领导力--2.特质研究法

第二章 特质研究法


概 述

出于兴趣，20世纪的学者从特质研究法(the Trait Approach)角度来研究领导力是关于才能研究方面的最重要的系统的尝试之一。在20世纪早期，研究特质研究法的目的是为了确定什么因素使某些人成为领导者。这些理论经过发展后就形成了"伟人论"(great mantheory)。因为它集中关注那些公认的社会、政治、军事方面的伟人的天生禀赋和特征(例如托马斯·杰弗逊，亚伯拉罕·林肯和穆罕默德·甘地)。人们相信这些特征是与生俱来的，但只有那些伟大的人才拥有它们。这段时期的研究主要集中于确定领导者和下属之间有显著区别的特质。

在20世纪中期，一些研究对领导力特质的普遍性产生怀疑，对特质研究法产生了挑战。在1948年一次学术讨论中，斯托格迪尔(Stogdi11)提出了这样一种观点：多样化情境中不存在某一套特定特质能区分开领导者与被领导者。在某种情境中拥有某些领导特质的领导者到另一种情境中未必仍是领导者。领导力已被再定义为人与人在特定社会形式下的一种关系，并且已有大量的人开始赞成此观点了。而认为个人因素同领导力有关的观点仍是很重要的，但这些研究者坚持认为这些因素是情境所致。

近年来，在解释个性是如何影响领导力方面，特质研究法又被重新重视起来。如：基于原先大量个性研究之上，洛德(1ord)，德韦德(DeVader)和阿里杰(A1iger)在1986年发现个性特征和领导层个人洞察力有着紧密的联系。类似的柯克帕特里克(Kirkpatrick)和洛科(1ocke)在1991年宣称有实力的领导者实际上是具有某些主要个性特征的典型人物。关于复苏的特质研究法的进一步理论依据可以参照一些研究者近期的研究重点，如：领导者的想像力和魅力。

简而言之，特质研究法仍是很有生命力的。它从强调伟人的品质区别开始，继而转向领导对形势的影响力，相当普遍的是，它又再次强调特质在有效领导过程中的重要作用。虽然关于特质的研究贯穿了整个20世纪，但是对于这种方法更为全面的观点则是在斯托格迪尔1948和1974年完成的丽项调查中出现的。在其第一项调查中，斯托格迪尔分析并综合了19041947年间完成的124余种特质研究。在第二项调查中，他分析了1948至1970年间完成的另外63种特质研究。通过对每一个观点的仔细研究，就个性如何促进领导效率勾勒出一幅更为清晰的画面。

斯托格迪尔的第一项调查鉴别了一组重要的领导特质，它与不同群体里的个人如何成为领导相关。结果表明，扮演领导角色的个人在以下8个方面与大众角色存在差异：(1)才智；(2)机敏；(3)洞察力；(4)责任感；(5)主动性；(6)耐力；(7)自信；(8

)社交能力。

斯托格迪尔的第一项调查同时也表明个人如果只拥有某些领导特质，并不能成为领导者。更确切地说，领导者所拥有的特质必定同他发挥有效作用的场合相关联。同先前所陈述的观点一样，某种情境下的领导者到另一种情境下就未必是领导者。研究表明领导并不是一种被动的状态，而是源于领导者与其他成员之间的工作关系。这个研究标志着一种新的领导学说的开始，即与领导行为和领导环境相关的学说。

发表于1974年的斯托格迪尔的第二项调查分析了163种新的研究成果，并把这些研究同他第一项调查中的发现做了比较。第二项调查对领导力和个性的作用描述得更为全面、公平。第一项调查暗示领导力主要是由环境因素而非个性因素决定，第二项调查则相对适度地认为个性因素与环境因素同样决定着领导力。本质上，第二项调查证实了最初的特质观点，即领导者的个性确实是领导才能的一部分。

与第一项调查相似的是，第二项调查也讨论了肯定与领导力有关的个性。其中包括了以下1o种个性特征：(1)责任感及完成工作的驱动力；(2)在追求目标时的激情与恒心；(3)在解决问题时的冒险与创新精神；(4)勇于创新的驱动力；(5)自信与自我的认同感；(6)愿意承担决议与行为的后果；(7)有接受人际关系压力的准备；(8)能承受挫折与延迟；(9)能影响他人的行为；(10)能适当处理人际关系。

曼(Mann)在1959年也做了类似的研究，他调查了1400余种小团体中个性与领导能力，但他没有把重点放在说明环境因素如何影响领导力的问题上。虽然只是初步结论，但他仍然提出一些特质能用于区分领导者与非领导者，他认为领导者具有以下几种特质：才智、刚毅果断、调节能力、支配能力、外向型性格与交流能力。

洛德(1ord)等人在1986年用一种更为复杂的被称为"元分析"(meta-ana1ysis)的程序再次评价了曼在1959年提出的看法。洛德和他的工作伙伴认为才智、刚毅果断、支配能力在成为领导者的问题上举足轻重。同时，在其观点中，作者坚持认为特质始终能被用于在环境中区分领导者与非领导者。

还有另一种看法也赞成领导特质说。柯克帕特里克和洛科(Kirkpatrick and 1ocke)在1991年认为：毋庸置疑，领袖就是异于常人的。从早先的定性分析研究(qua1itative synthesis)中，他们假定领袖在以下六方面异于他人：内驱力、领导欲、诚实与正直、自信、感知力、专业知识。由此可见，一个领导可能天赋秉性，也可能后天聪慧，亦或二者兼而有之。六个特质构成了领导者的促成条件。柯克帕特里克和洛科认为领导特质使一些人与他人相异，而这些差别也需作为

领导过程中重要的组成部分被人们所认识。

表21总结了研究者在特质研究法里确定的个性特征。它清楚地解释了与领导力相关的特质的维度，并告诉我们选择某些特定的品质来确定标准的领导特质是很困难的。某些特质在好几个调查研究中都提及过，但是仍有几个特质仅出现在一两个研究中。且不考虑表21的精确性，我们发现它还是集中概括了某些领导者的特质研究。


那么，这个特质研究说明了什么呢?这一个世纪以来的研究是否有益于我们呢?答案是一个涵盖更大范围的特质表格，它罗列了那些期望被他人所认可的"未来"领导者试图拥有或培养的个性特征。该表格中的几个重点特质包括五个方面：才智、自信、决策力、正直和社交能力(见表22)。


才智

才智或智力确实与领导力有关。拥有出众的口才、感知力和推理能力都可以使人成为更好的领导者。光芒四射固然好，但研究同时也表明领导者的才能不该与其下属太迥异。

当领导者的智力与其下属差别太大时，就可能在领导中产生负面的影响。由于领导者的先见与超前的思想不太可能被其下属接受，因此也许在沟通与交流上会存在一定的困难。

自信

自信是成为领导者的另一个显著特征。它是对自己的能力和技术的确信，包括自尊、自强及确信自己是与众不同的。领导力还包括对他人的影响力，自信使领导者确信他自己对他人的影响是正确而恰到好处的。

决策力

许多领导者都展示出他们的决策力。决策力指的是希望成功完成某项工作的欲望：包括诸如进取心、毅力、支配力和控制力等特征。有决策力的人主张坚持自我，他们积极主动，百折不挠。有决策力还表现为当下属需要指点的情况下对他们进行适当的指导。

正直

正直是另一个重要的特征。它是真诚和值得信赖的品质。当一个人有很强的原则性、敢于承担责任时，他就是正直的。正直的领导者总能鼓舞他人，因为他们信任他，相信他会实现承诺。正直的领导者是忠诚、可依赖而不虚伪的。一般来说，正直的品质会令一个领导者显得值得信赖。

社交能力

对领导者而言，最后一个重要特质是社交能力。社交能力指的是有寻求良好社会关系的倾向。具备这些倾向的领导者们表现出友好、外向的性格，他们一般彬彬有礼，机智博学。他们对他人的需求很敏感，对他人的利益表示关注。善于交际的领导者们有很好的社交技巧，能与他们的下属建立良好的协作关系。

虽然我们关于领导才能的讨论只聚焦于这五个主要特征(即才智、自信、决策力、正直和社交能力)，这张表仍不完整。在与有效的领导才能有

关的表21中还列举了其他的一些特征。当然，我们所认同的这五个特征实质上有利于决定一个人是否能成为领导者。

特质研究法是如何起作用钧

特质研究法与随后的章节中讨论到的其他学说有很大的不同，因为特质研究法只着眼于研究领导者而非其下属或情境。这使特质研究法从理论上来看比其他学说更清晰明了。本质上而言，特质研究法关注于领导者与其个性，即领导者展现出怎样的个性及谁具有这些特征。

特质研究法并非仅仅就"在某种特定情境下需要何种领导者"或"领导者应该做些什么"的问题陈列出一系列臆测或理论，而是强调了拥有某些领袖特征的管理者对有效的领导工作起着关键的作用，领袖及其个性是领导工作的核心。

特质研究法表明如果管理者安排好总的管理体制，他的团队就能更有效的运作。对团队而言，通过个性评估工具来选择合适的人选也是司空见惯的。采取这种方式的原因就是选择"合适"的人将增进团队工作的效率。团队会指明他们认为很重要的岗位所需的性格特征，进而通过个性评估量表来决定候选人是否符合要求。

这种学说同样适用于个人自身的了解和发展。管理者通过对自身的个性的分析，对自身优缺点有一定了解，也可知道其他团队成员对自己的看法。如果管理者有资格决定的话，个人特质的评估能帮助他们决定升迁还是调任其他岗位。这其实是给了管理者个人一幅很清晰的画面，他能知道作为领导者自己是个怎样的人以及怎样来协调团队层次。在那些他们个性薄弱的方面，他们会尽力通过改善自身行为来增强他们的领导潜能。

在本章的最后，有一个关于领导才能的测试，它能帮助你评估你的领导才能。这是个很典型的个性测试，被许多公司用来测试个人的领导潜能。当你完成这个测试时，你会发现个性测试是评估自己能力的极佳方法。

特质研究法的优势

特质研究法有好几项被认可的优势。首先，它从直观上就能吸引人。这也符合我们的观念，我们一般认为领导者就是社会中领导人民前进的个人。普遍存在于大众传媒观念中的领导形象就是与众不同的人，他们天赋秉性，行事非凡。特质研究法就与这种观念一致。因为它是建立在这种前提上，即领导者是与众不同的，而他们的与众不同源于他们拥有的特质。人们需要看见他们的领袖是超人，而特质研究法就满足了他们的这个要求。

第二种优势是研究者用了一个世纪的时间来支持这个理论。此外，没有任何一种学说可以达到特质研究法衍生的研究所达到的深度和广度。这些研究的深广度及悠久发展史赋予特质研究法以别的学说

所没有的可信性标准。由大量研究形成的数据库表明，多样化的个性特征在领导过程中扮演着重要角色。

领导者所拥有许多更为概念化的特征源于特质研究法所强调的领导工作中的领导者自身因素。领导工作是由领导者、下属和情境构成的。但是特质研究法只专注于第一个因素：领导者。虽然这也是个潜在的问题，但只有专门研究该因素，特质研究法才能使我们对领导者及其个性是怎样与领导工作相关联有更深刻的了解。

最后，如果我们想成为领导者，"特质研究法"还为我们提供了所需要注意的一些基准。它告诉我们需要什么样的个性，我们所拥有的个性是不是最好的。基于"特质研究法"所提供的发现，个性和评估过程能向管理者和经营者提供关于他们自身强弱项的有价值的个人信息并会全面改善其领导效果。

对特质研究法的批评

除了上述优势，特质研究法还存在一些不足之处。首先，该一说未能明确地列出一个权威的领导特征表。虽然过去100多年里对个性说有大量的研究，但是得出的发现还是模糊不清，而且个性特征是列举不尽的。从阐释大量个性的表21中来看，这一点是很明显的，而且在这么多被研究的领导个性中人们仅仅研究某些样本。

另一个批评意见是特质研究法未能重视情境因素。正如斯托格迪尔在1948年所指出的一样，我们很难孤立地看待这一系列的个性特征而无视情境的影响。某些情况下拥有某些特征的人们未必在另一种情境下也能成为领导者。一些人可能拥有某些使他们成为领导者的特征，但不可能拥有在任何场合都有效的领导力。换言之，情境影响领导力，因此很难脱离领导者所处的环境而制定一套通用的领导特征。

第三点不足是指特质研究法产生了许多关于"最重要"的领导力的非常主观的决定。因为在个性特征上的发现广泛而多元，因此对于这些数据的意义的解释就很主观。这种主观性在许多教导人们自助、专为实践而准备的管理书籍中体现得很明显。例如，一位作者可能认为志向和创造力是关键的领导个性，另一名作者则认为关键的是权力和成就。两种观点中，所认定的个性都是基于作者自身主观的经历和观察。由于这些书指出并描述了重要的领导个性，它们可能会对读者有一定的帮助，但是用于归纳概括这个个性列表的方法却是不实用的。在我们的文化中，人们想知道一整套确定的领导个性特征。为了满足这个要求，作者推出了个性特征列表，虽然这些列表的本质并非建立在许多可靠的研究基础上。关于个性的研究也因其未能看到与领导结果相关的个性特征而遭受批评。它强调了个性区分

，却未能指出领导个性如何影响团队成员及其工作。在弄清领导特征的过程中，研究者关注领导者的涌现和特殊个性特征之间的联系，却未曾尝试将领导特征与其他的结果，如生产力或员工的满意程度相联系。例如，个性说无法用数据来说明那些拥有高智商且正直的领导者是否一定比那些没有高智商也不是很正直的领导者能做出更好的成就。个性说的薄弱之处在于无法描述领导者在组织中如何影响团队成就。

最后的批评意见是，个性说无助于领导力的培养和发展。即使证实了许多确切的特征，要培养新的个性仍不是容易的事，因为个性是不容易改变的。例如，让管理者参加一个培训课程来提高他的IQ或培养其成为内向或外向的人都是不合理的。关键点在于个性与心理结构是有一定关系的，这就限制了传授矛MJi1练领导力的作用。

特质研究法的应用

除了这些缺陷，"特质研究法"还是提供了许多关于领导力的一些有价值的信息。这些信息适用于任何水平的个人和任何类型的团队。虽然它未能提供一套权威的个性列表，但它指导并告诉我们哪些个性对于想成为领导者的个人是有用的。通过个性测试及调查问卷的形式，个人可以得知他所选择的个性是否有助于成为领导者，并能由此知道自己的优势和弱项。

正如我们早先讨论过的，管理者可以用"特质研究法"得出的信息评估其在团队中的位置以及为了加强自身地位而要做之事。这些信息还会暗示在某些方面他们的个性特征对公司有益，他们有望通过更多的培训来促进自我发展。管理者通过使用个性信。够进一步了解他们是谁，以及他们如何影响团队中的其他人。

案例分析

下面的环节中提供了三个案例分析(案例21、22和23)用以说明"特质研究法"，并帮助你理解"特质研究法"如何用于团队中的决策制定过程。案例的设置各不相同，从指导一个研究部门、管理一家供纸商业到经营大银行，但所有的案例都与特质领导力有关。在每个案例的最后，会有一些问题帮助你来分析案例。

案例2. 1遴选一名新的研究主管

桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候

选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员工，还在高中时就在公司的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部：每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前，她从哈佛大学获得了工商管理硕士的学位，并且是她所在班级中的佼佼者，人人都认为凯尔希终有一天会自己开公司做老板。同时凯尔希还很有亲和力在她的行为分析中社交活动和人际关系总是能够得到很高的评价。公司高层中无论谁都可以说出和凯尔希合作时愉快的事情。加入公司以来，她已为公司开发投产了2条生产线。

第三个候选人是托马斯·圣地亚哥，他为G1F服务了10年。在公司确定发展方向和制定战略计划的时候，公司的高层管理者常常会向他进行咨询。他一直是个"公司人"，潜心专注于公司的远景建设。他信奉公司的价值理念并积极促进公司目标的发展。在他的表现评价串诚实正直是尤为突出的一项品质。在他管理下的员工都很相信托马斯是公正的，并且能够一视同仁地对待他们。可见托马斯在公司是很受人尊敬的。在他为公司效力期问他参与开发了3条新的生产线。

由于公司高层的压力，桑德拉知道在这个新设立的职位上的人必须是最合适、最优秀韵。现在桑德拉·科克所面对的问题就是如何进行挑选。

问题

基于表21和22所提供的关于"特质研究法"的信息请回答以下问题：1科克小姐应该选择哪一位候选人?

2在这一类的选择中特质研究法是如何起到帮助作用的?3这个案例中体现了特质研究法有什么不足之处?

案例2. 2一个显著的好转

卡罗尔贝恩斯与她先生结婚20年了。她的先生是贝恩斯公司的老板，在不久前的车祸中丧生。随后卡罗尔决定不出售公司，而是尝试着自己来管理和维持。可是在事故之前，虽然卡罗尔有商务方面的大学学历，并且主修管理，但是她只曾经在晚餐这种非正式的场合下和她先生讨论过公司的业务问题。

贝恩斯公司是一个20万人口的城市中的3家办公用品供应商，其他另外两家都是联邦所有的连锁店。贝恩斯公司的规模不大，只有5名员工，每年的营业额稳定在20万美元

左右，主要为城中更小规模的公司提供服务。公司的发展已经停滞了好几年了，并且已经开始感受到由联邦连锁店的广告宣传和低价策略所带来的压力。

在头6个月，卡罗尔把主要精力放在对员工和公司运作的熟悉上，接着她对全城范围内有办公用品需求的公司进行了调查。基于她对公司运作能力的理解以及公司产品与服务潜在市场的评估，卡罗尔为公司制定了一套短期和长期的目标规划。在所有的计划背后，卡罗尔的目标是把公司建设成为一个可持续发展的、健康的、有竞争力的公司。她不仅要接过丈夫开创的事业，还想要将之发展壮大。

在最初的5年问卡罗尔在广告宣传、销售和服务上投入了巨额资金。这些努力很快就收到了成效，公司随即开始了快速的增长，雇员也增加了20人。

贝恩斯公司的发展是十分令人称道的，因为卡罗尔同时还不得不面对另外一个巨大的挑战。在她丈夫去世一年后，她发现自己已经得了乳腺癌。治疗需要进行为期2个月的放射疗法和6个月的化学疗法。在整个与病魔斗争的过程中，虽然治疗的副作用使她脱发并且疲劳她还是坚持管理公司的业务，并最终排除困难取得了成功。在她强有力的领导下，贝恩斯公司已经持续发展了10年之久。

对贝恩斯公司的新老员工的访谈揭示了卡罗尔领导和管理的诸多方面特质。员工们觉得卡罗尔是一个很可靠的人。她细心关怀别人，处事公正而又深思熟虑，在公司内营造了一个家庭般温暖的氛围。自从卡罗尔接管公司业务以后，很少有员工退出公司。她为全体员工奉献，同时也支持他们的兴趣爱好。例如公司在夏天赞助并组织垒球队冬天则组织篮球队。另一些员工则觉得卡罗尔是～个很坚强的人即使得了癌症她依然很乐观，对生活充满了热爱。即使在很困难的时候她也从没有因癌症或者它的副作用而沮丧。员工们认为她是一个坚强、善良和高尚的楷模。

55岁时，卡罗尔把公司的业务交给了她的两个儿子，自己仍担任公司的主席，但不再过问日常工作。公司的销售额现在超过了310万美元，已经超过了同一座城市的另外两家连锁店。

问题

1如何描述卡罗尔的领导特点?

2在公司的发展壮大过程中，卡罗尔的个人品质起了多大的作用?

3卡罗尔能在其他的商业组织中成为领导者吗?

案例25银行招聘

帕特内尔森是中央银行负责招聘的人力资源部的助理主管。这个银行是一个大型的、提供全方位服务的银行机构。帕特每年春季的一项主要任务就是尽可能多地访问大学校园，面试毕业生，为银行在商务借贷领域的信用分析师职位选拔人才。每次录取的新人数不确定

但是每年通常在20人左右并且其中大多数都来自于同一所学校。

帕特已经在这个职位上为银行工作了10多年他很喜欢这项工作。然而在即将到来的这个春季由于他所推荐的人受到了特别的歧视他从管理层那里所感受的压力也与日俱增。由于近年来新雇用的人员中有25％又选择了离开，高层人员开始关心银行内部人员的稳定率问题。新来的员IET作一年后就离开意味着对他们培训费用的浪费同时还使留下的人员处于极度紧张的状态下。虽然管理者也知道新员工通常会选择离开，但是他们认为目前人才流失率太高，所以开始质疑起人才选拔和雇佣的过程来。

银行需要那些能够通过培训成为更高层次的领导人才。虽然在初始阶段对于一个信用分析师而言，专业能力是必须的但是银行同样重视那些可以让这些人才发展成为高层领导的技能。在选拔人才的过程中，帕特一般要关心对方以下几个特质：首先应聘者需要有很强的交际能力、自信心、镇定而又富有主动性；其次，因为银行业务涉及信托责任问题，应聘者需要有良好的伦理道德观，包括较强的保密意识：第三在银行工作，除了丰富的计算机使用经历以外还要求要有较强的分析能力和技术技能：最后，他们要养成良好的职业规范，即使在很困难的条件下，也要体现出对工作的热情。

帕特觉得他为中央银行未来的领导者职位选择了恰当的人选，而高层管理者却认为他必须重新评价自己的选择标准。虽然帕特觉得自己做的没有什么不正确的地方，但是他还是开始对自己的工作产生了疑问。

问题

在特质研究法所描述的概念的基础上，请回答以下问题：

1你觉得帕特-内尔森在人员选择中所关注的几个特质是恰当的吗?

2高层领导所提出的人员稳定问题是否有可能实际上与帕特的选择标准无关呢?

基于特质研究法的测评工具

各个团队组织在测试个体的人格特性时所使用的问卷是多种多样的。许多公司里使用类似明尼苏达多重个性测试(Mu1tiphasic Persona1ity Inventory)或者迈尔斯一布里格斯(Myers-Briggs)指南这样的标准测试来进行员工测试是很普遍的事情。这些测试方法为被测者和公司提供了很多关于被测者独特的领导才能和其在组织中最恰当位置的有价值信息。

在这一部分，领导力特质问卷(1eadership Trait Questionnaire，1TQ)作为一种可供你评价自身领导力的方法。1TQ对被测试领导者和被选择的观察者(例如下属或者同事)的观点进行了量化。它能评价一个人的特质，并指出其特殊的优势和弱项。

进行试可以让你认识特质研究法是如何被用于领导素质评价的，同时你还可以获得关于自身领导素

质的评价。

领导力特质问卷(1TQ)说明

这个问卷主要是用于测试个人的领导才能和素质。本表需要领导者自己和另外5位熟悉受测试者的个人来填写。

对于以下每一项，指明你认为可以用来描述该领导者的形容词。请选择最能表达你的想法的一项。

5=非常赞同4=赞同 3=中立 2=不同意 1=强烈反对

1表达能力--能高效地与他人交流

123452理解力--富有鉴别力和洞察力

123453自信心--充分信任自己的能力

123454相信自我--自我承诺，对自己没有怀疑

123455坚持不懈--坚持目标，不受外界干扰

123456决断力--立场坚定，行事确定

123457值得信赖--行事可靠，充满信心

123458可靠--始终如一，为人可靠

1234558可靠--始终如一，为人可靠

123459友善--善良而热情

1234510外向--言语直爽，与人和睦相处

12345评分说明

你在试中所得的分数说明了你和他人对自己作为一个领导者的看法。这个表格能够让你明白你的认识和他人的看法有何相同之处和不同之处。

表23就给出了头3项属性的评价，这有助于理解这个调查是如何使用的。例如在语言这一项上，领导者对自己的评价要明显高于其他人对之的评价；而在理解力这一项上领导者则人低估了自己；在自信方面双方的评价则又趋于一致。

这个测试没有最佳答案。它只是提供给你评估自身优缺点的一个方法，并告诉你，对于自身，你在哪些方面和别人看法一致，又在哪些方面和别人有着很大的差异。


特质研究法在领导理论中的根基是认为某些人具备天生的特质足以使他们成为伟大的领导者。因为人们相信领导者和非领导者之间在许多普遍的特质上存在差异，在整个20世纪，研究者一直致力于找出并限定领导者所具备的那些特质。

在20世纪中叶，一些主要的研究结果开始对之前的这一假设前提提出质疑。因而，研究的重心就转移到把环境和员工的影响归到领导力研究中。研究者开始关注领导者和其所在的环境之间的相互作用，而不像以前那样仅仅注意领导者的特质。而在更近的一段时间内，有迹象显示，特质研究绕了一圈后又回到了原来的立场，因为最新的兴趣都直接集中在领导者的核心品质上。

近年来，在对个人特质研究的多种方法中，显而易见，许多特质都与领导力有关。在类似的许多研究中，一些重要的特质一直都是研究的热点，例如智力、自信、决断力、正直以及社交能力等。这些品质比别的许多品质更适合被我们称为领导者的品质。

从实用的层次上讲，特质研究法关注的是领导者所拥有的品质以及谁具备这些品质。组织采用个性评价工具表来辨明员工是否适合

为公司工作。同时，因为特质研究法让管理人员分析自身的优缺点，明确自身为了提高领导力所需改进之处，所以还可以用于个人的反省和发展。

使用特质研究法来看待领导力有很多优点。首先，它在直观上符合大众观点，即认为领导者都是特殊的、杰出的是社会发展的领军人物。其次，大量的研究结果都支持这一观点；第三，特质研究法把注意力都集中在领导者的身上，这就为领导过程中与领导者这一部分相关的问题提供了比较深入的分析和理解；最后，它还给出了一些基准，在此基础上，人们可以对自己的领导能力进行评估。

不足之处在于，特质研究法无法给出准确的领导特质列表。在分析领导者素质时，它忽略了外在环境的作用。此外，这种方法没有充分且可靠的研究支持，产生了一个带有主观性的"领导者重要品质列表"。因此未能在领导者的特质和其他结果(例如团队的表现)之间找到联系处。最后，由于人们自身的特质具有相对的稳定性和顽固性，这些属性难以轻易改变，所以特质研究法在领导力的训练和发展上并不是很有效。