绩效管理的12个核心关键点
绩效管理框架
绩效管理框架绩效管理是企业或组织提高效率、实现目标的重要手段之一。
在当今市场竞争日趋激烈的环境下，高效的绩效管理可以帮助企业保障业务运营和发展。
本文将讨论绩效管理的框架和具体实施。
一、绩效管理框架的构成绩效管理的框架通常由以下几个部分构成：1. 目标制定：制定能够反映企业战略目标的绩效指标；2. 能力评估：考核员工的能力，包括技能和表现等；3. 行为评估：考核员工的行为和态度等；4. 反馈和奖惩：及时反馈员工表现，根据绩效考核结果对员工进行奖惩。
绩效管理框架的核心在于建立明确的绩效目标和标准，根据目标制定相应的绩效指标，并通过多种手段对员工的绩效进行评估和反馈。
二、绩效管理的实施步骤绩效管理的实施步骤通常可分为以下几步：1. 制定绩效目标和指标：企业需要明确的制定绩效目标和指标，确保能够全面反映企业的战略目标；2. 定义工作职责和期望：明确员工的工作职责和期望，以确定合适的绩效标准；3. 设计绩效评估方案：制定评估方案，明确评估的周期、方法以及相关的标准和细节；4. 实施绩效评估：以设计好的方案为指导，对员工的绩效进行评估；5. 反馈和奖惩：根据绩效评估结果，及时给予员工反馈和奖惩。
三、绩效管理的关键点1. 制定合理的绩效指标：企业需要制定能够全面反映战略目标的绩效指标；2. 及时的反馈和奖惩：及时给予员工反馈和奖惩可以有效地促进员工的积极性和主动性；3. 坚持公平公正：绩效管理过程中需要坚持公平公正，保证员工的权益；4. 完善的制度和流程：企业需要建立完善的制度和流程，以保证绩效管理的顺利实施。
四、绩效管理的挑战和解决之道绩效管理在实施过程中也会遇到各种挑战，企业需要积极应对这些挑战，解决问题。
以下是解决方案：1. 员工抵触心理：解决方案是加强沟通，让员工明白绩效管理的必要性；2. 评估标准不准确：解决方案是不断完善评估标准，确保标准的公平公正；3. 绩效评估结果不反映实际表现：解决方案是建立多元化的评估体系，确保绩效评估的客观性；4. 绩效奖励机制不合理：解决方案是建立科学合理的绩效奖励机制，确保奖惩的公平性。
绩效管理的12个核心关键点
绩效管理的12个核心关键点1.绩效管理体系的定位在于落实战略目标，促进战略执行，提升组织绩效，提高管理有效性，帮助员工成长。
2.绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的有效性依赖于绩效管理体系的建设。
3.绩效考核有效性的评价标准在于其是否发挥了改善组织和员工绩效的作用，而非具体工作的开展。
4.绩效管理是上下级之间持续不断的对话过程，只有上下级之间针对绩效考核指标进行了持续的沟通，绩效指标制定才更符合部门工作实际，更体现公司的发展方向。
5.绩效周期内的绩效沟通可以达到两个目的，一个是借机提醒被考核人绩效考核指标的存在，另一个是及时发现问题，及时反馈，一起分析原因，制定改进措施。
6.通过绩效沟通机制的建立，形成上下级之间的绩效合作伙伴关系。
7.绩效指标量化考核是绩效管理体系的发展趋势，量化考核便于避免人为因素的影响，但是，并非所有指标都可以量化，指标量化应以提升工作质量为出发点，否则，即便量化了指标，也只能停留在表面。
8.量化成本较高的工作可以设立任务指标，上级每月给下级下达工作任务，细化工作要求，用任务指标指导被考核人提升工作，不断优化工作思路和工作方法。
9.目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
10.在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
11.绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。
通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
12.绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。
（四方转载）。
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则张泰玮老师简介：卓越绩效咨询专家，“破解中国哲学史最重要课题”的管理咨询专家今天晚上的我们分享的主题是卓越绩效评价准则。
我们在前面跟大家讲过，卓越绩效模式由四部分组成。
第一是卓越绩效的核心价值观，第二是卓越绩效评价准则，第三是卓越绩效评分系统，第四是卓越绩效术语表。
卓越绩效模式的核心部分就是卓越绩效评价准则。
为什么呢，因为卓越绩效模式它本身就是总统质量奖或者政府质量奖的一套评价体系。
作为一套评价体系，必然有它的评价标准或者评价准则。
今天晚上要给大家分享的就是这一套评价准则。
这个评价准则是怎么来的呢？我给大家曾经简单介绍过，是美国政府要用卓越绩效模式来引导美国企业提升它的竞争力，也就是说要提升竞争力，它必须用一个很高的标准去要求美国的企业。
这个很高的要求，就是卓越绩效的评价准则。
这个评价准则，它是由很多美国的专家通过对企业的经营管理实战进行总结提炼形成的，对企业的管理的关键要点它总结提炼出来。
针对这些关键要点进行提问，问企业在这上面是如何做的，它就是这么一个评价标准。
卓越绩效模式评价准则的组成现在我们正式来给大家讲这个评价准则。
这个评价准则由七部分组成，第一部分是领导；第二部分是战略；第三部分是顾客；第四部分是测量分析与知识管理；第五部分是员工；第六部分是运营；第七部分是结果。
这七个部分不是简单的划分为七个模块。
这七个模块之间是有一个内在的联系，形成了一个企业的卓越管理体系。
这个卓越管理体系分成两个层面，第一个层面是体系本身，第二个层面是体系运行的基础。
体系本身由其中的六个模块组成，分别是领导、战略、顾客、员工、运营、结果。
体系的基础由一个模块组成，是测量分析与知识管理。
体系本身的六个模块之间又分成两个组团。
第一个组团是领导、战略和顾客这三个模块组成的一个组团，称之为领导三角形。
第二个组团是由员工、运营和结果组成一个组团，这个称之为结果三角形。
也就是说这六个模块是由两个组团组成。
卓越领导力的六项修炼满分答案
学习课程：卓越领导力的六项修炼单选题1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是回答：正确1.A 战略能力2.B 研发能力3.C 服务能力4.D 指挥能力2.在领导力模型示意图中，与教导力处于一条对角线上的是回答：正确1.A 执行力2.B 感召力3.C 学习力4.D 组织力3.真正的好的批评是回答：正确1.A 先弄清事实，然后融通情感2.B 先融通情感，然后弄清事实3.C 先弄清事实，然后不要融通情感4.D 先不要弄清事实，然后融通情感4.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于回答：正确1.A 自我发展2.B 社会舆论3.C 个人能力4.D 潜移默化5.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是回答：正确1.A 完人2.B 好人3.C 能人4.D 废人6.优秀团队的素能模型分别是回答：正确1.A 思辨力、感召力、操作力、组织力2.B 思辨力、感召力、执行力、专注力3.C 思辨力、感召力、操作力、专注力4.D 创造力、感召力、操作力、专注力7.被称为绩效管理魔方的是回答：正确1.A 绩效管理的10个关键点2.B 绩效管理的12个关键点3.C 薪酬管理的12个关键点4.D 薪酬管理的10个关键点8.在领导人的类型中，第四代领导是回答：正确1.A 顾问式领导2.B 教练式领导3.C 管控式领导4.D 带动式领导9.领导力模型是回答：正确1.A 90度2.B 360度3.C 270度4.D 180度10.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠回答：正确1.A 借力2.B 用力3.C 选人4.D 留人11.用人除了合理配置之外，更重要的是回答：正确1.A 激发员工内在的能量2.B 激发员工外在的能量3.C 留着核心员工4.D 让高层领导入股12.市场竞争的背后其实是回答：正确1.A 产品的竞争2.B 技术的竞争3.C 资金的竞争4.D 人才的竞争13.一个领导人赖以生存的最基本的能力是回答：正确1.A 专注力2.B 感召力3.C 操作力4.D 思辨力14.绩效管理的12个关键点由什么构成的回答：正确1.A 四个维度、四个层面2.B 三个维度、三个层面3.C 四个维度、三个层面4.D 三个维度、四个层面15.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是回答：正确1.A 全面绩效管理2.B 部分绩效管理3.C 全面薪酬管理4.D 部分薪酬管理。
绩效管理的关键点
绩效管理的关键点导读：本文绩效管理的关键点，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
每家企业对绩效管理工作都十分重视，都花了很大的精力和工夫，但有时实际结果并不理想，特别是对知识员工和中高层管理人员，往往很难取得预期的激励效果。
所以说，要使绩效管理真正有效，还要注意以下的关键点：1、明确目标，层层分解，重点做好中、高层领导的工作目标分解和考核。
绩效管理应该从设置工作目标开始。
如果中高层领导只有部门目标，而没有针对部门经理个人清晰的工作目标，绩效管理是不会成功的。
2、绩效管理是每一层面管理者的重要职责。
高层领导要考核中层管理者是否有能力，是否能有效地承担起管理和评价下属的职责；中层管理者不仅要完成自己应履行的职责，还要关心下属，要注重对下属进行工作目标的分解、沟通、指导、评价和反馈，达到激励和促进的目的。
只管“结果”不管“过程”的主管不是个好主管，直接主管或领导必须明白你不仅是进行下属管理的主体，而且更应该是个引导者。
3、绩效管理的根本目的是为发展和提高，在分析成绩和实际结果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良行为上，放在潜力的发挥和能力的提高上。
上级对下属的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节，因此培训管理者具有良好的沟通技能，是现代企业提升整体管理素质的重要环节。
4、绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程。
企业老总们必须明白，绩效管理不只是人力资源部的事，而是你不可推卸的重要工作。
一些外企的老总再忙也不会放弃对直接下属的直面绩效考核和沟通，这一点值得我们思考和借鉴。
当然必要时可以请专业顾问———“外脑”帮助你做好副总、总监和主要部门经理人的绩效管理。
5、人力资源管理部门要客观、公正地全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，但切记千万不要去代替各部门经理人进行绩效管理。
同时对绩效数据进行分析和督导，为企业实现战略发展提供坚实的服务平台。
6、人力资源对象是人而非物，因此绩效管理的过程，应该是双向互动的，对知识员工更是如此。
绩效计划的关键点有
绩效计划的关键点有绩效计划是组织中非常重要的管理工具，能够帮助企业实现目标、提高绩效、激励员工等。
在制定和执行绩效计划时，有几个关键点需要注意，这些关键点将在下文中详细介绍。
目标设定首先，绩效计划的关键点之一是目标设定。
明确的目标对于绩效计划的成功至关重要。
目标应当具体、可衡量、有挑战性，并与组织的整体战略目标相一致。
通过设定明确的目标，可以为员工提供清晰的方向和动力，促使他们全力以赴地工作。
绩效指标其次，绩效计划还需要明确定义和选择适当的绩效指标。
绩效指标是评估员工工作表现的重要标准，应当能够客观地反映员工的工作质量、效率和成果。
选择恰当的绩效指标可以帮助管理者更准确地评估员工的表现，为员工提供明确的反馈，并帮助他们改进工作表现。
反馈和调整另一个关键点是及时的反馈和绩效计划的调整。
绩效计划不是一成不变的，而是需要不断优化和调整的。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的表现如何，发现问题并及时加以解决。
同时，管理者也应当根据反馈结果对绩效计划进行调整，确保其与组织的目标和员工的实际表现相匹配。
激励措施最后，绩效计划中的激励措施也是至关重要的一个关键点。
激励措施可以通过各种形式来体现，例如奖金、晋升、表扬等。
激励措施应当与员工的绩效表现联系紧密，能够有效地激发员工的工作动力和积极性，从而推动组织整体绩效的提升。
综上所述，清晰的目标设定、明确定义的绩效指标、及时的反馈和调整以及有效的激励措施是绩效计划的关键点。
只有在这些关键点得到充分重视和有效执行的情况下，绩效计划才能真正发挥其作用，帮助组织实现长期持续的成功和发展。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
企业绩效管理应该注意哪些关键点
企业绩效管理应该注意哪些关键点在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理已成为企业管理的核心环节之一。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、提高员工绩效、促进组织发展，从而提升企业的竞争力。
然而，要实现有效的绩效管理并非易事，企业在实施绩效管理的过程中需要注意诸多关键点。
首先，明确且合理的绩效目标设定至关重要。
绩效目标应该与企业的战略规划紧密结合，反映企业的长期发展方向和短期业务重点。
目标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
如果目标过于模糊或不切实际，员工将感到迷茫和无所适从，无法有效地为之努力。
例如，一个销售团队的绩效目标不能仅仅是“提高销售额”，而应该是“在本季度末将销售额提高 20%，达到_____万元”。
同时，目标的设定也要充分考虑员工的能力和资源，避免过高的目标导致员工过度压力和挫败感。
其次，选择合适的绩效评估指标是关键的一环。
这些指标应该能够准确反映员工的工作成果和对企业的贡献。
不仅要关注财务指标，如销售额、利润等，还要重视非财务指标，如客户满意度、员工满意度、创新能力等。
不同岗位和部门的绩效评估指标应有所差异，以体现工作性质和职责的不同。
以客服部门为例，其评估指标可能包括客户投诉解决率、客户满意度调查得分等；而对于研发部门，重点指标可能是新产品研发成功率、技术创新成果等。
此外，指标的权重分配也需要谨慎考虑，以突出重点和关键业务。
公平公正的评估过程是绩效管理的核心。
评估者应具备客观、准确评价员工绩效的能力，避免主观偏见和个人情感的影响。
为了确保公平性，可以采用多维度的评估方式，如上级评价、同事评价、自我评价以及客户评价等。
同时，评估过程要透明，让员工清楚了解评估的标准和方法，以及自己的绩效表现如何被评估。
在评估过程中，要注重收集和分析客观的数据和事实，作为评估的依据，而不仅仅依赖于主观的印象和判断。
及时有效的绩效反馈是促进员工成长和改进的重要手段。
管理者应该定期与员工进行绩效沟通，向员工反馈其绩效表现的优点和不足，并共同探讨改进的措施和方法。
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记薪酬绩效落地十大关键点：一、薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。
对于企业来讲，老板希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则、高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中，支撑战略和匹配价值观是最重要的。
二、绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具目标管理的本质是在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
工作上需要让员工理解战略及目标并达成共识，认同自己所承担的责任和指标。
三、绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域指标是具备挑战性的，那也就意味着员工要达成指标，需要有更强的个人能力和更好的组织环境做支撑，用现在流行的话就是需要“赋能”，而这个事情需要老板和管理者花精力通过定期复盘会议、绩效改进研讨、个人辅导、培训与能力提升等方式，建立员工赋能和组织改进创新的场域，在提升组织能力基础上完成挑战性目标。
四、定量 VS 定性、结果 VS 过程、突破类 VS 保障类关于指标定量和定性，通常定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破。
五、业绩变动期，下属拒绝权威性目标怎么办业绩目标的绝对值不是最关键的，而是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期能完成的概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通，老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
六、正确看待绩效得分的高低对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次对于连续绩效得高分的情况，要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，就要跟员工坦诚沟通并在下一阶段调整绩效目标。
绩效管理知识点
1。
谈谈你对绩效的理解.绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率.对应不同层面的工作活动主体,相应地也就产生了不同层面的绩效。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
绩效具有多因性、多维性和动态性。
2。
试分析战略性绩效管理的目的.绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。
绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。
3。
绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时,选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展.绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程,而绩效评价知识管理过程中的一个环节,只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估;绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性.绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中,才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。
4。
衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。
绩效管理重点整理
----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 --------- --------------------------------- 文档下载最佳的地方绩效管理重点整理AA- *第一早1、绩效的定义绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质多因性：内因和外因多方面作用的共同结果。
多维性：员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评，通常在绩效评价时需要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。
动态性：员工的工作绩效是会变化的，随时间按推移，绩效差的可能进而变好，绩效好的也可能变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。
3、任务绩效当员工在组织关键技术流程中运用与工作相关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的变现被称为任务绩效。
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。
4、关系绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。
5、绩效管理的概念绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标的标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。
6、绩效考评与绩效管理的区别1、目标管理的定义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
2、标杆管理的定义不断地寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并一次为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己和企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良好循环过程。
----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 ---------文档下载最佳的地方------ 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需----------文档下载最佳的地方3、平衡计分卡的内容BSC考核思路示意图为实现股东的满意，找们必须完成的财务为达成目标，组^只应如何开展学习的创渐工作主要特点：始终的战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡二、1、绩效计划的定义绩效计划是由管理者和员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤和过程。
做好绩效管理的几个关键点
做好绩效管理的几个关键点做好绩效管理的几个关键点：建立激励机制、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进。
激励手段、奖励效应在绩效管理中发挥着重要作用。
第一，激励内容和方式要恰当，激励内容应是员工需要的，对年轻骨干员工最重要的激励是有良好的职业发展前景，明确的加薪预期，工作好的及时肯定。
科学系统的职位晋升体系和工资晋级体系是非常重要的。
第二，激励机制不仅仅体现在薪酬安排上，在很多方面都应有激励机制，在评价标准的设计上也应是有激励机制的。
辅导沟通非常重要，因为绩效考核本身并不能提高个人和组织的绩效。
绩效辅导贯彻绩效管理各个环节，绩效辅导是绩效提升的关键因素，但辅导取得效果的前提还是以主管和员工的积极性为基础。
以下两点很关键，第一，管理者需要掌握员工工作进展状况，及时掌握下属的工作进展情况，有助于避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验；有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。
第二，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。
肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。
管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。
考核很关键。
绩效考核的目的是的组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制应用提供基础依据，因此，绩效考核应务实有效。
绩效改进是根本。
企业想超越，一定需要改进，在以下三个方面不断改进和优化，业绩就会逐步提升。
第一，通过绩效考核发现存在的问题，促进企业绩效管理提升，比如财务管理、财务核算、员工培训、员工招聘等。
第二，通过绩效考核发现企业流程中存在问题，促进管理流程和业务流程改善。
第三，不断优化考核体系，使绩效考核更有效度，不断提升绩效管理水平。
绩效管理重点
绩效管理一．绩效的含义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
二．绩效的三个性质：（1）多因性技能（skill）激励（motivation）环境（environment）机会（opportunity）（2）多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。
如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。
通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
德能勤绩廉德智体美劳（3）动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。
能力：基本能力专业能力态度：态度改变业绩三.绩效管理的含义：绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。
四.绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。
（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。
（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。
（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。
（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）五.绩效管理的目的1、战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效2、管理目的薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策3、开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息六.绩效管理的意义1.管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。
企业的有效绩效管理的三大关键点
企业的有效绩效管理的三大关键点
1.绩效考核指标与企业发展战略结合。
企业战略决定企业的长远发展，制定的具体的绩效考核指标只有同企业战略目标相结合，制定与目标相关的指标，突出重点，全面考虑，才能达到绩效考核的目的，企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。
2.重视绩效管理过程的有效沟通。
人力资源部门应当充分发挥桥梁作用，考核过程中及时与部门管理者，员工沟通，发现问题，及时改正，确保绩效考核顺利完成，避免考核过程中由于信息不对称等问题而影响到考核的有效性。
3.绩效考核结果的应用。
绩效考核的结果如果不能作为确定员工薪资，培训，晋升的依据，就失去了意义。
因此，要合理利用绩效考核结果，评价员工的工作成果，及时调整考核指标，实现与员工薪资，培训，晋升等方面的合理对接。
绩效管理的12个关键点
绩效管理的12个关键点绩效管理的12个关键点示意图四个维度四个维度具体是指以下四个方面：财务指标团队成长指标流程和制度指标市场（客户）指标企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。
例如，很多企业市场增长了，利润增长了，但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。
所以企业失败乃是源于失衡。
现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正确。
在一个经济环境不确定的初始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心掉入暗沟。
所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。
不管是大还是小，不管是快还是慢，只要犯了错误，尤其是犯了大错误，就会被吃掉。
那么什么叫做对呢？四个维度发展平衡，就是正确的。
三个层面四个维度，每一个平衡的具体方面不同，一共有三个层面的内容：1．第一层面，企业最高领导人的责任也就是企业最高领导人要掌握的绩效指标在于规划层。
重点是规划和设计，而不是运行和实施。
规划设计才是一个企业最重要的功能，领导人把企业设计好，对未来的方向规划好，是最重要的。
2．第二层面，中层干部的责任中层干部如果落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设了，市场定位就变成了营销组织。
而中层的关键是把营销组织做好。
3．第三层面，基层人员的任务业务计划在最高层是一个战略规划，中层把它变成业务计划，到了第三个层面，基层就要把它变成岗位目标。
流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。
第四章 绩效管理(简答题)
第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。
2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1. 绩效管理体系的定位在于落实战略目标，促进战略执行，提升组织绩效，提高管理有效性，帮助员工成长。
2. 绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的有效性依赖于绩效管理体系的建设。
3. 绩效考核有效性的评价标准在于其是否发挥了改善组织和员工绩效的作用，而非具体工作的开展。
4. 绩效管理是上下级之间持续不断的对话过程，只有上下级之间针对绩效考核指标进行了持续的沟通，绩效指标制定才更符合部门工作实际，更体现公司的发展方向。
5. 绩效周期内的绩效沟通可以达到两个目的，一个是借机提醒被考核人绩效考核指标的存在，另一个是及时发现问题，及时反馈，一起分析原因，制定改进措施。
6. 通过绩效沟通机制的建立，形成上下级之间的绩效合作伙伴关系。
7. 绩效指标量化考核是绩效管理体系的发展趋势，量化考核便于避免人为因素的影响，但是，并非所有指标都可以量化，指标量化应以提升工作质量为出发点，否则，即便量化了指标，也只能停留在表面。
8. 量化成本较高的工作可以设立任务指标，上级每月给下级下达工作任务，细化工作要求，用任务指标指导被考核人提升工作，不断优化工作思路和工作方法。
9. 目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
10. 在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
11. 绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。
通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
12. 绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。