子兵法》既是一部兵书，有“用兵之法，全胜为上”这样的军事谋略；也是一部优秀的文学著作，有“知彼知己，百战不殆”，“攻其无备，出其不意”这样脍炙人口的名言。
我们必需看到早在20世纪60年代，日本就把《孙子兵法》引进了企业管理。
日本企业家大桥武夫的《兵法经营学》就是讲述如何将兵争战术运用于商战的，其中特别强调以《孙子兵法》管理企业。
他在一家东洋钟表公司濒临倒闭之际，毅然接管其中之一的小石川工厂，他运用《孙子兵法》管理这家企业，图片很快使企业起死回生。
他重建的东洋精密公司也声名远扬。
美国通用汽车公司的史密斯自称他的经营之道来自中国的《孙子兵法》。
美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国诺克斯韦尔公司的顾问杰拉德尔·麦克森，就直言不讳地说过，他在一次经营中，运用《孙子兵法》中“出奇制胜”的谋略，赚了1亿多美元。
因此他认为，《孙子兵法》的谋略思想，非常适合指导商业战场。
商场如同兵站，充满了竞争，充满了谋略和智慧的较量。
欧赛斯在《孙子兵法》中总结出了深刻的企业致胜之道，希望能让企业在商战中赢得主动，获得胜利。
1、做好自己：故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待；吾恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
用兵打仗的法则是：不要侥幸指望敌人不来侵犯，而要依靠自己应付敌人侵犯的充分准备；不要侥幸指望敌人不来进攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢进攻我的强大实力。
冠粤：以人为本的人才战略
——
黑
善
理 者要 学会 在 适 当的场合 做部 下 的配 成功的放权 ．绝不是一个 简单 的推
福利来激发其工作热情 ， 而形 成 良好 从
的工作业绩 。从长期激励来 看 ，企业的
从 强 调 对 物 的 管 理 转 向 重 视 对 人 角 ，适当放权 。 的管理 ， 管理 领域中一个划时代 的进 是
务审计部 、 综合事 务部 党群工作部 工 享有成长的条件 。对于 员工的培养 ． 冠 成长 的平台之 外 还为他们提供建功立 会等八个职能部 门 ． 四个部门都与企 粤也一直坚持有 系统 、 后 有计 划的培训 工 业的发展 空间 。企业 实行 工效与 奖励
２ ３
０ ，０ ６ ８２ ｏ
聚 力。
已成 为当代先进管理思想的重要组成部 人才 的基本方式 。冠粤确定 了每一级管
分 。 公 司 管 理 领 域 ，一 个 公 司 的成 败 理 人员的工作 职责和权力范围 ．以免 出 在 主 要 取 决 于能 不能 充 分 发 挥 蕴 藏 在 职 员 现 有 事 无 人 干 ，一 事 人 人 干 的 怪 现 象 。
人才激励。 冠粤深谙： 无论是 中、 高
同． 冠粤 自成 立之初就设 立了人力资源 同时．还 为他 们办理 户口迁入 ．档案转 层 管理 人 员还 是 一 线 员 工 都 是 公 司 的支 部 ．把人作 为企 业发展的一种资源 ，以 入 ．家属 随迁 等等事 项 ．解决了他们的 柱 ． 如何 更好 地 激 励 员 工 ． 掘 其 潜 力 ． 挖 现代企业人 才理 念 价值 标准 ．重视人 后顾之忧 。
员 工 要 将 自 己 的利 益 与 公 司 的 利 益 挂 步 。 而把 人当作 一种使组织在激 烈竞争 卸 转移责任 的过程 。而 是要 为 间 ： 权 是 一 个 企 放 钩 ．因此 ，冠粤 以期权 ．分红 股权的 能 中生存 发展 始终充满 生机 和活 力 形式增强 员工的归属 感 ， 增加企业的凝 的特 殊资源来刻意地 发掘 科学地管理 业发展 的必经 之路 ． 也是企业培养管理
3《现代管理学》参考答案
【简答题】1简述管理及其基本特征P3答：管理的概念：管理是管理者在特定的环境和条件下，为实现特定的目标，对组织所拥有的资源，进行计划、组织、领导、控制等活动的过程。
管理的基本特征：1）管理是以管理者为主体进行的活动。
管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人们，他们构成了管理活动的主体。
2）管理活动是在特定环境约束下下进行的。
任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。
3）管理采用的基本措施是计划、组织、领导和控制这四项基本活动。
这四项活动又被称为管理的四大基本职能。
4）管理是为实现组织目标服务的。
管理活动具有目标性，其目标是实现组织的目标。
5）管理需要有效地协调和配置组织资源。
特定的管理目标的实现，需要有效资源的支撑，这就要求管理者在可能的范围内协调和配置组织资源，以保证管理目标的实现。
6）管理是一个过程。
管理是一个包含多阶段、多项工作的综合过程。
管理的过程包括6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。
2简述目标管理——MBO的概念与基本思想P101、P103答：目标管理（management by objective，MBO），它最早是由管理学家彼得德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出。
目标管理自20世纪50年代提出以来，无论是在理论上还是在实践中都有了很大的发展。
根据国内外已有的理论研究及实践经验，目标管理的概念可表达如下：目标管理即以被管理的活动目标为中心，通过把组织的任务转化为具体目标以及目标的制定、实施和控制来实现组织最终目的的现代化管理方法。
它既是制定计划的一种有效方法也是对计划进行控制的一种有效方法。
目标管理的基本思想：目标管理就是一个从确定目标→制定行动方案→评价成果→确定目标→制定行动方案→评价成果→不间断的、反复循环的过程，任何一个目标管理过程结束，同时又是另一个目标管理过程的开始。
人力资源管理中招聘的重要性
人力资源管理——招聘世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。
在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的竞争。
得人才者昌，失人才者亡。
一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。
因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。
正如玫琳·凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。
”在竞争日益激烈的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。
人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。
因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。
人才是关系企业生死存亡的事情。
比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。
所以很多企业为了争夺优秀人才正在“明争暗斗”，这种较量不仅仅发生在公开职场，更多的则悄悄地在暗中进行着。
中国企业也不可避免地面临这种对人才的激烈竞争。
但对人才的竞争，并不是把人才抢来就可以了。
一、企业人才招聘的现状在过去的十年里，招聘行业是一个非常浮躁的行业。
大家都在抢人，很多企业没有人才招聘的战略规划，没有人才培养的耐心，把人抢来就好了，给你猎头费、广告费，泡沫时代的浮躁心态造成供应商的心态同样浮躁。
随着我国各行各业的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业对技术专业人才需求越来越大，在目前大学毕业生就业形势严峻，年年看涨，大多提前半年就已经与企业签订了合同。
但是进入企业后不久，不少大学毕业生却选择了离开跳槽。
二、人才流失原因分析1 大学毕业生自身的因素，如对企业的期望值过高、浮躁等2 企业的原因如工作氛围、生活环境、企业文化、发展远景、收入待遇、员工的职业生涯设计等等诸多方面都存在一定的问题，无法吸引和留住优秀的人才。
最近引起社会普遍关心和讨论的富士康员工频繁跳楼事件反映出富士康出现了一种招聘员工容易，留住员工难的现象，这对于一个企业无疑是一种巨大的损失。
基于企业战略的人才培养体系构建探讨
基于企业战略的人才培养体系构建探讨作者：陈鹏石磊来源：《现代企业文化》2019年第34期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-169-03摘要伴随着国内经济水平的持续增长，企业要想提升自身业绩，就需要持续推进自身的管控能力建设，完善全体职工的培养体系。
本文通过对企业战略以及人才战略的分析，论述人才培养体系建立的方式，并基于战略的设计培养计划，搭建培训保障体系，助推企业人才的有效培养。
关键词企业战略人才培养体系保障机制人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。
不少企业把人才的来源定位在外部引进，其次才是内部培养。
事实说明，成功企业的人才，一般都是由企业内部自己培养的，培养人才的有效性，也就成为了企业在市场竞争中致胜的关键要素之一。
一、人才培养体系概述人才通常是指具备高超的创新、创造能力以及过硬的专业技术能力的人。
人才培养是对人才进行教育、训练的过程。
被选拔的人才培养对象，一般都需要经过培养训练，才能成为企业各岗位的专业人才。
建设高水平的人才培养体系，是提高人才培养能力的具体化。
“凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。
”一个企业的人才培养体系，需要从员工职业规划的每一个阶段入手，形成完整的体系。
员工进入这个体系，进入“成长环境”，从而得到有针对性的有效成长。
二、企业战略对于人才培养的重要性战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
如果选择了一种战略，企业即在不同的竞争方式中作出了选择。
企业的竞争说到底是人才的竞争，人才为本。
千秋大业，如何开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在企业面前的重要课题。
笔者认为，在当前市场竞争日益激烈的新形势下，只有以企业发展战略为指导，通过制度建设、能力培养和机制创新，探索符合企业实际的人才培养、使用、管理的新方式，才能促进企业的健康可持续发展。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
人力资源战略管理
人力资源战略管理人力资源战略管理是指企业或组织制定和执行人力资源管理策略以保证企业或组织的长期成功发展的过程。
人力资源战略管理旨在确保组织拥有适当的人才，使组织的资源得到充分利用并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
如今，企业越来越意识到，人力资源是企业发展的重要基石，而人力资源战略管理则是取得成功的关键所在。
下面将从人力资源战略的构成、实施和影响等方面进行探讨。
一、人力资源战略的构成人力资源战略是企业或组织制定和执行人力资源管理策略以保证成功发展的过程。
其中，主要包括以下几个方面：1. 人力资源策略的制定制定人力资源管理策略是人力资源战略的第一步，它涉及到企业或组织的整体规划和组织结构的设计。
在制定人力资源策略时，应该考虑到企业的核心价值、使命、愿景，同时还应对员工招聘、培训、激励和升职晋升等方面进行全面的规划和设计。
2. 人力资源招募策略的制定人力资源招募策略是企业为招募和吸引优秀人才而采用的战略计划。
在制定人力资源招募策略时，应该考虑到企业所需的人才类型和数量，招聘渠道的选择以及招聘方案和招聘费用的预算等方面。
3. 人力资源培训策略的制定人力资源培训策略是企业为提升员工技能和知识而采用的战略计划。
在制定人力资源培训策略时，应该考虑到企业的培训需求和预算，以及员工所需要的培训课程和培训方式等因素。
4. 人力资源激励策略的制定人力资源激励策略是企业为激励员工积极性、提高工作效率和创新能力而采用的战略计划。
在制定人力资源激励策略时，应该考虑到员工的个性和特长，并结合企业的激励政策和考核标准等因素。
5. 人力资源升职晋升策略的制定人力资源升职晋升策略是企业为推动员工的职业发展和提升企业竞争力而采用的战略计划。
在制定人力资源升职晋升策略时，应该考虑到员工的工作表现和成就，以及公司内部管理体系和晋升标准等因素。
二、人力资源战略的实施人力资源战略的实施是指将人力资源管理策略付诸实践的过程。
在实施人力资源战略时，企业应该注重以下几个方面：1. 执行人力资源计划企业应该制定详细的人力资源计划，并按照计划进行招聘、培训、激励、升职等方面的管理工作，及时对计划进行调整和修正。
战略的四大核心要素
战略的四⼤核⼼要素战略包括四⼤核⼼要素，分别是：愿景与⽬标、战略定位、致胜逻辑与⾏动计划。
这些是任何⼀个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
1.愿景与⽬标战略必须包含使命、愿景和⽬标，使命与愿景是企业制定战略规划的起点。
使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做？”；愿景描述了“我们要去哪⾥？”；公司⽬标是未来3-5年左右推动公司业务经营的可量化的明确⽬标。
愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；⽽战略⽬标必须符合SMART原则。
在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的、使命、愿景或⽬标（例如“⾏业第⼀”“技术领先”等等）简单地等同于战略，以为有了⽬标就等于有了战略。
2.战略定位战略定位主要回答“做什么？”“不做什么？”等根本问题，是决定“赛道”的问题。
战略定位，实际上就是企业“要做”的事情。
在思考经营边界时，不能把“我想做什么”简单等同于战略定位，科学的战略定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能⼒）、“想做”（取决于使命和愿景）以及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。
战略定位决定了公司的经营⽅向（包括⾏业、价值链、地域、客户等），⼀旦决定，短期不要轻易改变。
3.致胜逻辑致胜逻辑是战略的精髓。
如果说战略定位解决了“赛道”问题，致胜逻辑则解决了“赢的原因”。
逻辑上⾏的通，现实中可能会⾏不通，但是逻辑上⾏不通，实践中很少⾏的通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。
做正确的事⽐正确的做事更加重要，事前想通“致胜逻辑”⽐事后碰壁总结经验教训成本低很多。
⼀套完善的“致胜逻辑”源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，⽽不是其中的某⼏项运营活动。
4.⾏动计划被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出，“好战略”的核⼼要素之⼀是“连贯性⾏动”，即为落实指导性⽅针⽽采取的具有协调性的⾏动计划。
笔者深以为然，战略中的⾏动计划，不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动，⽽是资源配置、指导⽅针和具体步骤⽅⾯必须具有⾼度的⼀致性。
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人才发展战略是企业战略致胜的关----也谈人力资源的开发与经营摘要：拓人才市场，挖人才潜力，培养跨世纪的人才，成就跨世纪的企业发展战略。
中国计算机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由电子工业部科技情报研究所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。
18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。
1997年广告营业额达到亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额亿元。
近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。
竞争的焦点表现为人才的竞争。
借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。
而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。
为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。
根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。
简而言之，其特点为：1、一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
3、三个规律：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。
公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。
公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。
年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、招聘遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源问题。
面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。
近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、考核在人事考评上，实行目标管理，分级考核。
总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。
建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。
编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。
适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。
三、培训只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。
为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。
培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。
按岗位分为在岗培训、离岗培训。
按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。
培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。
为了学习国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，目前公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。
不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、激励有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。
公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。
公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。
不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。
2、晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
3、技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。
6、长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外旅游等激励。
五、保障1、在用工制度上，一律合同管理。
在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。
而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。
通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。
3、建立现代化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构“体制驱动行为”。
18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。
随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。
人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。
为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“计算机世界报社”、“国际电子报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应"集团化统一管理，分公司独立运作"的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现问题，解决问题。
服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。
公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务；企业策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。
在机构设置上，公司不搞“大而全”，公司两报两刊均只负责编辑及广告经营，而录入、排版、印刷完全依靠社会力量承做。
专业化的知识结构、服务结构日趋合理，真正实行了“精兵简政，精兵强将”，不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。
人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步，难题不断，阻力重重。
但不能因为困难和阻力就气馁，就停止。
目前，公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业，但IT媒体的竞争也愈演愈烈，若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革，就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势，就很难实现快速高效的发展，也形不成公司跨世纪的整体优势。
在这方面，我们还要努力学习兄弟媒体的先进经验。
愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才，实现跨世纪的企业发展战略。