本土品牌失败案例
成功的宝洁失败的润妍案例分析
成功的宝洁失败的润妍案例分析市场营销学案例分析⽬录⼀、宝洁简介 (3)⼆、中国洗发⽔市场的发展历程 (3)三、润妍推出背景 (4)四、波⼠顿矩阵图和SWOT分析润妍产品……………4-7(⼀)波⼠顿矩阵分析润妍 (4)(⼆)SWOT分析润妍…………………………………4-7 五、⼀家公司在产品的不同的⽣命周期过渡期间应该注意哪些问题？………………………………………7-10(⼀) 导⼊期注意事项………………………………7-8(⼆) 增长期注意事项………………………………8-9(三) 成熟期注意事项……………………………9-10(四) 衰退期注意事项 (10)六、研发上市之前的调研为润研的品牌运作究竟起到什么作⽤？……………………………………………10-11(⼀)润妍调研的信息反馈作⽤…………………10-11(⼆)润妍调研的促进提⾼作⽤ (11)(三)润妍调研的检查监督作⽤ (11)(四)润妍调研对其的不良作⽤ (11)七、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结？请在此基础上，为伊卡璐提些建议…………………………12-15(⼀) 润妍失败的原因 (12)(⼆) 因何润妍不能成为宝洁的第五⼤品牌 (12)(三) 营销策略的失败……………………………………12-14(四) 对宝洁关于润洁的市场预测的误差进⾏分析 (14)(五) 从宝洁新产品运作实践中，可以借鉴的经验 (14)(六) 对伊卡璐的建议……………………………………14-15 ⼋、润研的失败中吸取经验教训，新产品开发、上市的成功因素……………………………………………15-16⼀、宝洁简介：⼆、中国洗发⽔市场的发展历程：三、润妍推出背景：(⼀)宝洁全球增长放慢90年代末期，宝洁全球连续⼏年出现零增长。
在中国，宝洁中国⾃1996-1997财年达到顶峰，连续三年出现零增长甚⾄负增长，此时，宝洁急需⼀个新的增长点以改变中国的市场局⾯。
(⼆)中国洗发⽔市场刮起⿊⾊旋风：1998-2000年，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流⾏趋势，⽽这很可能使得宝洁的洗发⽔⾛向穷途末路。
润妍洗发水案例失败分析
润妍洗发水案例失败分析全球日化第一品牌宝洁公司自从1988年登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,勇往直前，号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水更是一骑绝尘。
可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了一个败仗。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。
植物奥妮挑战宝洁当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。
“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮。
1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％。
1997年，重庆奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。
1997年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。
重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。
为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国内品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。
鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。
从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。
包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年，润妍终于等到了面世的一天，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”，润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准。
十大营销失利案例分析
十大营销失利案例分析2002年中国市场上显现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的戒备意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是〝流着牛奶与蜜的迦南地〞。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：〝爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的进展中将处于独一无二的领导地位。
〞然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想成效。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现专门糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信如何了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的要紧缘故。
在手机差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严峻滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都差不多推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不惊奇。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
新品牌上市失败案例：海王生物没有销量的品牌工程
2001年海王牛初乳、海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视上狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。
伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物迅速成为媒体、投资者关注焦点。
但海王的广告并未获得消费者的信赖，海王代价高昂的品牌广告对于中国的消费者来说，并未引起他们的购买冲动。
2001年海王生物的年报显示，其投入的高达2亿元广告费用，产生的销量相当一般。
其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50不到。
2001年效益一般，2002年效益却更加糟糕。
相比2001年海王中报4200万利润，2002年中报利润一下子跌到了1200万，降幅之大令人吃惊；更让人警惕的是，去年第一季度，海王出现首次亏损，直到第三季度结束，海王的税后利润也只有2000多万。
海王的净资产收益率也大幅下降，每股净资产从2001的每股7.5元，到去年第三季度结束，海王的每股净资产已下降到4.9元左右。
海王掌门人在解释2001年海王的品牌广告攻势时认为：海王生物要营造有持久竞争力的企业，所以应该拥有强势品牌。
创新舞台网络营销大师吴虎章觉得，保健品业内做品牌的企业并不缺乏，太太药业、交大昂立、养生堂等均有强势品牌，并有良好表现。
但它们的品牌运作方法，显然和海王大相径庭。
以海王牛初乳为例，2001年推广中忽视功能诉求，促销力不强，又缺乏核心概念区分，造成不少牛初乳品牌跟进，有限市场还要被对手瓜分，该产品营销很不成功。
海王旗下的另外几个产品，海王金樽、海王银杏叶等均存在类似问题，具有讽刺意味的是，其巨额广告没能给企业带来实在的销售额，反而成了替竞争对手万完成前期教育市场的先驱者。
相对于海王的高调空中轰炸，其地面配合、终端工作非常薄弱。
在广告促销力薄弱的情况下，终端又不能进行配合，海王产品怎么可能畅销？海王也意识到了，其产品营销中所存在的问题。
进入2002年后，海王的营销策略发生了很大转变。
以往一掷千金的电视广告轰炸，强度已大大减弱。
品牌 国潮 失败案例
品牌国潮失败案例两周前，耐克阿迪达斯因为歧视新疆棉花遭到国内消费者抵制，多位明星宣布与耐克阿迪达斯解约，各地出现连夜排队抢购国潮商品的新闻。
当时舆论界一片欢欣，大家都觉得国产品牌上位的机会来了。
尤其是安踏，因为恰好在3月24日发布了财报，显示2020年实现净利润51.62亿元人民币，超过同期阿迪达斯的4.29亿欧元（折合人民币33.14亿元），且国内市场占有率提升至15.4%，仅次于耐克、阿迪达斯的25.6%、17.4%，大有赶超之势。
但对时尚产业来说，体量和咖位有时不是一回事。
我们之前就分析过，目前安踏的利润大头来自其收购的意大利品牌FILA，还不是整体收购，只是收购了FILA在中国大陆及港澳的商标运营权，产品及设计与原品牌还是高度共享的。
靠安踏本土的产品设计和品牌营销，根本撑不起高端市场。
相比之下，李宁在时尚调性上好一些，但要用李宁目前的产品系列去填补耐克阿迪留下的巨大市场空缺，就像突然要用川菜满足习惯吃自助餐的挑剔食客一样，显得捉襟见肘。
尤其是这两年颇受年轻人追捧的潮鞋，原本是耐克阿迪的天下。
抵制耐克阿迪，几乎等于灭了整个潮鞋圈。
品牌商，经销商，潮鞋平台，黄牛，潮鞋爱好者，已经是一个不小的生态，诸多利益捆绑。
这些人不可能原地解散，只能是更换炒作目标。
国产潮鞋原本在潮鞋圈是可以忽略不计的小透明，突然被拱到舞台中央，这样的“小股”，“庄家”又好操盘，于是很快出事了：网友爆出，发售价为1499元的李宁韦德之道4银白款，在潮流电商平台得物上被挂到近5万元，溢价31倍。
尽管涉事平台得物迅速回应称，该价格是卖家个人设定，并且实际上“有价无市”，在该价格下并无或极少有成交。
但炒鞋风气蔓延到国货，在官方看来依然是个敏感信号。
人民日报、新华社、光明日报等六家官方媒体迅速发出批评，要求狠刹这股歪风邪气。
得物因此做出下架20款价格波动较大的国产潮鞋，并封禁三个恶意操纵价格的卖家账号。
于是潮鞋圈就出现了下面这样奇怪的局面：大众抵制耐克阿迪达斯，支持国潮，鞋贩子闻风而动，去炒小众国潮，一不小心炒煳了，官方发声爱国情怀不能炒，平台下架国潮鞋，只剩耐克阿迪还能正常炒。
中国企业经营失败案例报道(2)广州标致汽车公司
反光镜LOGO·中国企业经营失败案例报道（2）广州标致汽车公司消失在黄埔大道东口 SMEIF记者/钮海津大起大落的“狮子”案例梗概广州标致是在1985年由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，总投资额8.5亿元法郎，注册资本为3.25亿元法郎；员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。
1997年8月，由于严重亏损，由于实际年产量最高时才达2.1万辆，远远未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。
同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。
1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
标致505轿车的销售业绩一度颇佳1994年，法国。
以“用仇恨来管理”著称的加列维刚刚出任PSA（标致-雪铁龙集团）总裁，走马上任之初他就想以强势地出击为处在财政困难的PSA找到一个能够赚钱的项目，而香港商人何子栋恰在此时牵线搭桥，于是，加列维使PSA在中国广州找到了能狠挣上一笔的项目。
1994年，广州。
这个在新中国开放最早的大城市，人们一直渴望并寻找着能够自己建造可与现代世界并驾齐驱的汽车制造厂。
这个愿望在1985年9月26日实现了，广州标致汽车公司这天在黄埔大道东诞生。
广州标致汽车公司，简称GPAC，生产的车型是标致504皮卡和505轿车，在中国大陆市场占有率一度攀上16％。
彼时，标致的“狮子”商标的品牌度在国人眼中与奔驰、宝马齐名，购置标致汽车是个人和单位的强烈愿望，市场前景一片看好。
业内人士称，1992年以前, 广州标致汽车公司一直业绩颇佳。
1986年10月10日，广州标致成立之后投产的首款车型“广州标致505SW8”旅行车正式面世，由于该车型和性能正好符合当时“公检法”用车的需求，立马取得很好的销售成绩。
据悉，当年900多辆车销售一空，而且要想买到或早点提到车，几乎都要攀关系、走后门，靠着“上头”特批的条子才能买到。
宝洁失败案例润研
宝洁失败案例润研篇一：宝洁失败润妍润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。
曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，认为它是宝洁全新的增长点；曾几何时，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；曾几何时我们以为又到了黑发飘飘的春天……，但今天，笔者获悉，润妍已经全面停产，退出市场，润妍怎么了？从中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司，宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时间进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头。
精耕细作，怀胎三年1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试首先是做产品概念测试在研制产品之前，按照宝洁公司“成功—再推广”的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求为此，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行3次产品概念测试1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分别到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，东方女性渴望有“一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”，所以最具表现力的黑发美，是她们的选择经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了多数消费者心目中的秀发概念——滋润而又具有生命力的黑发最美从消费者的需求出发进行技术创新根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进最终推向市场的“润妍”是加入了独创的水润中草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露设立模拟货架，检验包装的美观程度宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此做进一步的调整与改进最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，适合东方人的发质和发色让消费者选择他们最喜欢的广告宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，请消费者选择他们认为最好的3组画面，最后，概括绝大多数消费者的意见，将神秘女性、头发芭蕾等画面进行再组合，成为“润妍”的宣传广告广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器如古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品现代东方美的定位此外，宝洁还委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常到商店里看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈五、业绩平平悄然离市201年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡，202年4月，润妍全面停产，一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场到目前为止，宝洁在中国的18个品牌，均是其已有的国际化品牌宝洁1988年登陆中国以来，针对中国消费者研发却又因为种种原因退出市场的品牌里，润妍是第一个，也是惟一的一个据业内的资料显示，润研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位——时间是201年3月，润妍上市的半年之后一份来自白马广告的调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2那么因何润妍不能成为宝洁的第五大品牌？1、目标人群有误，失去需求基础润妍从孕育开始，就应该是一个别人市场制造之后的延续产品，因为这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法但不知是出于不屑还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而独辟蹊径，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分人群是否是真正的购买者？当然，我们不怀疑宝洁长达三年之久得出的调查结论，这一部分人群在调研时也必然表现出对黑头发的向往，但这还绝对不是真正购买的理由让我们来看一下通过黑头发成功的例子重庆奥妮最早提出了黑头发的利基，但是经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念，而夏仕莲黑头发的概念更是建立在“健康、美丽夏仕莲”和“黑芝麻”之上的，由此我们不得不怀疑黑头发是否是真正的购买诱因？再来看一下它们所针对的人群，基本上都是大众化和普通的家庭使用者，这部分人群具有讲求实用、购买能力较低的特点，而“黑头发”是与生俱来的特质，符合她们在基础护理层面的直接效果和心理联想反观润妍的人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，随着染发事业的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，多种颜色当中也许黑色才是最守旧的一种当然她们也需要“黑头发”，但却是本身健康的发质颜色，而且是希望能快速见效的那种于是，问题出现了，将目标人群锁定位为这样的人群，仅仅提供黑头发的利益，也许是润妍最大的败笔，可能宝洁认为应该让高端消费群影响低端消费群吧！事实上，夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间推出的，其很好的借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场，也许应该成为宝洁的反衬2、未突出新功能和配方，购买诱因不足就现有成功运做的品牌而言，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显事实上，黑头发我们都喜欢，也都认同，就象东方美一样，但是单纯东方美已经是我们所具有的特质，也是无法去感受到改变的，因此不会因为这个原有多少人去尝试购买，即使买了，也会因为效果不明显而放弃由此我们不难发现，黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因这也就是为什么看夏仕莲广告的有24左右的人愿意尝试购买，而润妍的不过2的原因其实，润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的但是，遗憾的是，也许宝洁以为，形象的作用更为明显，于是在中草药的概念尚未深入人心之际就开始转变策略，将润妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸，美则美，却似乎只是搭建了一个海市蜃楼润妍在丰富的推广中没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使产品脱离了根基，轰轰烈烈的广告中掩盖了润妍的植物中草药配方的特性，只留给消费者一幅美丽却苍白的图画据调查发现，大部分消费者都不知道润妍的中草药成分，更谈不上知道它的功能了，消费者印象深刻的就是黑发也许这是润妍失败的又一根源3、品牌自视太高，遭遇推力障碍篇二：润妍洗发水案例失败分析润妍洗发水案例失败分析全球日化第一品牌宝洁公司自从1988年登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,勇往直前，号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水更是一骑绝尘。
润妍洗发水案例失败分析
润妍洗发水案例失败分析◆前言：全球日化第一品牌宝洁公司自从1988年登陆中国市场以来就在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,勇往直前号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水更是一骑绝尘。
可是2002年宝洁却因为润妍在中国打了一个败仗。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。
◆失败原因分析：1、从宝洁的产品研究与市场推广来看，奥妮败阵之后，联合利华便不失时机地将夏士莲“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场，借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场。
而宝洁在信息传播中似乎没有大力强调它的首乌成分。
2、1997年，宝洁公司就提出中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求。
然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场。
在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖。
直至两三年后，由于洗发水市场整体竞争的不断加剧，宝洁急需新的业务增长点，才开始大规模进入这个有巨大潜力的细分市场，可惜已错过了品牌推出的最佳时机。
由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大的潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。
3、“润妍”品牌就是一个继奥妮推出“健康、黑发”概念之后的延续产品，这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。
可是，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而“另辟蹊径”，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性。
于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击其包装也是素雅和高贵的。
但是润妍定位的人群属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新。
随着时尚的不断发展，其发型与颜色都在不断变换。
在她们眼里。
黑色是最守旧的一种。
深层次地分析发现。
“黑发美”已经远离时尚，不是18-35岁女性的追求了。
但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念。
对其中是否含有植物配方养发护发的效果知之甚少。
上错花轿嫁错郎——中国日化品牌合资失败案例(一)
上错花轿嫁错郎——中国日化品牌合资失败案例(一)中国本土的日化品牌曾经历过辉煌，如洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着一条同样的路：下坡路。
而走上这条路之前，他们也走过了一条相同的路：合资路。
事实上，在九十年代初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。
然而，时至今日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
虽然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了一场新的转折；而当年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，纷纷与外资“离婚”，踏上新的征程，力图再创新的辉煌，但是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被外资控制，低端市场国内品牌一片混战的强大竞争压力……请看本期营销实战案例。
点评没有品牌谈何将来范卫华闫荣伟我们记住了很多品牌，同时也忘记了很多品牌。
这涉及一个品牌生命力的问题。
其实，品牌就像一个人，有时坚强有时却很脆弱，因而需要保护，才不至受伤害。
而保护的最好方式，还是要靠自己的不断努力去壮大品牌的实力。
事实上，那些一度错上合资花轿的中国日化品牌，当初的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的，但没想到外国郎却更高一筹，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。
所以，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻，其结果注定要分道扬镳。
全球化与本土化案例
全球化与本土化案例
1.麦当劳在中国的成功：麦当劳在中国市场的成功离不开本土化的策略。
他们根据不同地域的口味、文化和消费习惯，推出了适合当地人口味的汉堡、饮料和薯条。
同时，麦当劳也积极推广中国传统文化，如春节红包和中秋月饼。
2.可口可乐在印度的失败：可口可乐在印度市场的失败则是因为他们没有考虑当地文化和宗教因素。
可口可乐在印度使用的红色包装被认为与印度教的祭祀仪式有关，引起了许多人的不满，最终导致了品牌形象的下降和销售额的下降。
3.苹果在中国的成功：苹果在中国市场的成功离不开他们对全球化和本土化的平衡。
苹果在中国推出了适合当地消费者喜好的功能和服务，如支付宝和微信支付。
同时，苹果积极推广当地文化和传统艺术，如在苹果商店举办展览和音乐演出。
4.星巴克在日本的成功：星巴克在日本市场的成功则是因为他们成功地将全球品牌本土化。
星巴克在日本推出了适合当地口味的咖啡和饮料，并在店内加入了日本传统元素，如和风装饰和日式茶点。
这使得星巴克在日本市场成为了热门品牌之一。
5.华为在海外市场的成功：华为在海外市场的成功则是因为他们成功地将本土化转化为全球化。
华为在海外市场推出了适合当地消费者需求的产品和服务，同时积极努力推广本土文化和传统艺术，如在巴黎的华为体验店中展示中国传统文化和艺术。
这使得华为在海外市场赢得了许多当地消费者的信任和喜爱。
盲目扩张导致失败的案例
盲目扩张导致失败的案例一、东方电气收购阿尔斯通东方电气是中国最大的电力设备制造商之一，于2015年宣布以125亿美元收购法国能源巨头阿尔斯通的电力业务。
然而，这次收购最终导致了东方电气的巨额亏损。
收购后，东方电气面临着与欧洲市场的巨大差异、管理和文化冲突等问题，导致业绩下滑和资金压力增大。
二、乐视网的全球扩张计划乐视网曾计划在全球范围内进行盲目扩张，从美国到印度再到非洲，投资了大量资金。
然而，由于对当地市场了解不足、管理能力不足以及资金链断裂等问题，乐视网最终陷入了巨大的债务危机，导致公司几乎破产。
三、诺基亚收购阿尔卡特朗讯诺基亚曾试图通过收购法国电信设备制造商阿尔卡特朗讯来扩大自己的市场份额。
然而，由于阿尔卡特朗讯的业绩不佳、技术落后以及管理问题等，诺基亚在收购后面临着巨大的困境，导致诺基亚的市场地位进一步下滑。
四、思科的多元化战略思科曾试图通过多元化战略来扩张其业务。
然而，由于在不熟悉的领域投入了大量资金和资源，思科最终面临着业绩下滑、公司价值下降等问题。
这次盲目扩张导致思科不得不重新调整战略，集中精力发展核心业务。
五、百度在国外市场的尝试百度曾试图进军国外市场，如美国和巴西等。
然而，由于对当地市场的了解不足、语言和文化差异等问题，百度在这些市场中并没有取得成功，最终退出了国外市场。
六、麦当劳在印度的扩张麦当劳曾试图在印度市场扩张，但由于没有考虑到当地文化和饮食习惯的差异，麦当劳在印度市场遭遇了巨大的挫折。
最终，麦当劳不得不重新调整策略，适应当地市场的需求。
七、苹果在中国市场的挑战苹果曾试图在中国市场扩大销售，但由于没有考虑到中国市场的价格敏感性和竞争对手的强大，苹果在中国市场的份额逐渐下滑。
这一次盲目扩张让苹果不得不重新调整策略，提供更具竞争力的产品和服务。
八、沃尔玛在韩国市场的失败沃尔玛曾试图进军韩国市场，但由于对当地市场的了解不足、与本土零售商的竞争等问题，沃尔玛在韩国市场遭遇了巨大的困境，最终不得不退出该市场。
行业环境而导致经营失败的企业案例请简要说明!
行业环境而导致经营失败的企业案例请简要说明!化妆品企业的经营失败案例该化妆品企业是一家以生产和销售化妆品为主的公司，成立于2005年。
起初，该企业凭借其创新的产品、专业的团队和良好的市场反应，取得了初步的成功。
然而，随着时间的推移，行业环境的变化和内部管理的问题导致了企业的经营失败。
首先，行业竞争日益激烈是该企业面临的首要问题之一、随着中国经济的快速发展，越来越多的化妆品品牌涌入市场，行业竞争日益激烈。
竞争对手的产品不断创新，价格也更具竞争力，这导致了企业销售额的下降。
与此同时，大型国际化妆品品牌进入中国市场，也让本土企业面临巨大的竞争压力。
其次，市场需求的变化也对企业经营造成了不小的冲击。
消费者对于化妆品的需求趋向于个性化、天然原料和环保，而该企业的产品线主要以功能性化妆品为主，未能及时调整产品结构以满足市场需求的变化。
与此同时，消费者对于品牌的忠诚度下降，他们更愿意尝试新的品牌和产品，这也给企业的经营带来了困难。
另外，该企业的内部管理问题也为其经营失败埋下了伏笔。
企业管理层在面对行业竞争和市场需求的变化时未能及时作出有效的应对措施，导致决策滞后和资源浪费。
此外，企业内部的团队合作不够紧密，部门之间相互缺乏沟通和合作，这影响了企业的整体运营效率。
同时，企业的人员培训和绩效评估机制不够完善，导致员工积极性和敬业度的下降，进一步加剧了企业的经营困难。
最后，行业监管政策对该企业的影响也不容忽视。
中国化妆品行业的监管政策不断升级，对化妆品成分、产品质量和广告宣传等方面都有严格的要求。
由于该企业在产品研发和生产环节未能完全符合相关政策要求，导致产品合规性问题，进一步影响了企业的市场声誉和品牌形象。
综上所述，化妆品企业的经营失败主要是由于行业竞争激烈、市场需求变化、内部管理问题和监管政策等多种因素综合作用的结果。
这个案例告诉我们，在经营企业时，需要时刻关注行业环境的变化，及时做出调整和创新，同时加强内部管理和团队合作，确保企业适应市场需求的变化，保持竞争力。
润妍案例分析
“润妍”的失败—宝洁公司的中国之痛——关于润妍洗发水退出市场的案例分析背景：润妍洗发水是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌。
曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，在九十年代宝洁全球增长停滞的背景下，它被认为是宝洁全新的增长点，是公司冲破迷雾，重新君临市场的制胜奇军。
但是推出后仅两年时间，润妍洗发水就全面停产，退出了日用品市场，润妍怎么了？作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁在针对中国市场实施的这一次战略却惨淡地遭遇了滑铁卢，这，又到底是什么原因呢……一、润妍品牌的坎坷之路。
1、宝洁公司及润妍品牌的基本情况成立于1837年的美国宝洁公司（P&G）是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，年销售额达370亿美元，在全球最大的500家工业公司中利润名列前茅。
P&G公司在世界70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
广州宝洁有限公司是1988年P&G在中国成立的第一家合资企业，其在中国的业绩为：润妍倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品。
2000年，润妍正式诞生，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”。
润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。
刚刚上市的润妍销售似乎不错。
但是2002年，经历上市刚刚两年，润妍因其市场表现的失败而开始被打入冷宫，直至完全退出市场。
2、润妍诞生的市场背景1997—2000年，中国洗发水市场刮起了黑色旋风，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为了未来主导的流行趋势。
1997年，奥妮的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，居第二位。
重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑头发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。
优步在中国市场的失败案例分析
优步在中国市场的失败案例分析在全球范围内，优步是一家备受瞩目的共享经济企业，凭借着先进的技术和卓越的服务，取得了许多国家市场的成功。
然而，优步在中国市场的表现却截然不同。
本文将对优步在中国市场的失败案例进行分析，探讨其中的原因和教训。
一、背景介绍优步于2013年进入中国市场，当时中国正处于互联网快速发展的阶段，共享经济概念开始受到关注。
优步作为全球最大的打车平台，在中国市场面临着竞争激烈的本土企业，如滴滴出行等。
然而，在与本土企业的竞争中，优步并没有取得理想的成绩，最终决定退出中国市场。
二、市场竞争1.本土企业的垄断地位：滴滴出行作为中国最大的打车平台，拥有庞大的用户基础和完善的服务网络。
与此相比，优步作为外来企业，在对抗本土企业时遭遇了巨大的困难。
滴滴出行的品牌知名度和市场份额，使优步难以在短时间内获得足够的用户参与。
2.文化差异和法律限制：中国的出租车行业受到政府的严格监管，优步的营运模式与中国现有法律存在冲突。
此外，优步的用户体验和服务理念与中国习惯不同，缺乏对中国文化和市场的深入了解。
三、管理层决策1.策略失误：优步在中国市场的战略规划存在一系列问题。
首先，优步没有适应中国的市场需求，忽视了本土企业的应对措施。
其次，优步对本土市场的了解不足，没有充分了解中国用户和政府的需求和期望。
最后，优步在中国市场过度依赖资本投入，但资金并不能解决所有问题，仅仅靠资本的加持无法长期维持竞争力。
2.组织架构和人员管理：优步在中国市场的组织架构和管理团队安排存在问题。
公司的决策对中国市场缺乏敏锐的洞察力，对当地文化和市场行为缺乏深入了解。
此外，语言和沟通障碍也对企业的运营产生了负面影响。
四、用户体验和口碑效应在中国市场，用户体验和口碑效应对企业的发展至关重要。
优步在服务质量的监控和改进方面存在不足，用户对于司机的态度、车辆的舒适程度等方面有不满之处。
由于存在口碑传播，不满的用户将影响潜在用户的选择，使得优步在中国市场的建立和推广受阻。
2021运营失败的案例
润妍洗发水短期内黯然退市世界著名消费品企业宝洁营销能力早被营销界所传颂。
但宝洁在中国市场却打了败仗。
其推出第一个针对中国市场本土品牌一润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
润妍洗发水推出，为了应对竞争对手对其连续不停发动“植物”、“黑头发”概念进攻。
在植物”、“黑发”等概念进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品"、“非黑头发专用产品”标签。
因为这些概念根植于部分消费者头脑中,无法改变,所以面对这种攻击，宝洁无法还击。
为了改变这种被动局面，宝洁从1997年调整了其产品战略,宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。
在新策略指导下，宝洁根据其一贯步骤开始研发新产品。
从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝结四处把关试。
经过了长达3年市场调查和概念测试,润妍最终登上了起跑线。
而同是在，联合利华推出了含有黑发植物概念夏士莲品牌延产品一黑芝麻洗发水。
两年后，夏士莲黑芝麻替换了奥妮百年润发留下市场空白:而宝洁却对表现不佳润妍丧失了信心, 5月收购-样以植物配方为概念伊卡璐"，于是宝洁推出第一个本士品牌只能接收夭折命运。
润妍失败和很多原因相关。
润妍采取和主流产品不一-样剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了消费者，并不喜爱把洗头时间拖长倍。
润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性，而这个群表现在对黑头发并不感冒;针对该人群高价格,又不能被黑头发目标消费群体接收;润妍还沿袭了飘柔等|有强势品牌价格体系。
在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压榨经销商资本，润妍价格政策，造成经销商对其采取了抵制态度;润妍概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来,显得拙笨有余、锐利不足。
对于黑发概念，夏士莲经过强调自己黑芝麻成份，让消费者由产品原料对产品功效产生天然联想。
从而事半功倍，大降低了概念传输难度;而润妍在传输时，似乎并没有强调首乌成份。
品牌失败的案例
品牌失败的案例篇一：本土品牌失败案例本土品牌失败案例1、“万家乐”之忧万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。
然而，为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是的被授权企业抵御风险的能力估计过高。
同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
2、“乐华”易帜乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。
在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名，成为人见人怕的“敢死队”。
可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。
3、“小鸭”折翅1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与。
从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化的发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。
结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。
4、“香雪海”合资之鉴合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。
5、“商务通”不轻松商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。
对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。
6、“三九”迷途三九集团以“999”胃泰起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999”胃泰。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。
企业决策失败案例
李宁股价下跌
TPG主导清理库存
一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战 略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。 当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。 据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。其中最值得一提 的是，2009年TPG协助台资鞋商达芙妮脱困转型的成功案例。因此，人们普遍希望达芙妮成功 转型的传奇会在“李宁”身上重演。
业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要 解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为 重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一 般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，
战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化， 一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。 这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是 什么。于是，它现在只能是高不成低不就， 夹在行业的中端，左右为难。
国际化道路遭遇滑铁卢
• 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要 么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业 内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡 化。
品牌定位仍不清晰
• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
本土品牌失败案例
1、“万家乐”之忧
万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。
然而，为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是的被授权企业抵御风险的能力估计过高。
同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
2、“乐华”易帜
乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。
在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名，成为人见人怕的“敢死队”。
可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。
3、“小鸭”折翅
1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了
大规模的扩张与。
从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化的发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。
结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。
4、“香雪海”合资之鉴
合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。
5、“商务通”不轻松
商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。
对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。
6、“三九”迷途
三九集团以“999”胃泰起家，提起“999”，消
费者潜意识里首先联想起“999”胃泰。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。
7、“哈慈”退隐
在总结哈慈的成功经验时，郭立文认为：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。
而实际上，哈慈的营销模式并不是一个完美的体系，它只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。
8、“金嗓子”明星广告反思
广告代言人的选择是一个很重要的问题，其中所涉及到的因素也很多，但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。
公司选用罗纳尔多作代言人，“金嗓子喉宝”为咽喉用药，罗纳尔多是足球明星，足球用脑、用脚，但就是不用口，与咽喉何干？
9、“同仁堂”如何应对危机？
我们也许还记得“三株”的故事，同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后“三株”虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面教材。
10、“红桃K”褪色
红桃K集团的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于品牌形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。
2000年初，红桃K开始进行城市市场的探索，但城市不比农村，在这里，红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战。
11、“美厨”退席
自进入中国市场以来，外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、销售、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题，这是导致美厨公司破产的根本原因之一。
12、“荣华鸡”斗败
自洋快餐进入国门以来，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
中国作为一个烹饪大国，有着几千年美食文化的传统，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风。
可十几年来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。
而我们却屡屡以失败告终，这是为什么？（上海荣华鸡、北京王府鸡均倒闭。
）
13、“红高粱”夭折
当年“红高粱”在全国走红，是因为紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”。
创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和领域的复兴，利用这种情绪制造了一个大大的新闻热点。
“叫板麦当劳”并不是红高粱已经具备了去叫板的实力和功夫，而是红高粱需要用这个卖点来提高自己的知名度。
实际上，人们熟知的“红高粱”是不存在的。
14、“旭日升”陨落
旭日升反复咏诵的广告词“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌与冰茶完全等同，这虽然有利于树立产品的专业化形象，但同时也制约了将来产品线的延伸。
在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后，原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限。
15、“健力宝”失身
销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。
渠道不畅，产品在销售终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。
健力宝成长初期，依赖的是传统渠道——遍及全国的国有糖酒公司和供
销社系统……然而，20世纪90年代中期以来，中国商业的渠道格局大变，面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。
16、“傻子”真傻
长年的内部争斗，使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创，“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。
而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上，把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后。
17、“冠生园”危机
各地冠生园在受牵累时反击动作很快，态度也很明确，但对这次危机涉及到三个主要问题：如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理？如何有效地重塑消费信心？如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度？这些问题都没有有效地加以解决，结果市场颓势一发不可收拾。
18、“杜康”何以解忧
作为杜康酒的生产者，他们一方面要应付其他品牌的竞争；另一方面也不得不面对一个现实问题：
三家杜康，自己搅局——一家杜康进入一个市场取得了上升的销售势头，马上会有其他两家杜康跟进，市场很快演变为“杜康之战”。
19、“春都”沦陷
产品的质量是企业的生命线，然而“春都”为了在价格竞争中取胜，竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
春都集团很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率迅速萎缩。
20、“百信”神话破灭
百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。
百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量积压。
替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。
这些亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。
21、“百龙”断魂
几年后，百龙公司老总说了这样一段话：“耍小
聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。
如果一个人从事的是一个投机的事业，变不具备长远立足的资本；如果一个人总是用一种投机的心态选择事业，他将永远长不大；如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下，他最终也必将被深深地愚弄。
”
22、“活力28”活力不再
根据集团的销售政策，活力28集团的销售人员只售货，不负责贷款回收，无论帐到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货（但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中）。
到了年底，集团清欠小组一摸底，才发现呆帐、死帐遍布全国各地。
到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。
23、“My8848”为何不发？
My8848最大的失误是没有有效利用电子商务网站吸引到大量用户的注意力，从而未带来新的赢利增长点。
电子商务公司供货商建立信誉时比传统商场更为困难。
如果想使渠道稳定，建立信誉的惟一方法是在合作初期保持结款的顺利。
因为一旦资金紧张，供货商的帐期会立即缩紧。
这些问题都在
My8848资金难以到位后瞬时显现出漏洞，并且最终难以弥补。