【薪酬管理)我和沃尔玛谈工资
沃尔玛购物广场薪酬等级文件
沃尔玛购物广场薪酬等级文件（一）、职位、工资分级说明：1、S1-S3级定位为“高层员工”，A-C级定位为“中层员工”，D-E级定位为“基层员工”。
不同层级员工除了薪资差异外，也可实施福利、培训、职业发展等方面的差异化管理。
2、入职最低起薪规定：同一级别内不同职位，可根据对学历、技能、经验等要求的细微差异，设定不同的入职最低起薪，如D级内，配送主管入职最低起薪可定为D级1等，即1600+500,；电工入职最低起薪可定为D级2等，即1750+500。
3、所有职位都必须确定入职最低起薪，招聘新员工薪资应按照入职最低起薪标准。
个别新员工因学历、技能、经验等较好的情况下，入职起薪可在入职最低起薪的基础上加1个薪等，如配送主管入职起薪可定为D级2等，即1750+500；电工入职起薪可定为D级3等，即1900+500。
4、同一级别内调动岗位，原则上薪资不调整。
如确因学历、技能、经验等要求的细微差别，或者市场薪资状况不同，可在1-2个薪等范围内调整。
5、升职：应逐级升职，不能越级升职；原则上升职后薪资应为新级别的1等薪资，如D级员工升职为C级员工，薪资应为C级1等；如因原级别薪资处于高位（即4、5等），升职后薪资可定为新级别的2、3等薪资，如某员工由D级5等可升职为C级3等。
6、降职：应逐级降级，不能越级降职；原则上降职后薪资应为新级别的5等薪资，如C级员工降职为D级员工，薪资应为D级5等；如因原级别薪资处于最低位（即1-2等），降职后薪资可定为新级别的3-4等薪资，如某员工由C级1等可降职为D级3等。
7、调薪：同一职位内调薪。
应逐个薪等调薪，不能越薪等调薪，如D级1等调薪为D级2等。
（二）、职位、工资分级的目的和意义：1、有利于制定科学合理的薪酬结构和体系。
便于公司的薪酬与外部市场、公司发展状况相协调；2、有利于同工同酬，维护内部公平性。
对于学历、技能、经验要求相类比的不同职位，薪酬应该处于同一水平；3、有利于对员工个体的公平性。
沃尔玛薪酬福利管理制度
沃尔玛薪酬福利管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，在世界各地拥有数千家门店和数百万员工。
作为一家零售业巨头，沃尔玛注重员工的薪酬福利管理，以激励员工的工作动力和提高员工的工作满意度。
本文将从沃尔玛的薪酬福利管理制度入手，深入分析沃尔玛在薪酬福利方面的政策和措施，从而为其他企业提供借鉴和参考。
二、沃尔玛的薪酬管理制度1. 薪酬设计沃尔玛的薪酬设计着重于公平、透明和激励。
沃尔玛制定了严格的薪酬体系，根据员工的职务等级和绩效水平确定薪酬水平，确保员工的薪酬与其所做贡献成比例。
在沃尔玛，薪酬设计主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励计划。
基本工资是员工的固定收入，绩效奖金是根据员工的绩效表现而发放的奖金，福利待遇包括医疗保险、退休计划、带薪假期等，长期激励计划是为了激励员工长期留在公司而设立的。
2. 绩效评估沃尔玛的绩效评估制度严格而公正，为员工提供了清晰的绩效标准和评估方法。
沃尔玛采用360度反馈评估制度，即员工的绩效评估不仅来自直接上司，还来自同事、下属和客户。
绩效评估主要包括目标设定、中期评估和年度评估。
目标设定是为了明确员工的工作目标和绩效标准，中期评估是为了检查员工在工作中的进展和表现，年度评估是为了总结员工的整体绩效和决定奖金发放。
3. 培训和发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了丰富的培训机会和职业发展路径。
沃尔玛建立了完善的培训体系，包括内部培训课程、外部培训机会和在线学习平台。
培训和发展主要包括岗位培训、管理培训和领导力培训。
岗位培训是为了让员工掌握工作技能，管理培训是为了提升员工的管理能力，领导力培训是为了培养员工成为优秀领导者。
4. 员工福利沃尔玛的员工福利非常丰富，包括医疗保险、退休计划、带薪假期、员工折扣、健康保健服务等。
沃尔玛还设立了员工支持计划，为员工提供心理健康咨询和社交支持。
员工福利主要包括医疗保险、退休计划、带薪假期和员工折扣。
医疗保险包括健康保险、牙科保险和视力保险，退休计划为员工提供了退休金和养老金，带薪假期包括年假、病假和产假，员工折扣为员工提供了购物优惠。
“我和沃尔玛谈工资”
“我和沃尔玛谈工资”作者：陈善哲张曼来源：《党员文摘》2008年第10期深吸一口气后，李翼新开始了精心准备的开场白：“大家都说我们这是在谈判，但我觉得还是叫‘协商’比较好，因为大家的目的是一致的，都是为了公司的整体利益。
”2008年7月17日下午3点，深圳农林路沃尔玛中国总部，李翼新第一次坐到谈判桌前。
作为一名在沃尔玛深圳布吉大芬村店电器部工作的一线员工，他本来没有机会在总部出现。
这次之所以例外，是因为他的另一个身份——沃尔玛大芬村店工会主席。
会议桌两侧各坐10个人。
一边10个人是来自沃尔玛在深圳各门店工会的谈判代表，李翼新是首席代表；另一边10个人代表沃尔玛的行政方，由沃尔玛中国总部人力资源高级总监闫冀敏领衔。
一周后，李翼新代表沃尔玛在深圳的8000多名员工在一份与公司缔结的集体合同上签字。
根据这份合同，未来两年内，这些员工的工资总额将以每年9％的速度增长。
“沃尔玛是一个制高点。
”深圳市总工会法律部部长张友泉说，此后，市总工会更有信心在深圳的世界500强企业中推行工资集体协商制度。
8月1日，深圳市政府颁布《深圳市实施〈中华人民共和国总工会工会法〉办法》，第一次将工资集体协商制度纳入地方性法规。
从搬运工到工会主席李翼新3年前进入大芬村店工作，职责是在超市里搬运货物。
2006年7月，福建晋江成立了沃尔玛在中国的第一家工会，沃尔玛对工会闭合的防线被打开一个缺口。
李翼新得知消息，立即和两个同事行动起来，于2006年8月8日在大芬村店发起成立了工会，李翼新任副主席。
不久，原主席离开沃尔玛，他继任主席。
大芬村店共有520名员工，包括总经理在内的所有员工都加入了工会。
沃尔玛在中国成立工会，使它成为全社会的标杆。
随后，全国总工会在非公企业中推动成立工会的努力势如破竹。
到了2006年下半年，全国总工会有了新目标——在已建工会的企业中推动建立工资集体协商制度，以使工人能共享经济增长的成果，建立职工工资正常增长的机制。
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度-最新年文档
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度-最新年文档评析沃尔玛公司薪酬与福利制度一、沃尔玛公司的职位组织结构在研究沃尔玛薪酬与福利制度之前，我们需要先了解一下沃尔玛公司的职位组织结构，以方便增进对薪酬与福利制度的理解和把握。
沃尔玛公司分为总部和各商店。
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。
其组织结构有以下特点：1、组织扁平化。
“金字塔型”是一般传统零售行业的组织结构。
中间的管理层十分庞大，其上下间的关系界线十分明确，层级分明，导致结构高效，适合企业的发展。
而沃尔玛企业结构中最上层的CEO 下只设购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务四个事业部，下面紧接着的就是庞大的分店。
2、管理分权化。
上级把一些管理权和决策权下放，直接会激励下级更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能满足消费者的需求。
二、沃尔玛公司的薪酬与福利制度（一）薪酬制度在沃尔玛公司，总部及分店上层管理人员工资计算方式与普通员工有一定差异，在此主要研究普通中下层员工的薪酬制度。
沃尔玛的薪酬主要包括固定的工资，员工利润分享计划和购股计划，外加损耗奖励计划，还有其他福利。
沃尔玛公司认为员工更像是合伙人，这是非常独特的，员工工资水平虽然不高，但是他们享有很多福利，主要包括利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等，在薪酬中占有重要部分，在整个薪酬制度中起着十分重要的作用。
利润分享计划：只要员工加入公司达到一年以上，并且工作够一定的时长，都可以与公司一起分享所的利润。
公司按照员工工薪的一定百分比提留，一般情况下是6%。
被提留后的工薪主要是用于购买公司股票，股票会随着员工业绩的增长而增长，如果员工要离开公司就能得到公司股票或者一大笔现金。
例如一位1972年的沃尔玛员工，当他工作够20年后离开公司时，已经得到了70.7万元的公司利润分享金。
员工购股计划：员工可依据自己的意愿购买公司股票，购买价比一般市价低15%，这是对员工特有的优惠。
员工就可以用现金购买也可以通过工资抵扣方式购买。
第十章薪酬预算控制与沟通45页PPT
工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度， 甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部签约的员 工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，因为这在其他 公司很普遍。
第四页，编辑于星期二：八点 三十六分。
开篇案例—沃尔玛薪酬制度转型(6.4)
第二十八页，编辑于星期二：八点 三十六分。
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇佣量
×
平均现金薪酬 + 平均福利成本
核心员工
临时员工
基本工资
可变工资
第二十九页，编辑于星期二：八点 三十六分。
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长 支付能力
流动效应 竞争性市场
生活成本
员工的生活成本 消费者物价指数
第三十页，编辑于星期二：八点 三十六分。
在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。 据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣11.8 美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作了15 年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以 上了。”
50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是15.82美元每小时，当 得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元时，刘易斯表示没有任何动力 让她在年度综合表现方面取得好成绩。
第三十三页，编辑于星期二：八点 三十六分。
薪酬沟通的重要性（3-2）
• 针对薪酬政策及其目的进行沟 通、吸收员工参与制度设计、 促进管理者和员工之间的相互 信任，会使带有缺陷的薪酬系 统变得更为有效。
第三十四页，编辑于星期二：八点 三十六分。
沃尔玛薪酬管理
WAL MART 沃尔玛本次ppt主讲内容：•一、沃尔玛的薪酬管理现状及优缺点•二、沃尔玛公司内部的一些计划1、薪酬管理现状沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
•沃尔玛对员工的合伙人态度起到了重要作用。
•沃尔玛尊重自己的每一位员工，经理和员工之间不是等级森严的上下级关系，而是把员工作为企业的合伙人来对待，在公司里，从总裁到一般的员工，佩带的工牌除名字和注明“0URPE0—PLEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)”外，都没有标明职务，大家直呼其名；•沃尔玛还于1971年实行了“利润共享”政策。
山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。
2、薪酬管理现状的优缺点优点：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。
薪酬管理也存在着一定的缺点：（1）对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（2）对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。
利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
沃尔玛公司内部的一些计划•利润分享计划•员工购股计划•损耗奖励计划•其他福利计划利润分享计划从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于所规定的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
沃尔玛薪酬管理课件
目录
沃尔玛公司概述沃尔玛薪酬管理体系沃尔玛薪酬构成沃尔玛薪酬调整机制沃尔玛薪酬管理问题与对策沃尔玛薪酬管理案例分析总结与展望
01
CHAPTER
沃尔玛公司概述
沃尔玛百货有限公司，简称沃尔玛，是一家美国跨国零售企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛是全球最大的零售商之一，以低价、优质和高效的商品和服务而闻名于世。
沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立。自成立以来，沃尔玛迅速发展壮大，通过不断的收购和扩张，逐渐成为全球最大的零售商。
沃尔玛的组织架构包括总部、区域分公司、地方门店等层级。总部负责制定战略和政策，区域分公司则负责管理和监督地方门店的运营。地方门店则负责执行公司的各项政策和规定，同时也具有一定的自主权。
03
CHAPTER
沃尔玛薪酬构成
基本工资的确定依据包括职位的复杂性、技能要求、工作强度、工作地点等因素，同时参考市场薪酬水平进行设定。
确定依据
基本工资的层级划分通常包括初级、中级、高级和资深等不同级别，以反映员工经验和技能水平的差异。
层级划分
基本工资的调整机制通常与员工的工作表现、公司业绩、生活成本等因素相关，定期进行评估和调整。
沃尔玛薪酬管理原则
1. 公平性原则：沃尔玛在制定薪酬政策时，注重确保内部公平和外部公平。内部公平是指员工之间的薪酬水平与职位、能力和绩效相匹配；外部公平是指员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
2. 激励性原则：沃尔玛的薪酬政策旨在激发员工的积极性和主动性，通过奖励优秀员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬体系不合理
随着市场竞争的加剧，沃尔玛的薪酬水平没有及时调整，导致企业难以吸引和留住优秀人才。
薪酬水平缺乏竞争力
沃尔玛薪酬管理
同时可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给 员工最好的，这是通过平等相待做出来的， 而不是依靠媒体吹嘘出来的。 世界各地的沃 尔玛人， 虽然背景、肤色、 信仰不同，但 都受到尊重，都被平等对待。
利润分享计划
凡是加人公司一年以上， 每年工作时 数不低于一定时数的所有员工， 都有权分 享公司的一部分利润。公司根据利润情况 按员工工薪的一定百分比提留，一般为 6%。提留后用于购买公司股票。
婚假
员工在结婚时如已为公司工作满1年，便 可享受连续3天的有薪婚假。
除非政府的法规另有要求，晚婚可享受连 续13天的有薪婚假。晚婚的年龄为男性25 岁、女性23岁以上。结婚假期须于登记后 6个月内领取。
产假
女员工有权享受法定产假。怀孕、分娩和哺乳期的 有薪假期按政府有关法规办理。如属正常分娩，假 期为90个连续天；如属难产，假期为120个连续天。 然而如果任何女员工违反国家计划生育规定，将无 权享受这些假期，且会受到相应处分。
夜班津贴
从事夜班工作的同事每月将会得到夜班津贴。该津贴 按实际夜班天数计算。夜班津贴为需上税收入的一部 分。如员工被重新调整而无需上夜班之后，将不再享 受该津贴。
加班
公司有权要求员工加班。普通员工在每周工作时 数超过40小时的情况下由公司发给加班费。公司可以 为员工安排等量时间的休假或按如下公式计付加班费：
由于公司股票价值随着业绩的成长而提升， 当员工离开公司或是退休时就可以得到一 笔数目可观的现金或是公司股票。
员工购股计划
本着自愿的原则，员工可以购买公司的 股票，并享有比市价低15%的折扣，可以 交现金，也可以用工资抵扣。
目前，沃尔玛80%的员工都享有 公司的 股票，真正成为了公司的股东，其中有些 成为百万和千万富翁。
沃尔玛薪酬管理制度范文
沃尔玛薪酬管理制度范文沃尔玛薪酬管理制度范文一、前言沃尔玛，全球最大的连锁零售企业之一，拥有近60年的历史。
作为一个全球化企业，沃尔玛注重员工的薪酬管理，以确保员工的薪酬合理、公正，并与企业的战略目标相一致。
本文将介绍沃尔玛的薪酬管理制度的基本框架和原则，以及各种薪酬组成部份的设计和实施。
二、沃尔玛薪酬管理的基本框架沃尔玛薪酬管理的基本框架由四个关键要素构成：薪酬战略、薪酬体系、薪酬标准和薪酬绩效管理。
下面将对这四个要素进行详细介绍。
2.1 薪酬战略沃尔玛的薪酬战略旨在吸引、激励和留住优秀的员工。
根据企业战略目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬水平和结构，以确保企业的薪酬具有竞争力，并能够吸引和留住人才。
薪酬战略的制定需要考虑以下几个方面：市场薪酬数据、员工价值贡献、绩效和能力管理、内部公平和外部公平等。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，以了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行相应调整。
同时，沃尔玛也重视员工的绩效和能力管理，将员工绩效和能力与薪酬挂钩，激励员工提高绩效和能力。
2.2 薪酬体系沃尔玛的薪酬体系由五个层次构成：战略薪酬、管理薪酬、专业薪酬、技术薪酬和操作薪酬。
各个层次之间有明确的职级和岗位要求，对应不同的薪酬水平和结构。
每个层次的薪酬体系由基本薪酬、绩效奖金和福利等组成。
基本薪酬根据市场薪酬调研结果和职级要求，确定不同层次员工的基本薪酬水平。
绩效奖金根据员工的绩效表现，给予适当的奖励。
福利包括养老保险、医疗保险、住房补贴等，用于满足员工的各种生活需求。
2.3 薪酬标准沃尔玛的薪酬标准分为内部薪酬标准和外部薪酬标准两个层面。
内部薪酬标准是指在企业内部，根据不同层次和岗位要求，确定员工的薪酬水平和结构。
沃尔玛通过职位描述和评估、绩效评估等方法，确定不同层次和岗位的薪酬水平，并确保薪酬的内部公平。
外部薪酬标准是指根据市场薪酬调研结果，确定员工的市场薪酬水平和结构。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，了解市场薪酬水平，以确保企业的薪酬具有竞争力。
沃尔玛与员工集体谈判 约定工资年均增长9
沃尔玛与员工集体谈判约定工资年均增长9%2008年7月24日，沃尔玛中国总部工会及深圳区15个营运单位的工会与沃尔玛公司在深圳市总工会举行了集体合同签字仪式。
据市总工会法律部相关负责人介绍，集体谈判是工会代表维护职工利益，促进企业发展的基本方式。
作为世界企业500强之一的沃尔玛自2006年8月4日凌晨在深圳成立工会后，集体谈判的开展和集体合同的签订即成为社会关注的热点，市总工会也随即在全国首先启动了沃尔玛的集体谈判工作，并就此事同沃尔玛中国总部多次磋商。
与此同时，市总工会帮助沃尔玛在深的各个工会通过问卷调查和座谈会等方式听取员工的利益诉求。
在与沃尔玛达成了谈判的基础协议，立即组织其在深的所有工会通过民主程序，推举成立由48名工会主席、委员和员工代表组成协商委员会，以无记名投票方式推举出10名协商代表和首席协商代表，而沃尔玛公司也派出相应的协商代表。
经过两轮谈判，双方达成一致意见，于7月21日签订集体合同(草案)，并于7月22日至7月23日，在沃尔玛16个深圳工会分别召开员工大会，表决通过该合同。
据工会方首席协商代表李翼新介绍，公司90%以上员工均加入工会，表决中，8000多工会会员里有近5500人投了赞成票，占总人数的66%。
集体合同约定沃尔玛员工年工资平均增长9%据了解，这份涉及8500多人的集体合同内容包括劳动合同、劳动报酬、工作时间与休息休假、保险福利和员工培训等五个方面。
其重点包括:建立工资集体协商机制，每年12月工会与公司就下一年度工资整体增长幅度进行协商；2008年、2009年工资平均增长幅度为“9+1”，即工资平均增长9%，同时公司提供1%用于升职和特别调薪；公司的最低工资要明显高于深圳市go-vern-ment公布的最低工资标准；在沃尔玛工作满三年的员工可签订无固定期限劳动合同；本集体合同作为公司制定和修改规章制度的依据等。
深圳市总工会相关负责人表示，此次集体谈判是在深圳外资企业中具有示范性的一次集体谈判。
浅析荆州沃尔玛薪酬管理
浅析荆州沃尔玛薪酬管理在激烈的市场竞争中，由于电子商务的快速发展，致使连锁零售业在发展过程中受到阻碍，且由于其薪酬水平无法满足员工需求，导致连锁零售企业的薪酬不具有竞争力。
从而影响了连锁零售企业在引人、用人、留人等方面的发展，如何极大地调动员工主动性和创造性成为企业在竞争中取得优势的关键。
标签：沃尔玛超市；薪酬管理；薪酬体系随着经济全球化进程的快速发展，越来越多的企业管理者认识到人力资源管理对企业的成功有着至关重要的作用。
企业与企业的竞争实质上就是人才的竞争，能否吸引到优秀的人才是企业在市场竞争中获胜的重点。
在企业人力资源管理过程中，薪酬管理是其重点和核心。
合理的薪酬管理，可以吸引、保留、激励和凝聚优秀人才并充分发挥他们的能力，从而使企业健康、可持续发展，创造出更多的价值。
一、荆州沃尔玛薪酬管理现状和主要问题（一）薪酬管理制度缺乏激励性在被调查的员工中，有30%的员工表示薪酬管理制度具有较强的激励性，而另外70%的员工则认为薪酬管理不具有任何激励性。
薪酬管理制度的激励性主要表现在普通员工身上，这样的薪酬制度使得员工认为自己的努力付出得不到真正的回报，也说明荆州沃尔玛没有调动公司员工的积极性，导致公司缺少凝聚力和员工归属感。
（二）公司实行保密薪酬制度沃尔玛属于大型跨国连锁零售企业，其薪酬制度属于薪酬保密制度。
但薪酬保密不仅不能提高员工的积极性，反而容易导致员工互相猜疑，不利于工作的展开。
由于人的好奇心，使得员工会使用各种途径打听同事的工资数额，薪酬保密很快就成了薪酬透明，而在这种情况下的透明很容易让员工产生误会，从而使员工之间互相猜忌，使薪酬应有的激励作用大打折扣。
（三）缺乏绩效工资和损耗计划奖励[1]沃尔玛总公司薪酬制度中有相应的绩效工资以及损耗计划奖励，沃尔玛公司的绩效工资是指完成超额任务的奖励工资，其损耗计划奖励是指店铺因减少损耗而获得的利益，公司与员工共享。
而荆州沃尔玛公司并未将其采纳至公司的薪酬管理制度之中，不利于公司与员工之间凝聚力的加深，也不利于员工为公司节约损耗成本，提升公司额外效益。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理PPT
成品资源
下采购计 划预订单
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qixh521ling@
第二部分
沃尔玛绩效管理
沃尔玛的绩效管理侧重员工的主动性、协作性、责任心 等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、 主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性。
沃尔玛绩效管理四阶段
明确绩效考核目标，
2、入职最低起薪规定：同一级别内不同职位，可根据对学历、技能、 经验等要求的细微差异，设定不同的入职最低起薪，如D级内，配送 主管入职最低起薪可定为D级1等，即1600+500,；电工入职最低起薪 可定为D级2等，即1750+500。 3、所有职位都必须确定入职最低起薪，招聘新员工薪资应按照入职 最低起薪标准。个别新员工因学历、技能、经验等较好的情况下，入 职起薪可在入职最低起薪的基础上加1个薪等，如配送主管入职起薪 可定为D级2等，即1750+500；电工入职起薪可定为D级3等，即 1900+500。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享
年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业 安全的健康项目。
（二）、沃尔玛全级别薪酬信息
职位、工资分级说明：
1、S1-S3级定位为“高层员工”，A-C级定位为“中层员工”，D-E级 定位为“基层员工”。不同层级员工除了薪资差异外，也可实施福利、 培训、职业发展等方面的差异化管理。
绩效计划阶段
即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反 馈渠道 年度业绩评估、业绩评估 面谈、加薪
绩效辅导阶段
绩效评估阶段
绩效改进阶段
确定发展方向、个人发展计 划业绩改进计划
沃尔玛的薪酬管理和和人才战略
沃尔玛的人才战略在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。
因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。
在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。
对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。
沃尔玛薪酬管理制度
沃尔玛薪酬管理制度沃尔玛作为全球连锁超市，在薪酬管理方面肯定有他的优势。
下面为大家了沃尔玛薪酬管理制度，欢迎阅读参考!1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，xx年以后连续名列世界500强第一的位置，xx年销售额达到2465亿美元。
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。
一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。
目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。
从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
沃尔玛的员工激励和薪酬制度.doc
沃尔玛的员工激励和薪酬制度1在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。
因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。
在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。
对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
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（薪酬管理）我和沃尔玛谈
工资
我和沃尔玛谈工资
深吸壹口气后,李翼新开始了精心准备的开场白。
“大家均说我们这是于谈判,但我觉得仍是叫‘协商’比较好,因为大家的目的是壹致的,均是为了公司的整体利益。
”7月17日下午3点,深圳农林路沃尔玛中国总部,李翼新第壹次坐到谈判桌前。
这是壹个名为“老庄”的会议室,于9楼。
李翼新对这里感到陌生。
作为壹名于沃尔玛深圳布吉大芬村店电器部工作的壹线员工,他本来没有机会于总部出现。
这次之所以例外,是因为他的另壹个身份———沃尔玛大芬村店工会主席。
会议桌俩侧各坐10个人。
壹边是来自沃尔玛于深圳各门店工会的谈判代表,以李翼新为首席代表；另壹边10个人代表沃尔玛的行政方,由沃尔玛中国总部人力资源高级总监闫冀敏领衔。
这次协商壹周后,7月24日,李翼新代表沃尔玛于深圳的8000多名员工于壹份和公司缔结的集体合同上签字。
根据这份合同,未来俩年内,这些员工的工资总额将以每年9％的速度增长。
“沃尔玛是壹个制高点。
”深圳市总工会法律部部长张友泉说,此后,市总工会更有信心于深圳的世界500强企业中推行工资集体协商制度。
8月1日,深圳市政府颁布《深圳市实施<中华人民共和国总工会工会法>办法》,第壹次将工资集体协商制度纳入地方性法
规。
沃尔玛于海外以消极对待工会闻名。
但俩年前,全国总工会正是从沃尔玛打开缺口,迅速于全国的外资企业中建立起基层工会。
如今又以沃尔玛为“制高点”,于全国推广工资集体协商制度。
“沃尔玛向来尊重所于国的法律。
中国总部将支持和督促中国各分店于未来俩个月内全部签订集体合同。
”8月5日,沃尔玛中国区公关总监董玉国向本报记者表示。
从搬运工到工会主席
李翼新3年前进入大芬村店工作,职责是于超市里搬运货物。
直到当下,他的自我定位仍旧是个“蓝领”,经常受理客户的各种投诉。
2006年7月,福建晋江成立了沃尔玛于中国的第壹家工会。
沃尔玛对工会闭合的防线被打开壹个缺口。
李翼新得知消息,立即和俩个同事行动起来,于2006年8月8日于大芬村店发起成立了工会,李翼新任副主席。
不久,原主席离开沃尔玛,他继任主席。
大芬村店共有520名员工,包括总经理于内的所有员工均加入了工会。
李翼新很享受工会主席的工作。
每个人均认识他,见到他均会点头致意,“我很受关注。
”
沃尔玛于中国成立工会,使它成为全社会的标杆。
随后,全总于非公企业中推动成立工会的努力势如破竹。
到了2006年下半年。
全总有了新目标———于已建工会的企业中推动建立工资集体协商制度。
全总的人士说,这是为了使工人能共享经济增长的成果,建立职工工资正常增长
的机制。
2006年底,深圳市总工会组织沃尔玛工会的委员进行了壹项调查。
结果显示,沃尔玛于深圳暴露出各种劳工待遇问题,如超时加班,将最低工资作为加班工资基数等。
而沃尔玛员工最关注的,也是薪酬待遇问题。
这时,深圳沃尔玛的14家门店,壹个配送中心,以及沃尔玛中国总部均已成立工会。
摆于市总工会面前的课题是,基层工会成立后,应该发挥什么样的作用。
大芬村店工会成立后,于员工中组织旅游、乒乓球赛,仍协助公司进行效益评比,逢年过节给员工发放福利。
“我们的做法跟国企工会差不多。
”李翼新说,有关法律规定,公司应将工资总额的2％作为工会经费,“沃尔玛没有延误过这项费用。
但张友泉不满足于这些传统的工会活动,他认为工会履行职责最主要的方式应是和资方进行谈判,否则工会就白建了。
“有人对中国的工会有偏见,认为我们不能维护职工权益,”张友泉说,“我们就要于这方面证明我们是有战斗力的。
”2006年11月,深圳市总工会向沃尔玛提出进行工资集体协商的要求。
作为世界500强之首、中国制造业的主要采购商之壹,沃尔玛对工会的立场十分敏感。
“整个国际社会的工会均于见着你们。
”于和沃尔玛沟通时,张友泉直言:“不是我要关注你们,而是我本身也于被关注。
”
为了准备和沃尔玛谈判,2007年3月起,李翼新接受市总工会组织的培训。
授课者有总工会领导,有广东省工业学院的教授。
中专学历的李翼新受到了工会法知识、集体合同概念,以及谈判技巧方面的训练。
艰难地走向谈判桌
对于沃尔玛来说,和工会进行谈判不是壹件容易做到的事。
它没有明确拒绝谈判,但迟迟不进入实质性接触。
沃尔玛中国总部表示,他们要向沃尔玛美国总部请示。
市总工会多次希望沃尔玛中国总部工会代表深圳沃尔玛的14家门店和配送中心的工会向资方提出谈判要求。
但总部工会“很为难”,表示难以胜任,理由是沃尔玛中国近年来壹直亏损。
总部工会的成员大多是公司的中层管理人员。
“工会的人自己均不肯谈,可见集体谈判之艰难。
”对此,广东省劳动保障厅的官员总结说,于非公企业推行工资集体协商,普遍存于“四不”:企业不愿谈,怕影响利润；职工不敢谈,怕被资方解雇；职工对工资法规政策不熟悉不会谈；工会组织不健全不能谈。
“我们知道这是件很难的事,所以预备了各种方案。
”市总工会壹位知情人士透露,工会的初衷是不断加压,以图速战速决。
沃尔玛于2007年1月首次作出回应,他们向市总工会提供了壹份集体合同的样本,但被市总工会否决。
“那份合同均是法律法规的重复,没有意义。
”张有泉强调,集体合同的本意应是于法律规定的基本权利之上的发展。
为此,工会于2007年6月也提出壹份合同草案,内容涵盖工资增长水平、员工应享受的交通补贴,以及加班女工应得到的交通补助等,但沃尔玛未予认可。
2007年8月,沃尔玛美国总部的人力资源高级总监白恩伟拜访深圳市总工会。
总工会向白恩伟提出希望展开集体谈判,但未获正面回应。
市总工会又约见沃尔玛中国总部副总裁王培,提醒说,如果沃尔玛仍然不和各门店工会举行集体谈判,市总工会将代表沃尔玛工会和沃尔玛行政方进行谈判。
根据8月1日颁布的《深圳市实施<中华人民共和国总工会工会法>办法》,当下级工会
不能履行职责时,上级工会能够代行集体谈判。
“这壹条就是针对沃尔玛这种情况的。
”壹位知情人士说。
提速发生于今年6月。
全总壹位副主席就集体谈判壹事约见来华访问的沃尔玛全球总部副总裁。
据知情者称,该副总裁对此态度开明,颇有诚意。
此后,事情柳暗花明。
7月12日,深圳市总工会和沃尔玛中国总部举行了第壹次集体谈判。
工资条款拉锯战
经过7月12日、14日、17日三天谈判,双方就集体合同草案的基本条款达成协议。
7月17日,工会方谈判主角换成了李翼新等沃尔玛工会的10名谈判代表,谈判地点也从市总工会转到沃尔玛中国总部。
26岁的李翼新当选首席谈判代表,这多少有点出人意料。
起初,沃尔玛中国总部工会希望由他们的人出任首席谈判代表,代表14家门店和配送中心的工会。
但这壹安排受到广泛质疑。
有人说,各个门店工会均是独立的,和总部工会没有隶属关系。
总部工会代表的身份也受到质疑,“总部工会主席是高级人力资源总监,和行政方的首席谈判代表是同壹个人,这怎么谈?”李翼新反问。
于市总工会协调下,最终,由每家门店工会选举3名代表,再从总数48名的代表中选出10名谈判代表。
然后这10人再选举壹名首席谈判代表。
李翼新向大家作了口头演讲,成功当选,10人中有5人将选票投给了他。
7月17日下午3点,双方代表走进沃尔玛总部会议室。
谈判的核心,是未来俩年的工资增
长幅度问题。
工会拟定的方案是,以未来俩年工资总额每年增长14％为谈判目标,11％为涨幅下限。
于市总工会和沃尔玛的基础谈判中,工会壹直坚守11％的底线,且壹度见到成功的希望。
就于这时,壹件意想不到的事发生了。
7月14日,沈阳,沃尔玛和当地工会的集体谈判也于进行。
谈判持续6个小时,双方达成协议,未来俩年当地沃尔玛员工的工资总额将每年增长8％。
沃尔玛中国总部迅速批准了这份于中国达成的首份集体合同。
“这个结果使我们陷入被动。
”深圳壹位参和谈判的工会人士认为,这是沃尔玛壹手操作的策略。
“搞定”沈阳后,深圳谈判桌上的沃尔玛变得强硬起来。
最终签订的集体合同约定,于2008年、2009年工资的年平均增长幅度为“9+1”,即工资平均增长9%,同时公司提供1%用于升职和特别调薪。
“这不是壹个令人满意的结果。
”李翼新说,集体合同草案仍要经所有工会成员投票表决。
这份草案于表决中的得票率为66％。
根据广东省推行的“工资倍增计划”,从2008年起连续5年全省职工工资每年递增14%之上；而今年深圳市制定的企业工资增长指导线的基准线是11％。
于张友泉见来,尽管工资涨幅未达预期,但经过壹年半的交锋,最终促使高傲的沃尔玛建立了集体工资协商机制,仍是壹个不错的结果。
以后每年12月份,劳资双方均能够就员工薪酬待遇举行谈判。
全总8月6日披露,截至2007年底,全国各地企业签订工资集体合同34.3万份,覆盖企业62.2万家、职工3968.6万人。
“凡开展了工资集体协商的企业,职工收入均不同程度增长,企业发展且劳动关系和谐。
”。