内控三九集团案例分析
三九企业集团组织结构案例分析
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
多元化经营-三九集团案例分析
2021—2021 学年度第2学期“财务管理案例分析〞课程考察论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监视管理委员会直接收理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值到达了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的根底上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在开展中曾创造了无数意想不到的“奇迹〞。
步入稳定期后，三九集团就开场大规模的收购、扩张，朝多元化方向开展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九开展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开场频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药〞的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析〔1〕在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
〔2〕1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济开展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产工程，由于经历缺乏，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产工程陷入困境。
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
内控三九集团案例分析
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品， 一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势， 心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职 ，尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用， 但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企 业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围 经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优 化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的 内部交易费用。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业， 立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
999集团销售内部控制
案例分析：下面的内部控制制度如何做到控制目标确定；控制流程确定；控制环节确定；控制措施确定？第三章销售内部控制制度第一节内控概述一、定义与范围销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。
本管理文件所指销售包括如下部分：1、销售定价指公司相关职能部门起草、审核对三九医贸年度销售定价方案，与三九医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与三九医贸签订年度销售合同的过程。
2、销售环节……二、控制目标1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；2、……三、主要控制节点∙董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。
四、控制政策与方法∙每年度修订年度定价方案，与三九医贸签订年度销售合同。
第二节组织机构及岗位职责一、部门及部门职责财务管理部：进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。
预算管理办公室：会同审核年度销售定价方案。
会计部：会同审核年度销售定价方案；（另加总经理和董事会）核算销售收入、销售成本及应收帐款。
生产部：发出经检验合格的产成品，与三九医贸交接，开具或获取相关单据；收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；向会计部报送销售环节的单据及报告。
二、岗位职责总经理：审核《销售定价方案》，提交董事会审议；与三九医贸签订《年度销售合同》。
财务总监：审核《销售定价方案》。
分管销售副总：审核《销售定价方案》。
财务管理部部长：审核由财务分析员起草的下年度《销售定价方案》；拟定《年度销售合同》。
财务管理部财务分析员：进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度《销售定价方案》。
预算管理办公室主任：会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部部长：会同审核下年度《销售定价方案》。
会计部主管会计：审核销售业务相关凭证。
会计部成本会计：核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；核算生产成本和单位成本，制作相关报表。
三九集团启示
2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。
赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。
曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。
是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。
到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。
1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。
随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。
1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。
扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。
虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。
三九集团案例分析
• 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医 药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位 居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参 附注射液等年销售额均超亿元。
5.2
（二）创始人赵新先
• 1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间 Evaluation only. 内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三 九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集 团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身， Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 在三九集团中无人能对其权力进行限制的状况，出现了严重的关键人 控制
三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明 星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的？
经国务院批准后，实施三九集团资本重组 三九集团战略投资者初定华润
• （ 根据国务院国资委１９日公布的信息，国资委初选华润集团为战 略投资者，经报国务 院批准后实施三九企业集团资本重组。） • 三九企业集团是国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公司 “三九医药”以及多家通过ＧＭＰ认证的医药生产企业，涉及药品制 造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，拥有近千个中西药产品 Evaluation only. 和覆盖全国的医药销售网络。“９９９”医药品牌在国内外具有较大 影响。 • 集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营难 以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批准对 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 三九集团实施债务重组。 • ２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框 架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运 作的原则，实施引入战略投资者工作。 • 据介绍，近日国资委在专家投票评审的基础上，对各组战略投资者 提交的方案作了认真研究，初选华润集团为战略投资者 国资委
三九集团债务危机案例
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风险类别
风险产生部门
法律与合规风险
财务部门/子公司管理层
市场风险
战略制定部门
战略与信用风险
战略制定部门/财务部门
财务风险
财务部门
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三、在风险管理中出现的问题
收集风险管理初级信息
进行风险评估 风险管理 基本流程
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
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一、案例背景
三九债务危机
新扩张的项目很快就变成负资产，危及到集团流 动资金的周转。 东墙补西墙，并发展到最后抽取上市公司的巨额 资金用于维持运营。 2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药 作出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团 占用资金高达25亿元。 2003年，三九集团再陷债务危机，21家债权银行 开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行 债务高达98亿元。
三九集团债务危机案例分析
第五组
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目录Βιβλιοθήκη 12 3案例背景
风险的分类与评估
风险管理中出现的问题
4
启示
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一、案例背景
三九集团的发展之路
90年代中期，在医药领域进行相关多元化并购。 2000年后，开始大规模的非相关多元化并购。 形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商 业、农业和房地产八大行业。 没有关联度、缺乏整合的购并已经埋下了十分险 恶的种子。
信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺
三九集团的财务危机案例分析
摘要：内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
但有时因为内部控制的失效，使得企业出现一系列问题。
以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。
关键词:经营目标；内部控制；财务危机一、引言1. 三九集团简介：三九企业集团是以生命健康产业为主业，以医药业为中心，以中药现代化为重点的大型企业集团。
1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂，1998年12月以前隶属解放军总后勤部，1998年12月之后按照中央军委指示精神，从军队系统分出，直属国家经贸委领导。
经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元，下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。
999最新品牌价值49.18亿元。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。
并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。
集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。
根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。
2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
三九组织设计与变革的案例分析
三九组织设计与变革的案例分析随着社会经济发展的不断加速，市场环境日趋复杂多变，企业在面临激烈市场竞争时，必须不断进行组织设计与变革，以适应市场的需求。
本文将通过对三九集团公司的组织设计与变革案例分析，探讨如何在变革中实现企业的发展。
一、三九集团的简介及变革背景三九集团成立于1945年，是一家以中草药业务为主的企业集团。
三九集团拥有自己的核心技术和品牌，是国内中草药行业领先的企业之一。
然而，随着市场经济的快速发展，中草药行业已经进入了激烈竞争的时代。
三九集团这样的传统企业，显然需要进行组织设计与变革，以适应市场的形势。
1.改造集团架构针对市场竞争激烈，并且产业链上下游参与方众多的中草药行业，三九集团采取了改造集团架构的方法，将原有的分散、分离的业务分别分入了三个板块，即医药板块、食品板块和健康生活板块。
在这个过程中，三九集团将各个板块的业务分开，形成了业务清晰、职责明确、有利于互相合作的架构。
这不仅有利于公司在不同板块中实现扩张，同时也能够更好地利用集团内部的资源，进一步提高效益。
2.强化内部管理机制为了确保集团的运作效率，三九集团通过强化内部管理机制，建立一套体系完整、高效的内部管理制度。
公司先后启动了“5S”管理、ERP系统建设等项目，逐步实现企业内部管理的标准化、规范化和信息化。
企业的管理变得明确规范，各个部门的沟通和合作也变得更加和谐，公司整体的运作效率和效益得到了充分的提升。
3.塑造健康品牌形象随着人们健康意识的不断提高，健康类产品的需求量也在不断上升。
三九集团在市场营销中引入了健康概念，积极打造自己的健康品牌形象。
公司注重产品的研发和创新，推出了多款富有科技含量的健康产品，如“三九消炎片”、“三九口腔溃疡贴”等新型消费品，深受消费者的喜爱。
同时，三九集团在公司形象、标识、宣传、促销等方面也逐渐形成了独具特色的健康品牌形象。
三、结语在现代企业发展的道路上，组织设计与变革是必不可少的环节。
三九集团内部控制环境案例分析.ppt
• 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境 的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、 竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中， 正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的 盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。
三九集团案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因
一、总体战略
以多元化战略为主的扩张型经营
• 探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司
• 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场）
• 品牌优势公司具有较强的细分市场产品品牌运作经验，“999”品牌知名度高，定
位大众化，目标客 户接受度高，是皮肤药和感冒药市场的领导品牌
• 渠道优势公司商业网络覆盖全国，OTC终端队伍400人，覆盖40000家终端药店。
现有的合作伙伴基本涵盖了国内最优质的医药商业资源 在全国15个省和4个直辖市都 设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络 三九集团所属企业医药产品涉 及中成药、化学原料药和制剂、 生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九 胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种
正确的多元化经营
• 4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现 有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管 理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分 担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外， 还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会 成本。
三九组织设计与变革的案例分析
当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
集权的优点： (1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； (2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；(4)可以充分利用企业的经营资源；(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
固然，集权的缺陷也是十分明显的：(1)企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题； (2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的惟一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和哺育，减弱了企业的人力资源储备；(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员彻底集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估计的损失，甚至毁灭一个企业。
分权是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
分权的优点不少，集权的缺点反过来看就是分权的优点。
此外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵便、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。
然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。
有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。
《三九集团》案例分析报告
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：总体战略类型发展阶段具体类型案例体现补充相关背景成长型战略创建阶段密集成长战略（集中性成长战略）1、“三九机制”的推行。
2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、“产品介绍会”。
4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
1、以广州第一军医大学和解2、放军总后勤部为依托。
3、南方制药厂---三九实业总公司---三九集团，成为国内最大的药业集团。
4、扩张意图强烈。
成长阶段并购战略（横向并购）1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
2、收购四川雅安制药厂实例。
1、“三九在赵新先的领导下，用极低的价格收购药厂，进而进行改造，冠以三九品牌生产药品。
”2、收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。
”多角化战略（不相关多角化）1、“三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。
”1、赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。
2、经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，1控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。
国际化经营战略（全球化战略）1、1990年，成立三九香港公司后相继在德国、美国、南非等地陆续成立分公司。
三九集团的案例分析报告
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
公司治理三九集团案例分析题及答案
公司治理三九集团案例分析题及答案某工程，实施过程中发生如下事件：[ 事件1 ]：监理合同签订后，监理单位法定代表人要求项目监理机构在收到设计文件和施工组织设计后方可编制监理规划；同意技术负责人要求委托具有类似工程经验的副总工程师审批监理规划；不同意总监理工程师拟定的担任总监理工程师代表的人选，理由是：该人选仅有工程师职称和5年工程实践经验，虽经监理业务培训，但不具有注册监理工程师资格。
[ 事件2]：专业工程师在审查施工单位上报的工程动工参评热蒙堡县有关资料时指出：现场质量、安全生产管理体系已创建，管理及施工人员已妥当，进场道路及水、电、通信满足用户动工建议，但其它动工条件尚不具备。
[ 事件3 ]：施工过程中，总监理工程师安排专业监理工程师审批监理实施细则，并委托总监理工程师代表负责调配监理人员、检查监理人员工作和参与工程质量事故的调查。
[ 事件4 ]：专业监理工程师巡查施工现场时，辨认出正在施工的部位存有安全事故隐患，立即核发《监理通知单》，建议施工单位自查，施工单位欲不自查，总监理工程师拟将核发《工程暂停而令》建议施工单位暂停施工，建设单位以工期紧为由不能同意停建，总监理工程师没核发《工程暂停而令》，也没及时向有关主管部门报告。
最终因该事故隐患没能及时确定而引致轻微的生产安全事故。
问题：1. 表示事件1中监理单位法定代表人的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。
2. 指出事件2中工程开工还应具备哪些条件。
3. 表示事件3中总监理工程师的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。
4. 分别指出事件4中建设单位、施工单位和总监理工程师对该生产安全事故是否承担责任，并表明理由。
【答案解析】参1.事件1（1）不妥：要求在收到施工单位的施工组织设计后编制监理规划；恰当作法：必须在接到设计文件后就已经开始基本建设监理规划。
（2）不妥：同意技术负责人委托副总工程师审批监理规划不妥；正确做法：。
监理规划必须由监理单位技术负责人审批。
内部控制失效案例分析
内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的缺失庞大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时刻里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
然而，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提早偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司治理体系，其三级以下的财务治理已严峻失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发能够归纳为几个要紧缘故：（1）集团财务治理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的进展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副事实上的“国企大系”。
内部控制与财务风险——三九集团案例分析
内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要：三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件，一件接着一件多元化经营的企业集团，都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件，但究其根本，仍然是企业集团在多元化的发展战略下，没有高度重视其面临的财务风险的原因。
本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析，并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势，制定适合自身发展的战略发展方向，才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险，最终实现做大做强的目标。
关键词：多元化经营；财务风险；三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业，作为一个以中药起家的企业，它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。
随后，将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业，并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。
但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应，反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑，品牌出现稀释现象。
最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉，由此造成资源的浪费和投资的失败。
由于三九集团扩张速度过快，导致其资金供给无法与产业扩张同步，所以不得不大量举债甚至举债过度，在负财务杠杆的作用下，三九集团的利润尽管在增加，但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。
三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月，2003年时，在读心如债务危机，至此，三九集团因管理不善，恶化了三九集团公司的巨额负债问题，最终走向了破产。
二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面，一是三九集团财务管理失控的问题，二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略，三是集团因过度投资而引起的过度负债风险，四是三九集团的内部控制监督问题。
本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。
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适度扩大规模
企业规模应有一个适度的问题， 企业规模应有一个适度的问题，若超过适度 规模， 规模，就会带来较高的内部交易成本 ，在经 在经 营战略选择的过程中，应该有“先做实， 营战略选择的过程中，应该有“先做实，再 做大” 做大”的思想 。
小组成员及分工
主讲人：赖雪、李杰贞 查找资料：吴庆仪、谢婉娥、方晓芝、石泳 林巧纯 制作PPT：毛兰开、陈仰丽、吴庆仪
Thank you!
治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职 ，尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用， 但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企 业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围 经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优 化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的 内部交易费用。
2、集团内部管理制度存在缺陷 、
集团董事不重视财务管理，用人不当，内部 监督控制制度没有落实好，导致集团内部信 息不对称 ，无法控制好集团的资金 ，整个集 团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投 向。
3、权力过于集中 权力过于集中
自三九集团创立以来，赵新先一直担任三九 集团党委书记，总裁，董事长以及监事会主 席，集所有权力于一身，占据着绝对控制的 地位。关系企业生死存亡的战略制定问题， 三九集团虽然成立了以专家为主体的战略委 员会，但实际上，真正决定企业的经营战略 也是赵新先一人。赵新先的个人决策失误直 接就能够导致企业的失败。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注重主业与副业的关联度和融合度 重点抓好核心企业 适度扩大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业， 立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品， 一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势， 心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业
三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业， 但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫 不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、 汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不 能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些 非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少 有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
多元化经营的 “三九”
——龙种变跳蚤
1、案件始末 2、从内控方面揭示的问题 3、问题的形成原因 4、解决问题的方法
一、案件始末
2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激 烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710 万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三 九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的 南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军 医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、 三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达 200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经 营医药的主业，持巨资投向 房地产、进出口贸易、 食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购 了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过 多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给 集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集 团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日， 为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司 三九发展卖给浙江民营企Байду номын сангаас鼎立建设集团，三九生 化卖给山西民营企业振兴集团。 自此“三九系” 这一词汇从历史中消失。