如何成为出色的班组长(ppt 92页)
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• 有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。
2
出色班组长培训
• 班组长的角色认知
• 出色班组长应具备的能力
• 如何培养自己成为出色的班组长
杰出的现场管理
解决问题的方法
• 员工培育与指导
领导和激励员工
•
有效沟通
效率管理和目标管理
3
培训课程纲要
• 一、角色认知—自我定位 • 二、以点带面—基层现场管理要点 • 三、现场之机、料、法管理 • 四、现场就是市场-5S管理 • 五、看板管理与拉动生产 • 六、管理根本—有效沟通 • 七、现场人际关系管理 • 八、如何领导和激励员工
7
一、角色认知—自我定位 2、班组长的职务说明
• 班组长职务说明
• ●直接上级：主管（课长、经理或厂长） • 直接下属：员工 • ●工作职责（内容）： • ■日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、
环境管理 • ■机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气
管理 • ■辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议 • ●工作责任： • ■保证和提高产品质量 • ■提高生产效率和效果
• 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ • 2、你能从上述四个案例中学到什么？
11
二、以点带Biblioteka Baidu—基层现场管理要点
1、现场管理的意识 ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）
• ●常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等
5
一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位
班组在企业中的作为：
提供有价值 的产品、服务
满足客户 的需求
班组
利润的获得
利润的分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
6
一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位
投资者
兵头将尾
经理 班组长 一般员工层
履行三个代表
如何成为出色的班组长
班组长宣言—我成长，我出色
1
不想当将军的士兵不是好士兵 不想当经理的班组长不是好班组长
• 一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕 业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B 默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望 有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。 B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作 上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不 错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地 钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总 经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是 一个组长。
4
一、角色认知—自我定位
• 1、班组长的定位
• ●班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定 数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密 切配合的基础上所组成的一个工作集体.
• ■班组是企业的细胞 • ■班组是企业管理的基础 • ■班组工作是企业一切工作的落脚点
• ●班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派 或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。
• 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙， 可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告 诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’”
• 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组 长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品， 我偷偷当报废品处理了”
• ■解决问题的能力 • ■效率管理和目标管理能力 • ■组织和有效沟通能力
思考题： 班组长有哪些权限？
• ■员工培育和指导能力
• ■领导和激励能力
9
自我检讨----你属于哪类班组长？
班组长类型
类型
具体表现
生产技术型 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，
常常用对待机器的方法对待员工
唯命是从型 强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，
但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求 无过。往往缺乏创新和管理能力
大撒把型 不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没
有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
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二、以点带面—基层现场管理要点
2、现场管理的方法 • ●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作
• 上班前： • （1）应提前10至30分钟 • （2）先检视部门环境卫生 • （3）查看当日早上使用备料状况 • （4）当日生产计划再确认 • （5）设备故障排除 • 上班后： • （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 • （2）确认有无临时缺勤人员 • （3）临时缺勤人员和人力调整 • （4）有否新手，工作指导 • （5）生产准备工作
• 案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛 苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢 周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么 人”。
• 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么， 毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主 管责备时，他从来不会站出来为你讲话。
8
一、角色认知—自我定位 2、班组长的职务说明
• 班组长职务说明（续）
• ■降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低）
• ■搞好生产现场管理
• --防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督）
• --员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训
• --生产现场5S管理
• ●基本能力：
• ■现场管理能力
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
确的目标意识，主动发现并解决问题
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案例分析与讨论
• 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。
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出色班组长培训
• 班组长的角色认知
• 出色班组长应具备的能力
• 如何培养自己成为出色的班组长
杰出的现场管理
解决问题的方法
• 员工培育与指导
领导和激励员工
•
有效沟通
效率管理和目标管理
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培训课程纲要
• 一、角色认知—自我定位 • 二、以点带面—基层现场管理要点 • 三、现场之机、料、法管理 • 四、现场就是市场-5S管理 • 五、看板管理与拉动生产 • 六、管理根本—有效沟通 • 七、现场人际关系管理 • 八、如何领导和激励员工
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一、角色认知—自我定位 2、班组长的职务说明
• 班组长职务说明
• ●直接上级：主管（课长、经理或厂长） • 直接下属：员工 • ●工作职责（内容）： • ■日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、
环境管理 • ■机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气
管理 • ■辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议 • ●工作责任： • ■保证和提高产品质量 • ■提高生产效率和效果
• 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ • 2、你能从上述四个案例中学到什么？
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二、以点带Biblioteka Baidu—基层现场管理要点
1、现场管理的意识 ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）
• ●常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等
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一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位
班组在企业中的作为：
提供有价值 的产品、服务
满足客户 的需求
班组
利润的获得
利润的分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
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一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位
投资者
兵头将尾
经理 班组长 一般员工层
履行三个代表
如何成为出色的班组长
班组长宣言—我成长，我出色
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不想当将军的士兵不是好士兵 不想当经理的班组长不是好班组长
• 一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕 业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B 默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望 有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。 B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作 上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不 错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地 钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总 经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是 一个组长。
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一、角色认知—自我定位
• 1、班组长的定位
• ●班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定 数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密 切配合的基础上所组成的一个工作集体.
• ■班组是企业的细胞 • ■班组是企业管理的基础 • ■班组工作是企业一切工作的落脚点
• ●班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派 或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。
• 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙， 可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告 诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’”
• 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组 长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品， 我偷偷当报废品处理了”
• ■解决问题的能力 • ■效率管理和目标管理能力 • ■组织和有效沟通能力
思考题： 班组长有哪些权限？
• ■员工培育和指导能力
• ■领导和激励能力
9
自我检讨----你属于哪类班组长？
班组长类型
类型
具体表现
生产技术型 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，
常常用对待机器的方法对待员工
唯命是从型 强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，
但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求 无过。往往缺乏创新和管理能力
大撒把型 不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没
有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
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二、以点带面—基层现场管理要点
2、现场管理的方法 • ●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作
• 上班前： • （1）应提前10至30分钟 • （2）先检视部门环境卫生 • （3）查看当日早上使用备料状况 • （4）当日生产计划再确认 • （5）设备故障排除 • 上班后： • （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 • （2）确认有无临时缺勤人员 • （3）临时缺勤人员和人力调整 • （4）有否新手，工作指导 • （5）生产准备工作
• 案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛 苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢 周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么 人”。
• 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么， 毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主 管责备时，他从来不会站出来为你讲话。
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一、角色认知—自我定位 2、班组长的职务说明
• 班组长职务说明（续）
• ■降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低）
• ■搞好生产现场管理
• --防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督）
• --员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训
• --生产现场5S管理
• ●基本能力：
• ■现场管理能力
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
确的目标意识，主动发现并解决问题
10
案例分析与讨论
• 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。