三九集团多元化经营失败案例资料

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三九集团案例分析

设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络三九集团所属企业医药产品涉及中成药、化学原料药和制剂、生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种
• 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参附注射液等年销售额均超亿元。
二、总体战略成功的原因
• 多角化的经营既可以有效的分散经营风险增强适应
外部环境能力当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，
中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。
• 有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 only. 180亿元。2005年4 担保余额约在60亿至70Evaluation 亿之间，两者合计约为月28 日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更使三九集团问题成为人们关注的焦点。

三九集团多元化经营失败案例资料

在组织形式上就确立在三九集团内部只有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时，有时并不会站在一个企业家的角度去思考，而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁，董事长及监事长于一身。这种畸形的公司治理机制为日后三九的盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响彻天下。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择，就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示

内控三九集团案例分析

重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。取多元化经营的策略。
治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的内部交易费用。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营治理结构不健全集团缺乏整体和清晰的战略目标集团内部资金调用混乱缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有立足于主业，立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控放弃主业，放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷、 3、权力过于集中权力过于集中

三九集团的案例分析

三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。

1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。

南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。

通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。

鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。

但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。

2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。

到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。

各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。

三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。

凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。

三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。

1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

三九案例((终稿)

从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。

(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。

在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。

赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。

从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。

之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。

三九的失败

• 赵新先是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任。1985年，43岁的他受命到笔架山上创办南方药厂。 • 他和南方医院消化科教授们日夜攻关，将一个在粤北乡间从老乡那里得来的中药方子开发成一个纯中药复方冲剂—— “三九胃泰”。办厂第一年，南方药厂就实现了1100万元的销售收入。 • 在广告营销上，赵新先有两个发明。他是出租车顶箱广告的中国发明者。他还是明星代言广告的首倡者。也是在这一年，他说服著名的老电影艺术家李默然为产品做广告。到1988年底，南方药厂的产值达到了18亿元，实现利税４亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利最好的中药企业。
• 2003年9月28日，《21世纪经济报道》刊登《98 亿贷款：银行逼债三九集团》一文，披露三九共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。此文一出，顿时把三九的资金窘境曝光天下。接下来的1个多月里，“讨债大军”纷至沓来。三九总部一片混乱。三九在全国各地的数百家公司都成了银行逼债的对象。 • 三九的各项业务均出现崩塌迹象，用一地鸡毛来形容一点儿都不为过。号称投资数十亿元的健康城因土地审批问题胎死腹中，连锁药店项目难以为继，最后不得不以区区400万元的低廉价格转让。2005年5月，三九将其所持有的三九发展和三九生化的国有法人股，分别以3500万元和2.05 亿元的价格出售给浙江、山西的两家民营企业，从这两家上市公司中彻底退出，所谓的“三九系” 宣告瓦解。
• 他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异常激进。 • 他在不到1年的时间里强势出招，一举成为3家上市公司的主人， “三九医药”、“三九生化”和 “三九发展”。 • 2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，号称全国最大医药健康网站的999健康网开通。到 2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29 个企业网站。其网站数目之多、性质之杂、烧钱之多都让人惊叹。 • 赵新先提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。他计划在5年内开办1000家连锁诊所。 “沃尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店网络。

三九集团的财务危机案例分析

摘要：内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

但有时因为内部控制的失效，使得企业出现一系列问题。

以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。

关键词:经营目标；内部控制；财务危机一、引言1. 三九集团简介：三九企业集团是以生命健康产业为主业，以医药业为中心，以中药现代化为重点的大型企业集团。

1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂，1998年12月以前隶属解放军总后勤部，1998年12月之后按照中央军委指示精神，从军队系统分出，直属国家经贸委领导。

经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元，下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。

999最新品牌价值49.18亿元。

三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。

并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。

集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。

根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。

2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。

三九连锁悲剧案例分析

三九连锁悲剧案例分析一、三九现状三九连锁于2001年5月29日发起设立，成立之初注册资本为2000万元人民币。

自设立至今，公司经过两次增资扩股，目前注册资本已变更为亿元。

经过五年的发展，公司先后投入亿元资金（亿元股权投资+亿元短期借款），通过收购、新建药店等方式，已经拥有800多家直营连锁药店。

根据三九连锁公布的财务报表，截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的主要财务数据如下：2005年1-9月份折合全年5年规划指标总资产亿元短期借款亿元净资产-577万元主营业务收入亿元亿元95亿元净利润-2948万元-3351万元9亿元以上数据为三九连锁公布的未经审计的报表上的数据，但是根据北京国众联资产评估有限公司评估，截至2005年6月30日，该公司总资产为亿元，净资产仅为-36万元。

由于公司经营连年亏损，公司无法按期偿还亿元短期贷款，因此本次拍卖的三九连锁%的股份已被中国工商银行深圳市上步支行申请冻结。

与当初五年发展规划的初衷相比，三九连锁的发展步伐不仅严重滞后，其现状也与初衷存在较大的差距：公司原计划从投入第二年（2002年）即进入盈利阶段，但是六年过去了，公司仍然在亏损的泥潭中挣扎；虽然亏损总额呈现逐年递减的趋势，但是三九医药集团已经无法承受这种长痛。

公司原计划在发展直营店的同时，在各地直营店周围逐步吸引加盟店加盟，并在规划后半期将主要精力放在加盟店拓展上；但是从发展历程来看，公司基本只发展了直营店，药店加盟工作基本放在了次要位置。

更为重要的是，三九连锁的发展远未起到支撑三九医药集团的作用，而是成为一种负担，严重影响了集团其它板块的发展。

二、从三九连锁的悲剧中体会与分析管理的作用1、管理是促进生产力发展的关键因素如果没有管理就形成不了生产力，科学技术是第一生产力，如果没有管理来组织、创造条件，科学技术是难以转化为生产力的。

三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。

管理失败案例分析--基于三九集团

管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。

1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。

此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。

1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。

亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。

截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。

2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。

自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。

2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。

到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。

2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。

2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。

二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。

大型国有企业典型的高风险业务案例分析

近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。

案例分析——三九之死失败的三次扩张

案例分析三九之死:失败的三次扩张“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。

实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。

”这是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯对明星企业家的批判。

三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家。

吴晓波在即将出版的新书《大败局2》中，将用企业史的笔法，再度剖析中国知名企业的失败案例。

这是《大败局》一书之后，时隔数年，对中国企业发展的再次全面检讨，以示警惕！并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋。

在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。

赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。

它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。

当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机会都已经难求了。

“一个人机制”的确立1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜，这里刚刚进驻一支由军人组成的创业团队——43岁的赵新先，跟着他创业的有6名医院的员工、8个聘用的工人。

赵新先当时的身份是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，他受命到笔架山上创办南方药厂。

这支由军人组成的小团队自然有超人的激情，他们用7天时间就安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽量1200吨水的机井，在3个月里铲平了15万土方的山坡，造好了两个标准化车间。

当然，赵新先他们的激情也不仅仅表现在修建厂房上，他敢冒着违反财经纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中治疗胃药的中药配方开发成一个纯中药复方冲剂——“三九胃泰”。

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。

三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。

步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。

最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。

然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。

2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。

当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。

到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。

银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。

第2章案例分析2.1多元化发展过程（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。

（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。

然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。

资金链断裂还是制度断裂——三九集团占用资金案例分析---王长震

资金链断裂还是制度断裂——三九集团占用资金案例分析I摘要：本文通过对三九集团的发展与衰败描述，对2001年到2004年赵新先在任时占用上市公司巨额资金的案件进行案例分析，将资金占用事件与三九集团的运作、三九集团的制度缺陷以及赵新先被捕的事件联系起来，从制度层面对三九集团的资金占用问题进行分析。

关键词：资金链；制度断裂；财务困境；多元化；三九集团；公司治理2005年11月，赵新先被深圳检察机关的工作人员以协助调查的名义关押于深圳梅林的看守所，同年12月被正式逮捕。

同时，还有另外相关7名高级管理人员也被拘捕。

三九集团再次引发人们的关注，而其中更引人注目的是三九集团占用上市子公司巨额资金。

在中国资本市场，存在着一个怪现象，众多上市公司的母公司经常把子公司的上市当作是“圈钱”的手段，同时通过其他各种手段获取上市子公司的资金，以满足自身需要。

三九集团是其中一个典型。

我们注意到，2001年8月，赵新先及三九集团因为被查出占用其上市子公司三九医药股份有限公司的巨额资金受到证监会严厉谴责，接着2002年，又因此事受到了证监会的行政处罚。

虽然三九集团承诺要偿还欠款，但一直到目前，三九集团都没有办法偿还上市公司的资金。

这些事件之间有何联系？这些事件与三九集团的运作、决策有什么联系？还有没有更深层次的因素促使这些事件的发生？一、三九集团的多元化之路：辉煌与衰败（一）三九集团的辉煌：多元化之路1985年，在赵新先的带领下，三九集团开始了前期的创业。

赵新先带着“三九胃泰”等3项科研成果和5名年轻人来到深圳开厂创业，设立了南方制药厂。

南方制药厂是依靠从广州第一军医大学借来的500万以及这些人的艰苦奋斗建成起来的。

之后，由于产品优势，南方制药厂在短期内实现快速发展，1988年，南方制药厂当年的生产总值达到1亿元，到1991年底，销售收入达到6.39亿元。

1991年，南方制药厂还清创业初期的500万贷款之后，与广州第一军医大学解除了挂靠关系，并转而挂靠解放军总后勤部（下称“总后”），并与“总后”下属的深圳新兴企业集团的酒店、贸易公司，合并成立了三九实业总公司。

多元化经营的陷阱——基于三九集团的案例分析

团纪检监察部门将对此进行严肃查处，直至追究刑事责任。三九
早在１９９２年，为军队效益最好的企业，作三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，了救活更多其为
他困难企业，被动式地开始－多元化的道路。当困难企业被救活ｒ
后，就需要发展，因此非药业就开始发达，－ｈ－）的多元化也就从被５
动转变成主动了。１９从９６年开始，九主动出击，通过收购、控股
逐渐扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、洒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域，其发展方向为 “ 跨行业、多功能、外向型”。然而，多元化所耗用的资金给三九带来越来越大
至５７９６万美元，中方以原有资产折资人股，在合资公司持股５％；ｌ泰国正大集团以在ＢＩ英属维尔京群岛）Ｖ（注册的正大药业有限公司向合资公司注资２２９８万美元，持股４％。合资公司被命９名为三九正大药业有限公司。至１９９４年，三九正大药业有限公司再度引资，此次引进美围、等地的六家股东，香港引资总额８０００万
ｊ儿集团一直在自查相关违法犯罪行为，陆续有人出逃，相继也有人被捕。
２００５年１１月，赵新先的落马引发了原本潜伏已久的 “ 九三
危机” 而导火索正是三九集团倾尽全力打造的一个重要项目：，三几健康城。三九健康城位于深圳龙岗区坪山镇马峦村．占地８平．５
方公里，２０年８月破土动工。其前身系深圳金万利高尔夫度于０１假村有限公司，由香港金万利公司和坪山镇政府于１９９４年合资成立。１９９６年，金万利公司将８％的外资股份全部转让香港昌腾０投资（中国）限公司，资公司更名为深圳海景高尔夫度假村有合有限公司。之前金万利退出，因出资迟迟难以到位；系而昌腾投资接手后不久，又闪亚洲金融危机爆发，同样难以兑现投资承诺。

三九败局：资金链的断裂

三九败局：资金链的断裂第五组：李蒙石欣谭薇刘美王特张小龙一、三九简介：一个人的三九（一）三九创业和发展时期（1985—1995）：三九胃泰创业时期1985年，赵新先带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个科研成果和500万元贷款创建了深圳南方制药厂。

南方制药厂的早期产品包括，三九胃泰、壮骨关节丸和正天丸。

这三种中药产品在当时的国内市场一经投放，便供不应求。

1987年正式投产后，当年完成产值18亿元，盈利1000万元。

到1988年底，南方药厂的产值达到18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内知名度最高、盈利最好的中药企业。

1989年前后，三九一口气推出了皮炎平等系列中药产品，它们的销售额都在1年内就分别超过了1亿元。

1991年，解放军总后勤部出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂。

1992年，三九引进泰国正大集团的投资，公司注册资本金增至5976万美元，中方以原有资产折资人股，在合资公司持股51%；泰国正大集团以在英属维尔京群岛（BVI）注册的正大药业有限公司向合资公司注资2928万美元，持股49%。

合资公司被命名为三九正大药业有限公司。

1994年，三九正大药业有限公司再度引资，此次引进美国花旗银行、香港的光大和国泰基金等7个股东参股，投入6000万美元，成立“三九药业有限公司”，三九和正大的股份分别降至29%和20%。

此次合资及其后的股权交易，让正处于资本原始积累期的三九一下子拥有了近9000万美元的巨资。

从此，赵新先开始在资本市场上四处出击。

1994年，三九实业总公司正式更名为三九集团，一跃成为国内最大的药业集团，赵新先担任董事长兼总裁。

1994年下半年，三九涉足造酒业，利用自身的经济实力和管理机制以及999品牌，通过一年的工作，形成了全国性的三九酒业体系。

1994年底，哈尔滨龙滨酒厂与三九合资成立“哈尔滨三九龙滨酒业有限公司”，公司成立后，开发出龙滨酒和三九手雷龙滨酒，于1995年10月面市，999的名牌效应再次显示了无穷的威力，新产品很快就占领了黑龙江市场。

资金链断裂还是制度断裂——三九集团占用资金案例分析

摘要：本文通过对三九集团的发展与衰败描述，对2001年到2004年赵新先在任时占用上市公司巨额资金的案件进行案例分析，将资金占用事件与三九集团的运作、三九集团的制度缺陷以及赵新先被捕的事件联系起来，从制度层面对三九集团的资金占用问题进行分析。

同时，还有另外相关7名高级管理人员也被拘捕。

三九集团再次引发人们的关注，而其中更引人注目的是三九集团占用上市子公司巨额资金。

三九集团是其中一个典型。

虽然三九集团承诺要偿还欠款，但一直到目前，三九集团都没有办法偿还上市公司的资金。

赵新先带着“三九胃泰”等3项科研成果和5名年轻人来到深圳开厂创业，设立了南方制药厂。

南方制药厂是依靠从广州第一军医大学借来的500万以及这些人的艰苦奋斗建成起来的。

之后，由于产品优势，南方制药厂在短期内实现快速发展，1988年，南方制药厂当年的生产总值达到1亿元，到1991年底，销售收入达到6.39亿元。

内部控制与财务风险——三九集团案例分析

内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要：三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件，一件接着一件多元化经营的企业集团，都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件，但究其根本，仍然是企业集团在多元化的发展战略下，没有高度重视其面临的财务风险的原因。

本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析，并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势，制定适合自身发展的战略发展方向，才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险，最终实现做大做强的目标。

关键词：多元化经营；财务风险；三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业，作为一个以中药起家的企业，它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。

随后，将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业，并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。

但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应，反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑，品牌出现稀释现象。

最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉，由此造成资源的浪费和投资的失败。

由于三九集团扩张速度过快，导致其资金供给无法与产业扩张同步，所以不得不大量举债甚至举债过度，在负财务杠杆的作用下，三九集团的利润尽管在增加，但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。

三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月，2003年时，在读心如债务危机，至此，三九集团因管理不善，恶化了三九集团公司的巨额负债问题，最终走向了破产。

二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面，一是三九集团财务管理失控的问题，二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略，三是集团因过度投资而引起的过度负债风险，四是三九集团的内部控制监督问题。

本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。

三九集团债务危机案例

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▪ 2003年，三九集团再陷债务危机，21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务高达98亿元。
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二、风险的分类与评估
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三、在风险管理中出现的问题
风险管理基本流程
收集风险管理初级信息进行风险评估
制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
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信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺
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三九集团风险控制失效的原因
1
盲目扩张企业规模却缺乏必备的专业储备。
2
机构冗余庞杂，难于管理，信息传递不畅。
3
企业缺乏风险管理意识，领导者独断专行，没有合理的评估与监督机制。
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三九集团债务危机的启示
合理地进行多元化经营，避免盲目扩张，
启示一处理好主业与副业的关系。避免因为副业的扩张而使优势产业被稀释。
分散管理着的权利。三九集团中赵新先身
启示二兼四职，在进行决策的过程中缺乏民主和专业性。
建立合理的风险管理制度，尤其加强对财
启示三务的监督管理。
三九集团债务危机案例分析
第五组
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