营销调研案例：铱星公司的失败
管理学案例 铱星的希望与失望
无论是科技含量再高的 产品，要想推向市场， 就必须充分满足消费者 的需求，必须有足够的 客户基础以及能够弥补 成本的收入来源。
进行风险项目选择和评估时， 进行风险项目选择和评估时，必须对 目标市场进行细分， 目标市场进行细分，找出那部分顾客 是自己的主要受众， 是自己的主要受众，合理估计市场规 通过成本收益比较分析其可行性。 模，通过成本收益比较分析其可行性。 充分考虑竞争对手的替代性产品对目 标市场产生的影响， 标市场产生的影响，并做好最坏的打 算。 在加快开发进程的同时， 在加快开发进程的同时，采用投入前 期产品然后再收回并补偿的做法。 期产品然后再收回并补偿的做法。
制造维护成本高昂?没有充分准备就正式推向市场系统本身不完善通信不稳定掉话率居高不下相应的服务跟不上?供不应求技术产量不足销售渠道不畅交货迟缓?低质的服务给用户的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的严重阻碍市场的拓展和巩固?研发周期过长受技术自身发展规律制约铱星正式投入使用时蜂窝电话已占领市场?合伙制的国际架构难以进行有效管理?难以形成统一的规划和有效的行销攻势?没有足够的行销渠道和销售人员?高层管理者决策失误?急功近利匆匆投入商用准备不足?盲目夸大预期现金流量没有及时引入更多的风险投资造成流动资金不足以致于爆发债务危机?财务危机是铱星倒闭的导火线?66颗铱星编织的科技童话在商用之初将自己定位在贵族科技铱星电话的价格非常昂贵通话费非常高?有效需求不足的平民市场难以为这一高科技的贵族产品提供足够的盈利支撑?贵族产品与平民市场之间的强烈反差导致了曲高和寡的结局也成为铱星陨落的根本原因?57亿美元的巨额投资摩托罗拉等投资人对市场规模的过分乐观估计众多股东急功近利?导致匆忙上市时机不当准备不足?导致高层管理者决策失误管理不当?导致产品定位严重偏离市场需求高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情任何产品最终都要接受市场的检验盲目制定项目计划以及对市场错误估计的代价是惨重的
铱星公司破产的原因和启示
• 无线通讯市场淘汰了先进的卫星电话，然而较早 发展的、技术上相对落后的移动电话却欣欣向荣， 市场不断扩大。这与我们做熟知的市场淘汰落后 技术的常识相违背，市场错了吗？没有，市场竞 争是在公正的、公平和公开的基础上进行的，尽 管结果有些无情。消费者错了吗？没有，消费者 是在自由、自主的情形下做出选择的，尽管不符 合先进淘汰落后的常理。这一事实，充分说明技 术上的先进不一定能保证商业上的成功。 讨论题： • 1、你从铱星公司破产中得到了哪些启示？ • 2、对高技术、高投资、高风险产品市场开发应特 别注意哪些问题？ • 3、铱星公司的营销策略存在哪些问题？
1991年，美国摩托罗拉公司决定建立有66颗低轨道卫星 组成的移动通讯网络，旨在突破给予地面的移动通讯的局限， 通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼 信息服务。1998年5月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备了 7年的铱星系统完成组网工作，并于同年11月正式投入商业运 营。人们普遍认为它的出现将引发人类交流方式的革命。美 国颇有影响的《大众科学》杂志更把它列为1998年度最佳科 技成果之一。铱星电话是无愧于此的。它使任何人在任何时 间、任何地方都能通过电话进行联系，真正实现了“网络覆 盖全球”（铱星广告词）的通讯。权威人士列举铱星电话的 优势包括：覆盖区域更广阔，提供完善的寻呼服务，具备强 大的漫游功能以及完善的“千年虫”问题解决方案等。铱星 公司更以其势吞寰宇、豪气干云的梦想，光明的市场前景， 以及无线通信巨头摩托罗拉公司等为其提供的雄厚资金支持， 而成为万众瞩目的焦点。问题是，这样一个科技先进、功能 强大、资金雄厚的新贵，为何在短短的时间内竟落到如此地 步？1987年，摩托罗拉公司的一位工程师伯蒂格产生了一个 梦幻般的奇想：一部能在地球任何地方拨打的电话，这一创 意得到公司高层的赞赏。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
消费者心理与行为学重点整理
消费者心理与行为学重点整理1、绪论部分案例：（1）案例：日本大米的故事1993年和1994年两年日本大米歉收10%后，日本政府不得不放宽进口大米的限制，从美国加州进口大量大米。
但是进口大米的消息在老百姓中传开后，人们纷纷花比进口大米贵10倍的价格抢购日本产大米。
人们囤积日本产大米，甚至出现出售本地大米的商店被盗窃等社会扰乱，进口大米却无人问津。
报纸和电台不厌其烦地进行各种各样的口味测试，讨论日本大米和廉价的美国大米味道有什么不同。
政府只好命令所有商店必须将加州大米与日本大米掺和销售，明文关闭只销售本地产大米的商店。
并请相扑明星在媒体上表明他们非常喜欢外国大米。
日本首相也在报刊发表文章说“除非别人告知这是混合米，否则我是分不清楚的”。
大量口味测试也证明了这一点。
这一切让外国人听起来滑稽又伤感，日本大米真的与外国大米不同吗？该如何解释这种现象呢？解答：（民族中心主义——消费者行为，历史的记载:100多年前是日本移民将稻种带到加州后美国才有了大米。
）（2）访问一位商人，要求他或她为消费者行为下一个定义，同时请他或她谈谈了解消费者行为在改善其工作绩效方面所起的作用，这些回答在多大程度上反映了现代市场营销观念？（3）从有关出版物找到某一产品或服务失败的例子。
你认为该产品或服务的失败与企业对消费者缺乏了解不够有关吗？消费者行为知识在哪些方面对该产品或服务的东山再起会有所帮助？答一：可口可乐公司的一个研发团队曾经开发出一种橙汁浓缩膏，消费者可以把它放到冰箱冷藏室，使用时像牙膏一样挤出。
也许这个研发团队直观上相信这样的橙汁凝缩膏会解决消费者所感知到的对冰箱空间不够的问题，但此产品上市后就失败了。
因为消费者每当喝橙汁时必须把浓缩膏挤出来放到水里才能喝，这不仅给消费者带来不了不便，而且浓缩膏的盖子容易脏，影响橙汁的味道。
答二：美国摩托罗拉公司设计了“铱星系统计划”，全球通信移动系统。
它的天上部分是7条轨道上的卫星，每条轨道上均匀分布着11颗卫星，实现全球通信，通向人迹罕至的自然灾害地区。
“铱星计划”失败案例分析 共25页
铱星首次发射
铱星通信系统运营中心控制室
红颜薄命
债权方集团于2019年8月13日向纽约联邦法院提出 了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付两 天后到期的9000万美元的债券利息，铱星公司被迫 于同一天申请破产保护。2000年3月18日，铱星背 负40多亿美元债务正式破产。昨夜星光灿烂，而今 化做一道美丽的流星。
便捷通信服务。铱星系统（
Iridium）卫星网络覆盖全球（包
括南北两极），是迄今全球覆盖最
广的卫星通信系统，是人类历史上
第一个推出的真正意义上的全球卫
星移动通信系统。
铱星卫星
从铱星计划开始的第一天起， Motorola就和它绑在了一起。
辉煌时代
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为 是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何 “能见到的地方”都可以相互联络。其最大特点就 是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5 个“任何”（5W），即任何人（Whoever）在任何 地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与 任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever ）进行通信。
技术+市场=利润
然而，而当技术和市场都发生变化时，Motorola拿什 么来期待丰厚的利润呢？
市场
市场预测错误 按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在
这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和
巴西。传统的手机已经完全占领了市场，由于无法形成稳定的客户群，使铱
星公司亏损巨大。普通移动电话已经全面普及，且铱星电话在许多方面不及
风险管理五大失败案例
风险管理五大失败案例The document was prepared on January 2, 2021在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心.国务院国资委中央企业全面风险管理指引中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险.本期新智囊梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个.成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大蜂窝电话以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位.而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置.摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%.败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位.铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多.整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨.谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”.铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元.尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势.营销战略失误——迷失了产品开发方向.不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型.没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机.尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望.然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功.赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见.在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款.——价格跳水快,自毁品牌形象.在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段.许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“价格跳水冠军”.以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元.短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任.——推广没有突出卖点的产品.手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定.消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素.以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了.从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型.自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计.V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户.组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势.但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度.对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节.”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜.据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力.摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障.在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一.三鹿集团败于管理失控风险类型：运营风险代表企业：三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况.三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产.截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为亿元,总负债亿元,净资产亿元,12月19日三鹿集团又借款亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用.目前,三鹿集团净资产为亿元不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用,已经严重资不抵债.至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制.为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶.据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低.对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之.因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇.另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润.尽管三鹿的销售额从2005年的亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量.河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上.”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上.三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险.乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送、奶牛养殖小区模式由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送、挤奶厅模式由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送、交叉模式是前面三种方式交叉.三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段.但是三鹿集团的反舞弊监管不力.企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”.不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场.另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大.贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险.至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象.到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息.于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果.与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形.2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者.而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面.从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥.正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间.大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题.在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因.调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通.而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告.三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满.恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府.另外,三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力.在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空风险类型：市场风险代表企业：中信泰富2008年10月20日,中信泰富发出盈利预警,称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险,签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损,实际已亏损亿港元.至10月17日,仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元.换言之,相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为亿港元.事件发生后,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤辞去董事职务,香港证监会和香港交易所对中信泰富进行调查,范鸿龄离任港交所董事、证监会收购及合并委员会主席、收购上诉委员会和提名委员、强制性公积金计划管理局主席,直至调查终止,中信集团高层人士对中信泰富在外汇衍生品交易中巨亏逾105亿港元极为不满,认为荣智健应对监管疏忽承担责任,对中信泰富董事会讲可能进行大改组.而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响.全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2,基础信用风险评估登记从11下调到12；标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单；各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价.摩根大通将中信泰富评级由“增持”降至“减持”,目标价削72%至10港元；花旗银行将中信泰富评级降到“沽出”,目标价大削76%至港元；高盛将其降级为“卖出”,目标价大削60%至港元；美林维持中信泰富跑输大市评级,目标价削57%到港元.除此之外,中信泰富的投资者纷纷抛售股票.一家香港红筹股资金运用部总经理表示：“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大,对于我们也是敲了一记警钟.”没有遵守远期合约风险对冲政策据了解,这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的.中信泰富在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目,该项目是西澳最大的磁铁矿项目.这个项目总投资约42亿美元,很多设备和投入都必须以澳元来支付.整个投资项目的资本开支,除目前的16亿澳元之外,在项目进行的25年期内,还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元,为了减低项目面对的货币风险,因此签订若干杠杆式外汇买卖合约.为对冲澳元升值影响,签订3份Accumulator式的杠杆式合约,对冲澳元及人民币升值影响,其中美元合约占绝大部分.按上述合约,中信泰富须接取的最高现金额为亿澳元但问题在于,这种合约的风险和收益完全不对等.所签合约中最高利润只有5150万美元,但亏损则无底.合约规定,每份澳元合约都有最高利润上限,当达到这一利润水平时,合约自动终止.所以在,,%汇率高于时,中信泰富可以赚取差价,但如果该汇率低于,却没有自动终止协议,中信泰富必须不断以高汇率接盘,理论上亏损可以无限大.另外,杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易,中信泰富对杠杆式外汇买卖合约的风险评估不足.将中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累计目标的杠杆外汇合约,即变种Accumulator累计股票期权.内部监控失效——授权审批控制失效中信泰富2008年10月20日宣布,由于发生了上述外汇风险事件,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职务,10月20日起生效.莫伟龙于同日起获委任为集团财务董事.荣智健表示,上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估,相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定,在交易前甚至没得到公司主席的授权.此外,持有中信泰富29%股权的母公司——中国中信集团,同意为其安排15亿美元备用信贷,利息和抵押品方面按一般商业条件进行.——信息披露的控制存在重大缺陷对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷,发现问题6个星期之后才对外公布,做法令人惊讶,显示出其内部监管存在漏洞,并且质疑中信泰富实际负责公司财务的并非是已经辞职的张立宪和周志贤,而是公司主席荣智健的女儿荣明方.中国人民大学法学院教授叶林认为,“证券法”对于上市公司信息披露的要求是准确、及时、全面,其中“及时”最难做到.他分析说,中信泰富所做炒汇行为和其主业不同,属于非正常交易.既然是从事外汇期货,就要锁定风险,签订合约之初就要发布公告,说明“存在”潜在的风险.而且在澳元下跌时,公司应该止损,已造成的亏损算也能够算出来.正是由于中信泰富迟迟不公布亏损,才遭到投资者指责.而内地上市公司信息披露不及时更是常见.他分析说,杭萧钢构曾经将公司将要签订的一份天价订单提前泄密,受到处罚,这是比较例外的事,更多的上市公司则是信息披露不及时.“将生米煮成熟饭了,才向投资者通报一声”.在证监会和两个交易所每年处罚的信息披露问题中,一多半都是由于不及时.——风险管理没有集中风险类型：财务风险代表企业：合俊集团创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商.在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过亿港元.然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降.在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案.目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂.表面上看起来,合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险.作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品.盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险.2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业%股权.天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿.据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,合俊集团付给天成矿业亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权.公司将以亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至%.首批4000万港元在协议时已经给付.然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊.对于天成矿业的巨额投入,合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2500万港元.可是,“2500万顶多维持两个月的工资”.为了维持公司的日常运营,合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了.公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家,内地没有银行贷款.合俊集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为亿港元.“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保.”上述负责人透露.但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款.可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”.没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天.内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足.2008年6月,合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失.水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产.此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率.因水灾造成的存货受损约达6750万港元.——内部管理失控导致成本上升.合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称,管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提前到来.据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港经理,一个大陆经理,一个主任,一个经理助理,一个高级工程师,一个工程师,一个组长,还有就是三个工人,一共10人.该部门是一个五金部门,但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的.于是上述员工是这样描述他们的工作。
铱星公司破产全景分析
铱星公司破产全景分析背景：1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属"铱"命名。
1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。
随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。
铱星系统尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。
同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中名列第二位。
从高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。
铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。
铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何"能见到的地方"都可以相互联络。
其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5个"任何"（5W），即任何人（Whoever）在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。
然而，红颜注定命薄。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。
市场营销专业实践总结报告(2篇)
市场营销专业实践总结报告中国的企业总是面临着机遇与挑战并存，希望和恐慌同在。
区域领导者的目标是使自己的地位优势常在，基业常青，而挑战者时刻准备着向区域领导者发动猛攻，予取而代之，完成企业的由优秀到卓越的转变。
在不同的市场目标下的企业时刻面临着市场营销抉择。
一、营销抉择不以公司为中心。
许多企业有非常明确的经营战略，要求一切营销抉择要符合这一战略，这种至上而下的以公司为中心的营销抉择是极其错误的。
湖北的一家赫赫有名的生产洗衣粉的日化企业，曾经降自己的品牌H卖给了德国的一家公司，而又想借用该品牌的知名度，延伸出一个纯净水产品，而这个非常不英名的营销抉择，却是建立在发扬光大H品牌的战略上。
姑且不论一个洗衣粉厂生产出的纯净水会给消费者一个什么样的印象，单就当时火遍大江南北的娃哈哈纯净水，乐百事纯净水而言，品牌延伸的纯净水成功的可能性也不大。
许多企业推出新产品，是为了填补公司的空白或延伸产品系列，而不是填补市场空白，这也是许多企业新产品开发失败的一个重要原因。
以公司为中心的营销抉择，在公司内部可能大获赞扬，但在市场实践中可能导致灾难性的结果。
二、营销抉择不以顾客为中心。
营销决策人员也生活在一个梦幻般的理想境界里，它们的脑海里一直执着的认为，产品是为顾客服务的，只有我们提供的产品性能比别人的更好，顾客就会选择我们。
这又是极大的错误，因为它认为市场仅是它与它的顾客在做游戏。
这种幻想中的营销抉择总是想设计出一种更好的产品或服务，给会吸引广大的顾客，就会大获成功。
例如，铱星通讯就是一个典型的失败的例子。
其实，真正的竞争市场是由消费者和众多的竞争对手共同组成的。
我们在做营销抉择的时候，即要考虑顾客的需求，又要考虑其他企业在满足这一需求时的反应，否则只能以失败而告终，市场营销抉择就是这么残酷。
例如，在充分的分析了顾客的需求之后，在充分地吸取各地自办了电视机厂，规模小、资源分散、档次低、价格竞争严重的教训后，在大连组建全国统一的极具规模的录像机生产厂“华录”。
管理学决策案例分析
案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
营销道德和营销文化电大形考答案
企业营销伦理道德发展经历了第三个阶段是（）
B.20世纪70年代；正确
题目2
美国福特汽车公司的创办人福特曾经说过：“不管顾客的需要是什么？我们的汽车就是黑色的”。这说明了福特公司的（）原则。
A.我行我素，心中没有消费者；正确
题目3
腐败现象的突出的表现是（）。
A.权钱交易和占用公共财物；正确
题目4
题目13
营销文化的核心理念一般包括：创新、自信、专业、行动、开放、互利。这些核心理念通过（）等各个方面体现出来。
A.企业产品；B.企业制度；C.企业理念；D.企业促销；E.企业成本
题目14
绿色营销的道德原则（）
A.以人为本的原则B.天人合一的原则C.可持续发展的原则D.诚实不欺的原则
题目15
日本质量专家Kano依照顾客的感受及满足顾客要求的程度，把质量分成三种:（）
题目7
问卷调查中，“很多人都觉得光明牛奶口感特别好，你认为呢？”这个问句就存在（）。
A.态度不中立，有诱导性倾向；正确
题目8
2003年非典流行期间的广东，一瓶醋最高卖到200元，一盒板蓝根卖到100多元，这是典型的（）定价。C.暴利或串谋；正确
题目9
附赠品包装的缺点是（）。B.容易造成消费者超额消费；正确
题目10
直接分销渠道的形式是（）。B.生产者→用户；正确
题目11
销售人员故意回避产品的缺点，夸大产品的功效或提供所谓“优惠价”，“出无法实现的口头承诺，这种做法主要是（）。B.推销人员缺少诚信，欺诈消费者；正确
题目12
某销售经理认为，如果不向当地政府官员行贿，公司将得不到一笔建筑合同；而如果不能赢得这笔合同，将不得不解雇100名工人。因此，向当地政府官员行贿属于（）。
铱星计划案例分析
铱星计划案例分析The Iridium project was a groundbreaking and ambitious undertaking in the field of telecommunications. This project aimed to create a network of low Earth orbit satellites that would enable global communication through voice and data services. The concept of having a constellation of satellites in low Earth orbit was revolutionary and had the potential to change the way people communicated across the globe.铱星计划是电信领域一项开创性而雄心勃勃的工程。
该项目旨在打造一个低地球轨道卫星网络，通过语音和数据服务实现全球通讯。
在低地球轨道上建立卫星星座的概念是革命性的，有潜力改变全球通讯的方式。
From a technical perspective, the Iridium project was a significant feat. It required the development and deployment of 66 operational satellites, along with the construction of ground-based infrastructure to support the network. The complexity of designing, building, and launching such a large number of satellites into orbit was a monumental task that demanded ingenuity and precision.从技术角度来看，铱星计划是一项重大的成就。
案例分析：铱星为什么陨落(战略管理)(1)
铱星为什么陨落一、铱星计划的提出20世纪80年代初期，模拟移动通讯技术的初步商业成功，进一步坚定了世界主要通讯设备制造商的信心：移动通讯越来越具有不可替代的使用价值，拥有广阔的市场前景和巨大的盈利空间。
于是他们进一步强化了对各种移动通讯技术的研究开发。
技术开发主要围绕在地面移动通信系统和卫星移动通信系统两个领域。
现在占据主要市场份额的GSM技术，当时处于实验室开发阶段，还存在许多未能解决的技术问题，但敏锐的技术与管理人员，已经能够感受到其未来的广阔前景。
卫星移动通信过去一直是由GEO（地球静止轨道）实现的。
其业务主要由国际移动卫星组织（即原国际海事卫星组织）所经营和提供。
由于人们对移动通信的要求越来越高，基于GEO的全球移动卫星通信系统也越来越不适应竞争的要求，并且明显地暴露出它的以下缺陷：终端笨重：不能提供基于手持机实现的个人移动通信业务；价格昂贵：仅用户语音终端就达3000至数万美元不等。
而空间段费用也达每分钟3～7美元；容量不足；频谱利用率低；回声抑制费用高。
在这种形势下，卫星通信的原始方式LEO（低地球轨道）卫星通信引起了人们的注意。
铱星的概念就是在这种背景下提出的。
1987年，铱星关键技术的实验室开发工作基本完成。
相对于以往的卫星通讯和地面移动通讯系统，铱星技术实现了巨大的突破：采用LEO卫星作中继平台，使地面接收终端的体积比GEO卫星通信系统的地面接收终端的体积小，从而为手机通信的实现成为可能；采用多波束技术（每颗星48个点波束），实现了极高的频率复用率，因而大大提高了系统的通信容量。
采用极地轨道，实现了GEO系统所未能做到的极地地区的通信覆盖；采用LEO，使卫星——用户链路的长度，较GEO系统大幅度降低（约降低75％）。
使信号传输时延大大降低，提高了话音通信的舒适性；不需要专门的地面接受站，每部移动电话都可以与卫星直接联络，能使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场都变得畅通无阻。
“铱星计划”失败案例分析
铱星首次发射
铱星通信系统运营中心控制室
红颜薄命
❖ 债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法 院提出了迫使铱星企业破产改组旳申请；加 上无力支付两天后到期旳9000万美元旳债券 利息，铱星企业被迫于同一天申请破产保护 。2023年3月18日，铱星背负40多亿美元债 务正式破产。昨夜星光灿烂，而今化做一道 漂亮旳流星。
一种企业最赖以生存旳东西是什么，不同旳企业有不同旳回 答，但是在全部旳这些答案中假如我们找一种交集旳话，恐怕“ 市场”是大家都认可旳一种答案。
作为一种高科技企业旳铱星企业旳回答却是“技术 ”。
这恐怕和这个企业旳第一股东Motorola有着千丝万缕旳关系。 Motorola多数时候看重旳是技术而不是市场。
——市场，早晚都会是我们旳。
在铱星系统上，很不幸，这个惯性思维又一次主导了决策层。——只要 我们技术足够先进，市场早晚都会是我们旳——铱星旳决策层诸多人都抱有 这么旳想法。
摩托罗拉在中国
80年代末以及几乎贯穿90年代，中国蓬勃发展旳经济对通信市场带来 了极大旳商机。而刚刚进入中国旳Motorola生逢其时，很好旳抓住了这个 机遇，在中国通信市场独领风骚十几年，可谓是赚了个盆满瓢盈。
铱星 为何陨落？
最早企业叫做Galvin Manufacturing Corporation ，成立于1928年。创始人是Galvin弟兄。企业最初生产 车载收音机，隐含汽车(motor)与 音乐(rola)之意 。
从一种小手工作坊，在Galvin弟兄旳带 领下，短短几十年旳时间企业就发展成了 一种跨国企业。
90年代初，Motorola大哥大几乎成了手机旳代名 词，手里握一只大哥大在那个年代成了身份和财富 旳象征。
管理学决策案例分析
案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一位生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且礼聘了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室哺育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部份钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开辟类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开辟菠生菜(菠菜与生菜杂交品种) ，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特殊是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开辟很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热中于使他的员工感到自身工作的价值。
他希翼通过让每一个员工“参预管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度 12 月 1 号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜蓦地脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而此外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参预决策的人数D.以上提法均不全面。
风险管理五大失败案例
在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心;国务院国资委中央企业全面风险管理指引中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险;本期新智囊梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位;它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个;成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大蜂窝电话以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手;但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位;而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置;摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%;败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位;铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多;整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨;谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”;铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元;尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势;营销战略失误——迷失了产品开发方向;不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型;没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机;尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望;然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功;赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见;在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款;——价格跳水快,自毁品牌形象;在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段;许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“价格跳水冠军”;以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元;短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任;——推广没有突出卖点的产品;手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定;消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素;以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了;从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型;自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计;V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户;组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势;但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度;对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”;摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节;”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜;据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力;摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障;在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一;三鹿集团败于管理失控风险类型：运营风险代表企业：三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况;三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产;截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为亿元,总负债亿元,净资产亿元,12月19日三鹿集团又借款亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用;目前,三鹿集团净资产为亿元不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用,已经严重资不抵债;至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制;为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶;据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低;对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之;因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇;另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润;尽管三鹿的销售额从2005年的亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量;河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上;”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上;三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险;乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送、奶牛养殖小区模式由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送、挤奶厅模式由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送、交叉模式是前面三种方式交叉;三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段;但是三鹿集团的反舞弊监管不力;企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”;不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场;另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大;贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险;至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象;到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息;于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果;与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形;2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者;而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面;从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥;正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间;大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题;在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因;调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通;而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告;三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满;恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府;另外,三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力;在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心;中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空风险类型：市场风险代表企业：中信泰富2008年10月20日,中信泰富发出盈利预警,称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险,签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损,实际已亏损亿港元;至10月17日,仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元;换言之,相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为亿港元;事件发生后,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤辞去董事职务,香港证监会和香港交易所对中信泰富进行调查,范鸿龄离任港交所董事、证监会收购及合并委员会主席、收购上诉委员会和提名委员、强制性公积金计划管理局主席,直至调查终止,中信集团高层人士对中信泰富在外汇衍生品交易中巨亏逾105亿港元极为不满,认为荣智健应对监管疏忽承担责任,对中信泰富董事会讲可能进行大改组;而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响;全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2,基础信用风险评估登记从11下调到12；标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单；各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价;摩根大通将中信泰富评级由“增持”降至“减持”,目标价削72%至10港元；花旗银行将中信泰富评级降到“沽出”,目标价大削76%至港元；高盛将其降级为“卖出”,目标价大削60%至港元；美林维持中信泰富跑输大市评级,目标价削57%到港元;除此之外,中信泰富的投资者纷纷抛售股票;一家香港红筹股资金运用部总经理表示：“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大,对于我们也是敲了一记警钟;”没有遵守远期合约风险对冲政策据了解,这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的;中信泰富在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目,该项目是西澳最大的磁铁矿项目;这个项目总投资约42亿美元,很多设备和投入都必须以澳元来支付;整个投资项目的资本开支,除目前的16亿澳元之外,在项目进行的25年期内,还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元,为了减低项目面对的货币风险,因此签订若干杠杆式外汇买卖合约;为对冲澳元升值影响,签订3份Accumulator式的杠杆式合约,对冲澳元及人民币升值影响,其中美元合约占绝大部分;按上述合约,中信泰富须接取的最高现金额为亿澳元但问题在于,这种合约的风险和收益完全不对等;所签合约中最高利润只有5150万美元,但亏损则无底;合约规定,每份澳元合约都有最高利润上限,当达到这一利润水平时,合约自动终止;所以在,,%汇率高于时,中信泰富可以赚取差价,但如果该汇率低于,却没有自动终止协议,中信泰富必须不断以高汇率接盘,理论上亏损可以无限大;另外,杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易,中信泰富对杠杆式外汇买卖合约的风险评估不足;将中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累计目标的杠杆外汇合约,即变种Accumulator累计股票期权;内部监控失效——授权审批控制失效中信泰富2008年10月20日宣布,由于发生了上述外汇风险事件,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职务,10月20日起生效;莫伟龙于同日起获委任为集团财务董事;荣智健表示,上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估,相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定,在交易前甚至没得到公司主席的授权;此外,持有中信泰富29%股权的母公司——中国中信集团,同意为其安排15亿美元备用信贷,利息和抵押品方面按一般商业条件进行;——信息披露的控制存在重大缺陷对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷,发现问题6个星期之后才对外公布,做法令人惊讶,显示出其内部监管存在漏洞,并且质疑中信泰富实际负责公司财务的并非是已经辞职的张立宪和周志贤,而是公司主席荣智健的女儿荣明方;中国人民大学法学院教授叶林认为,“证券法”对于上市公司信息披露的要求是准确、及时、全面,其中“及时”最难做到;他分析说,中信泰富所做炒汇行为和其主业不同,属于非正常交易;既然是从事外汇期货,就要锁定风险,签订合约之初就要发布公告,说明“存在”潜在的风险;而且在澳元下跌时,公司应该止损,已造成的亏损算也能够算出来;正是由于中信泰富迟迟不公布亏损,才遭到投资者指责;而内地上市公司信息披露不及时更是常见;他分析说,杭萧钢构曾经将公司将要签订的一份天价订单提前泄密,受到处罚,这是比较例外的事,更多的上市公司则是信息披露不及时;“将生米煮成熟饭了,才向投资者通报一声”;在证监会和两个交易所每年处罚的信息披露问题中,一多半都是由于不及时;——风险管理没有集中风险类型：财务风险代表企业：合俊集团创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商;在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过亿港元;然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降;在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案;目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂;表面上看起来,合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险;作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单;美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业;比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年;比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍;而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品;盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险;2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业%股权;天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿;据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,合俊集团付给天成矿业亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权;公司将以亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至%;首批4000万港元在协议时已经给付;然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊;对于天成矿业的巨额投入,合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2500万港元;可是,“2500万顶多维持两个月的工资”;为了维持公司的日常运营,合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了;公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家,内地没有银行贷款;合俊集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为亿港元;“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保;”上述负责人透露;但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款;可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”;没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天;内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足;2008年6月,合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失;水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产;此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率;因水灾造成的存货受损约达6750万港元;——内部管理失控导致成本上升;合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称,管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提前到来;据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港经理,一个大陆经理,一个主任,一个经理助理,一个高级工程师,一个工程师,一个组长,还有就是三个工人,一共10人;该部门是一个五金部门,但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的;于是上述员工是这样描述他们的工作。
案例分析
第六章破产与重组案例：“铱星陨落”1.铱星公司在高科技上的登峰造极与市场上的全线溃败的强烈对比说明了什么？答：（1）市场竞争的高低不仅仅取决于技术，还取决于市场运作和财务的可行性；（2）铱星公司的高科技并未被市场所接受，高额的运营费用足以使铱星公司资不抵债，因而达到破产的基本条件。
2.导致铱星公司最终破产的原因有哪些？答：（1）市场定位错误；（2）决策失误，忽视了风险（3）营销观念落后，营销工作不得力（生产与销售部分脱节）（4）债务危机雪上加霜（还与谈判力不强有关）3.由铱星公司破产引发的经验与教训是什么？答：从高科技的角度看，铱星公司是值得推崇的；但是一个项目应不应该实行还要充分考虑到市场的认可度和财务可行性。
补充：科学决策的基本原则是全面性和全程性的原则。
全面性表现在经济决策要集中在技术，市场，经济，文化，社会，法律等方面的学者专家深入调研，广泛讨论，不可以以偏概全；全程性体现在要针对项目建设中诸多问题，自始至终，进行全程式的决策，保证项目在建设期如期完工。
铱星陨落的现象反映科学决策的重大意义，上项目必须充分考虑到技术的先进性，市场的成长性，资金的充裕行和投资的风险性。
第五章重组与并购案例：万盟收购1.在收购目标上的选择上，该公司做了哪些考虑？答:2..该公司收购环保类公司的动因与效应?案例:上海贝尔公司与法国阿尔卡特公司并购1.从并购类型上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？答：（1)按双方所处的行业划分，属于横向并购;(2按并购程序划分看，属于善意并购；（3）按是否存在中间市场分，属于直接并购；（4）按并购后的形势分，属于控股型并购（5）按照支付方式划分，属于现金购买股票式并购2.从并购的实现方式上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？这种并购方式的突出特点是什么？答：属于控股型并购（指的是并购公司通过购买目标公司一定比例的股票或股权，达到控股以实现并购的方式）；突出特点：（1）目标企业只是将部分资产转让给并购企业，其法人仍存在；（2）目标企业属于收购公司的控股子公司；（3）股权的转移不是以停产实现转移的，一般在企业正常运作中进行（4）并购企业作为目标公司的新股东，对目标公司的原有债务不负连带责任，风险仅以出资的股金为限（5）目标公司的债务由其本身作为独立的法人所有。
管理学决策案例分析报告
案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
管理学决策案例分析
案例分析案例一:蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等.莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是：1。
周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3。
公司有一些独特的产品,还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A。
决策的质量高低B。
市场营销学的一些案例分析
市场营销学案例第一章导论1.1案例——杯子外面的世界1、你手头有个杯子需要卖出，它的成本是1块钱，怎么卖？你能卖多少钱？2、仅仅卖一个杯子，也许最多能卖出2元钱！3、如果卖的是一种流行款式的杯子呢？4、3块、4块能卖得动！！5、有精美、高级包装的杯子呢？6、价格可能能到5元、6元！！7、你的杯子是著名品牌呢？8、10元、20元也能卖出去！！！9、如果卖的是一个名人用过的杯子呢？能卖多少啊！？1.2戴安娜王妃的结婚蛋糕保存23年后卖得234英镑“假如这就是一块普通的蛋糕，哪怕它是出自某个蛋糕大师之手，不必说它已经是相隔了漫漫23年，不必说它已经是残羹剩饭的一角，即使是三两天之前的出品，都已经情不自禁地担心会不会变质。
凭什么还可以保存23年之久，凭什么还可以卖出234英镑的高价？什么都不凭，就凭着它是戴安娜和查尔斯结婚蛋糕中的一块，就凭着它属于戴安娜生活乃至生命的一部分。
”“无论怎么说，戴安娜就是一个符号，就像玛丽莲·梦露一样，让人觉得了别样的永垂不朽。
或许，假如我们是查尔斯，我们都会像查尔斯一样无法和戴安娜长相守，但是幸好我们不是查尔斯，我们不会在意戴安娜所有的事情，所以会爱屋及乌般地接受与戴安娜有关的一切，哪怕就是一小块浸泡在酒精里的蛋糕。
”点评：杯子外面的世界永远大于杯子里面的世界！！！如果能将一个普通的杯子赋予很高的价值卖出去，你就是一个营销高手。
卖什么？如何卖？怎样卖才能取得理想的结果？这就是市场营销学所要研究的内容。
1.3案例：海尔洗衣机“无所不洗”思考题1、从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？2、张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。
”请谈谈你对这句话的理解。
答：1、洗衣机的原理是一样的，能在24小时改过洗衣模式来就能看出这一点。
现在的市场是压货的市场为了消化库存，当然的变革，至于怎么变的外行是不懂的！减肥药有吃的，有喝的，有搽的，有运动的等等，就不准洗衣机能洗虾洗荞麦皮枕头的？！答案补充其实要说哲学也就那么几点原理：1.供求是市场经济的导向 2.价格是是市场经济的重要杠杆 3.合理科学的管理是市场经济的保障。
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营销调研案例：铱星公司的失败
(一)案例介绍
铱星移动通信系统是美国于1987年提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量670千克左右，功率为1200瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为3480个，服务寿命58年。
铱星移动通信系统最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。
它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接收站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星链接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。
所以说，铱星移动通信系统计划开始了个人卫星通信的新时代。
铱星移动通信系统于1996年开始试验发射，计划1998年投入业务，预计总投资为34亿美元。
铱星移动通信系统为用户提供的主要业务是：移动电话(手机)、寻呼和数据传输。
从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了镰星计划的实施，应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。
1．高科技开创铱星计划
从高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。
铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通信；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。
铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方”都可以相互联络。
其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5个“任何”(5W)，即任何人(Whoever)在任何地点(Wherever)、任何时间(Whenever)与任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)进行通信。
技术先进，但不成熟。
铱星系统使用的是90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998年度〈大众科学〉杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖，这是一项在全美科技产业中具有较大影响的奖项。
但该系统在技术上存在着一些问题，如铱星电话只能在空旷的地方使用、在室内和车内不能通话；通话的可靠性和清晰性较差；银星系统在欧洲、亚洲和非洲的许多国家无法使用；铱星手机重达1磅，比现在普通手机要重得多等。
而70年代末发展起来的移动电话技术，在短短的20年时间里，先后经历了模拟信号、GSM/CDMA等阶段，网络覆盖面积和通话质量达到了很高水平，手机已做到个性化，为众多消费者所接受，构成了对铱星电话的绝对市场优势。
2．市场拒绝高科技
如此高的“科技含量”好景不长，价格不菲的“镰星”通信在市场上遭受到了冷遇，用户最多时才5.5万，而据估算它必须发展到50万用户才能盈利。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，镰星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。
债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付两天后到期的9000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰
恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
3．铱星计划的失败
从市场角度看，摩托罗拉启动铱星计划的时候没有做过认真的市场分析。
当绝大部分城市、城市近郊的农村、交通干线、旅游胜地都被地面网络覆盖，当移动电话的国际漫游成为可能，卫星移动电话的市场无疑在被不断地压缩着，用户群的规模相应地不断减少。
地面移动电话网络在成本费用、手机轻便性等方面占了相当的优势。
于是，10年前可行的方案10年后失去了存在的基础。
10年前存在的用户群10年后却已无法达到支撑业务运行的最小规模。
没有了市场，就没有了收益，也就失去了控制自己命运的能力。
而且全球开放的通信市场远未形成，造成铱星公司在开拓全球市场时的力不从心。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用。
它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
原公司总裁爱德华•斯泰亚诺在营销和运作上出现了一系列失误，如在铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机，这也让它损失了不少用户。
据说公司的计划是初期中国的用户就要达到10万，可事实是不到1000个。
铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。
受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，低质的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。
用户普遍反映铱星手机通信不稳定。
因此，这种形象严重阻碍了其市场拓展和巩固。
到2000的年3月铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有两万多家。
案例思考题
（1）铱星公司经营失败走向倒闭的主要原因是什么？
（2）面对铱星的失败，如何对市场的需求进行调查研究？
（3）如果明确服务的消费群，如何对消费需求进行调研？
（4）如果当初受聘担任铱星公司最高经营决策者的人是你，请问：你将用什么办法引领铱星公司走向成功？。