三九集团多元化经营失败案例资料

教训和启示
目录
公司简介及事件回顾
创建南 方制药
厂
合并成立 三九实业 总公司
开始“多 元化”超 速发展
深交所挂 牌上市
沉沉浮浮三九路
1985 1991 1992 2000 2001 2003 2004 2007
证监会 公开谴责 “三九健康城”
公司陷入 严重债务
危机
赵新先 免职
华润 重组
赵新先和褚时健、冯永明一样难逃悲剧的命运，晚景凄凉似乎成了世纪之交 中国国企领导人悲剧的宿命。
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
从企业生命周期角度
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初创期
成长期
成熟期
衰退期
企业业务单一，人 员较少，实施集权 治理模式更有利于 提高决策效率。
企业规模日渐扩大， 决策信息越趋不充 分和不对称，此时 集权式治理模式容 易导致决策失误。
企业应合理划分集 团公司与控股子公 司的财权边界，在 合理的边界内分而 治之。
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
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三九机制
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赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
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上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
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在一系列盲目的投资背后，三九集团的财务目标已 经背离了利润最大化、财富最大化这些标准。三九 集团追求的是公司规模最大化。
赵新先的个人利益是获取政治地位，国有企业规模 的变大会带来领导人政治地位的提高。
如果产权制度和激励不到位，某些情况下，对企业 来说的最优选择未必就是对企业领导人的最优选择。
企业应适度加大分 权范围，充分调动 分公司和子公司的 积极性，以寻求企 业增长的新动力。
从发展战略角度
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企业发展 战略角度
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无论选择哪种发展战略，企业都应建 立现代企业法人治理结构，建立健全 内部控制制度，规范企业的决策行为 和财务行为。
专业化发展战略下
企业的决策信息相对充分和对称， 此时企业可以选择集权式法人治 理模式。
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了三九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
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免来自百度文库的果子
国有企业改革
成功收购四川雅安 成立投资管理公司
南方药厂归属解放 军总后勤部之后， 总后勤部先后3次 将71家军队企业
划归三九管理。
正在扩张兴头上的 赵新先无疑看到了 这一趋势，拟订了 大规模收购兼并的 战略。
这一成功使赵新先 的野心膨胀，令他 坚信三九的机制和 品牌是放之四海而 皆准的经营利器。
多元化发展战略下
企业的决策信息相对不充分和不 对称，为避免决策失误，企业应 选择集权与分权相结合的法人治 理模式。
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