欧洲质量奖获奖企业西门子电气案例

欧洲质量奖获奖企业西门子电气案例

西门子公司于1847年创立于德国，是全球电子电气工程领域的领先企业。140余年来以创新的技术、卓越的解决方案、出众的品质确立了无可动摇的行业地位，成为德国制造的名片。

欧洲质量奖的十年漫长旅程，见证着西门子电力自动化事业部（现为输配电集团能源自动化事业部），从扭亏为盈到一步步完善的成长轨迹。面对复杂而系统的EFQM模式，西门子选择了每一个阶段突出模块中的某一个主题的推进方式：1994——1997年结构重组计划年，1998——1999年成长计划年，2000年物流系统年，2001年区域年，2002年创新年，2003年未来战略规划年，2004年利润增长年，2004年获得欧洲质量奖的奖杯。在这个严谨有序的欧洲质量奖成功版本里，西门子电力自动化人在逆境中收获了克难求进的智慧，也向世人展现了精心布局、稳健变革的管理风格。

作为卓越绩效模式追随者，我们深思西门子的坚持与脚踏实地，并且让卓越绩效模式在企业里生机勃勃，这是我们今后质量管理工作重要的使命。

1. 西门子在电气领域里的优势

在质量技术方面，西门子肯定是第一的，它在中国输配电领域已经有13个合资公司，有19个销售办事处，在中国已经有60个销售办事处，还有4000名员工。西门子的创始人维尔纳·西门子在1870年创业之初就承若：不会为了今天的利益出卖未来。相信西门子对待客户，是一个非常可靠的合作伙伴。西门子的产品、系统和解决方案，都是以质量取胜的。为了未来的发展，西门子进行了很多的投人，比如说集中在技术革新，产品和质量、质量管理，尤其是在中国，我们也为运营公司、人员培训和质量方面进行了大量的投人，像整个西门子在中国市场的投资是准备追加100亿元人民币，在中国再招聘5000名员工。

2. 输配电质量管理的关健因素

从数字上看，西门子输配电在中国的商业运营很成功。2005年，西门子（中国）有限公司输配电集团销售额已经达到49.46亿人民币。目前，电力企业是西门子（中国）输配电集团最重要的客户，此外，西门子进一步加强了石油、石化和港口等行业的工业项目开发。近年来，西门子已经把最新的技术、最实际的方案和最优的电力质量管理系统应用到了“西电东送”和三峡工程等大型项目中，确保电能从发电厂到客户的有效传输。中国的大型水电站都在西南边远地区，而强劲的需求都在东部和南部省份。因此这样的地理条件决定了对特高压远距离输送技术的需求量非常大，这么远的距离对质量、技术、可靠性、安全性及使用寿命等方面的要求也相当高，不能发生任何导致电力传输中断的失误。因此，西门子的系统快速识别错误以及自诊断的单独通讯系统就受到了用户的赞誉。能源自动化系统，主要作用是系统能够获得正确的反应，而且减少问题的发生，能够有选择地使问题控制在尽可能小的范围之内。由于西门子产品的高标准和技术的领先性，所以总是能够保证在电力领域里安全可靠的供电。

3. 稳健变革的精心布局

今天再翻看1994年西门子电力自动化的财务数据，还有一种忆苦思甜的味道。那一年，营业方面亏损9%，利润为负数。面对如此糟糕的财务报表，摆在集团面前的是急需寻找方法扭亏为盈。

“在EFQM模式之前，我们集团内部也进行了重组，大力缩减成本，但我们发现现有方法不足以实现持久的成功和增长。要实现扭转，公司必须要植人卓越的文化氛围，有新的解决方案。”施德喜说。推行EFQM来自西门子高层管理者的决策，因为他们坚信：一个公司希望在市场里领先，就必须有一个持续改进的体系，EFQM的优势在于它的综合、全面，

而且用这套方法管理系统将处处能评价，处处能改进。

只是西门子推行方式有一些独特，管理层每个阶段突出EFQM模块中的某一个主题：1994~1997年结构重组计划年，通过重组削减成本；1998一1999年为成长计划年，着手EFQM的深人实施；2000年为物流系统年；2001年为区域年，着重全球所有区域的整合；2002是创新年，这一年申请欧洲质量奖并进人决赛；2003年是未来战略规划年；2004年是利润增长年。以这样的方式推进EQFM，就是为了防止囫囵吐糟地把EFQM模式放进自己的管理体系之中。

电力自动化虽然向欧洲质量奖冲刺已经结束了，但也准备好了开始一场新的战斗。2005年，输配电集团下的两个事业部，能量管理和电力自动化进行了整合。这一次的整合，似乎给刚刚在EFQM方面修成正果的新集团带来了开展新征程的无限动力。施德喜说：“获欧洲质量奖时，电动自动化2003年得到近700分。2004年两个业务集团整合后重新评估为436分，2006年493分。我们的计划希望2009年希望获得750分，再次角逐欧洲质量奖。”4. 以培训为例EFQM的执行

经过十几年EFQM实施的沉淀，电力自动化知道，按照这个模式实施卓越经营的计划能否成功，最重要的也是最关键的因素是，高层领导、所有的管理层都充分相信这个模式。并且迅速行动起来!而这些行动，就是西门子将工作轴心转向外部的市场竞争、顾客需求和内部员工的过程，而不仅仅把EFQM停留在领导者的愿望和智慧上。

以培训为例，西门子公司素有人才培训的传统，每年投资6一7亿马克用于培训及购置最先进的培训设施，而作为西门子旗下一个重要的集团，能源自动化每年向员工提供一至两周的培训项目、课程和培训研讨会，一般在Feldafin培训中心。除此之外，内部网络的学习基地还提供了不少培训班和培训课程，每一个员工都可以找到切合自己需要的课程，只要

征得自己主管的同意就可以安排参与。员工可自行决定业务时间的培训课程。

在电力自动化的价值观指导下，事业部清晰地制定了以目标为导向的员工培训计划。部门的工作规划以及各自的业务轮廓，业务轮廓描述了每一个功能、包含了基础数据和目标类型，细化分解到各个目标的职责与权利。计划里，还包括必要的知识、经验、特别是从西门子能力模型中17种能力的各种能力等细节。此外，西门子还规定，每一位领导都必须具有辅导和培养新人的能力。

有计划，就必须有测量。从1996年开始，每18个月整个集团开展一次员工调查，在集团的标准问卷上再加上事业部与经营相关的16个主题模块133个问题。施德喜介绍，每年集团都会按照固定的时间表，进行员工对话的活动。西门子的EFA手册（EFA为“发展、促进、赞许”的德文缩写）被当作对话结果的一个文件记录，通过记录的文本分析，从话语的字里行间挖掘出未来改进的方向。通常在EFA，不仅员工的直接主管，而且其他相邻部门和人力资源顾问也会参与对员工对话会议、业绩表现和潜力分析，得到具体的分析。这些结果都将成为输入项和达成实际EFA员工对话的决策。上级主管一旦发现有潜质的员工，在晋升他们之前，将他们转到一个关于领导人临时性的战略项目，让他们积累相关的领导经验，提升自己的能力。这种晋升性的换岗，每年涉及2%一5%的员工。

每年电力自动化会还对所有管理者进行评估，并针对他们年度管理回顾的行为做进一步研究。各部门指定一些员工参与，在一个公开的氛围里，大家会对管理者的优势和弱点，如何弥补不足和改进管理行为的具体解决途径进行认真地讨论。从普通员工的培训，到有潜质员工的提升，以及对高层领导的评估，用培训和提升让每个人的血液里都带着EFQM的DNA，并一步一步引领电力自动化向着自动化领域的冠军迈进。