水产卖场人员管理流程及量化要点

4.第三层次的跟进工作及结果：
做 法；
•业务负责总部销售和促销洽谈的同时也 负责店铺进货协调和人员管理； •对销量较大的店配备促销员； •较小的店，几个店配置共同的理货员； •通过店面工作控制退货量。
人员配置：
•每个系统设1名以上业务员负责商超总 部洽谈、信息店铺沟通，订货督促； •基于店铺档次、客流、面积等因素将店 铺分级，级别高的店促销员配的多； •级别低的店，3－5个店设1理货员保证 陈列整理，和柜前产品宣传。
(3) 提交所辖店铺销售、库存数据，反映顾客需求、店 铺要求和竞争对手情况；
(4) 协助业务员协调店铺关系。
2. 促销员的岗位职责：
(1) 执行销售和促销计划，完成产品进货核验、宣传、体验、 销售和台面理货任务，努力降低损耗和退货；
(2) 提交实时销售、库存数据，反映顾客需求、店铺要求和 竞争对手情况；
5.第四层次的跟进工作及结果：
做 法；
•业务经理负责总部洽谈：专柜台帐、正 价报价、系统促销和体验计划落实； •店面设立有专柜做正常陈列，端头做促 销、应季商品销售与带体验陈列销售； •有丰富、合理的产品构成组合，即便店 铺没有其它供应商也能满足客户需要。
人员配置：
•业务经理负责总部洽谈； •业务负责5－8个店店面协调和管理； •每个店2名以上的促销员，按照计划完 成销售； •流动促销员负责重点促销、体验计划的 实施。
人员配置：
• 每2－3个系统设一名业务员负责商超 总部洽谈；
• 没有理货员； • 没有促销员； • 没有流动促销员。
店面工作：
• 洽谈结果由超市总部通报店铺； • 促销商品：店铺必需指定订货； • 正常商品：店铺根据销售需求订货； • 没有理货、促销员； • 没有产品宣传、试吃等体验。
结 果：
• 除不可替代的产品，常规订货会少； • 促销订货量有限制甚至很少； • 订的货因没人理货而没有好的陈列； • 店面库存和损耗都比较大影响进一步
4. 业务员的岗位职责：
(1) 基于公司整体计划与渠道要求制订并领导实现所辖店铺 的销售目标，落实和安排有关销售和促销计划；
(2) 汇总并提交所辖店铺销售与库存数据、销售需求与竞争 性分析；
(3) 店铺供货和进货洽谈及结果落实； (4) 店铺关系协调、发生问题解决； (5) 所辖店铺促销员管理与培训。
水产卖场人员管理流程 及量化要点
目录
一. 供货商四种店面跟进模式形成不同结果； 二. 做为服务商必需做到的业务指标； 三. 实现业务流程的管理树； 四. 管理树对岗位的要求； 五. 促销员/理货员的工作； 六. 业务员的工作； 七. 店面行为规范与关联流程； 八. 通过晋升阶梯留住人才； 九. 奖罚流程。
4. 成为渠道服务商的管理树：
(1)关联产品领域的
(1)完成公司商品
市场调研，数据整Βιβλιοθήκη Baidu（公司统筹） 销售计划；
理和分析；
(2)组织研发、生产 厂或OEM合作商， 产品定型和排产或 OEM生产确认；
(3)产品采购和商品 化； 产品标准制订； 物料设计和制作洽 谈、落实和验收； 使用衔接；
(4) 渠道拓展计划制 订与实施，新店洽 谈，组织开店工作
1. 理货员的岗位职责； 2. 促销员的岗位职责； 3. 流动促销员的岗位职责； 4. 业务员的岗位职责； 5. 新管理树最关键的要求－解决量化管理问题; 6. 销售服务商人员管理流程实施的必要性。
1. 理货员的岗位职责：
(1) 基于产品进店陈列销售计划，检查并协助店铺实现 产品上柜陈列；
(2) 按照理货流程和标准，完成所辖店铺陈列产品的理 货、补货；
三.实现业务流程的管理树；
1. 商超目前的管理树； 2. 现有的业务流程实现； 3. 现管理树能完成的业务指标； 4. 成为渠道服务商的管理树。
1. 商超公司的管理树：
2. 当前管理树实现的业务流程：
3. 实现了哪些业务指标？
(1) 丰富的、结构合理的商品构成（×）; (2) 商品需求构成、陈列构成、库存构成、采购构成的匹配（×） ； (3) 考虑构成的、销售峰谷关联、季节关联的陈列（×） ； (4) 全面细致的主题销售、关联销售计划的制订和有效实施（×） ； (5) 丰富的、覆盖各品种的、长态化的产品宣传、体验（×） ； (6) 良好的产品台面管理（×） ； (7) 良好培训、训练有素、量化管理的销售团队（×） 。
(4) 终端促销计划 实施培训、计划布 置和结果检查。
(6) 品牌和CI工作组 织；
(1)各个进货与销
售环节的对帐、结 （公司统筹）
算；
(2)日、周、月、 季、年销售报表 制作和提供；
(3)制订销售和费 用预算；
(4)各分支机构出 纳等收银人员培 训；
(5)资金计划，资 金调配与使用；
四.新的管理树对岗位的要求：
(1) 丰富的、结构合理的商品构成;－商品部综合产地和需求市场形成； (2) 商品需求构成、陈列构成、库存构成、采购构成的匹配－商品部配合总
经理统筹； (3) 考虑构成的、销售峰谷关联、季节关联的陈列－业务部主导，店铺人员
基于陈列台帐形成； (4) 全面细致的主题销售、关联销售计划的制订和有效实施－业务部配合商
(2)自营和合作渠道 及其网点管理；
(3)渠道终端订货、 陈列、销售、促销 管理及考核。
(4)渠道和终端人员 计划、使用、管理 与考评；
(5) 营销计划制订与 确认、洽谈；
(1)业务人员的培 训与标准执行、在 岗行为检查；
(2)终端或区域营 销活动的实施；
(3)产品的陈列、 码放、包装、促 销、试吃，关联 的POP悬挂、资 料发放、推介说 辞及表达效果的 指导和纠偏、奖 处；
• 低层次：给什么卖，努力卖什么。。 • 中层次：努力提高陈列机会。。 • 高层次：提高陈列机会的同时抓重点商品销售； • 差异化：培养不可替代的商品构成，针对日期、气
候、节气、节日安排销售，通过丰富的主题活动和 宣传体验发展差异化产品、培养忠诚客户。
2.第一层次的跟进工作及结果：
做 法；
• 专人负责总部销售和促销洽谈； • 店面不配置业务和销售支持人员； • 没有产品店面销售支持； • 按订单送货； • 不退货。
品形成差异化、出利润、出销量三分类，主题、关联新颖变化南模仿。
效果
• 第一层次：商超可有可无的水产供货商。 • 第二层次：商超需要的水产供应商之一。 • 第三层次：商超的重要水产供应商； • 第四层次：商超依赖的水产渠道品牌商。
7.成为渠道服务商必需达到第四层次：
(1) 拥有丰富的产品，商超即使没有第二个水产供应商也能满足来店 顾客需求的产品类；
店面工作：
•洽谈结果业务主动沟通店铺订货； •促销商品：主力店能有效订货和出量； •正常商品：主力店能保障基本陈列； •所有店铺有理货保障； •配促销员的店有产品宣传、试吃体验。
结 果：
•促销商品能及时订货和出销量； •陈列取决于业务、促销、理货人员的能 力和工作努力度； •销售快的产品也能得到及时补订； •量化（数据）管理成关键。
店面工作：
•专柜陈列构成丰富产品； •端头完成促销、应季销售和体验销售； •丰富的主题销售、关联销售； •形象、品质保障的陈列； •主动退、调货。
结 果：
•通过构成丰富的产品保障各店陈列； •通过主题销售、关联销售结合商品促销 保障销量； •通过质保、丰富、宣传与体验吸引客户 形成差异化卖场； •个人、公司、超市三赢。
订货。
3.第二层次的跟进工作及结果：
做 法；
•专人负责总部销售和促销洽谈； •通过理货员协调店面关系和理货； •理货员做做重点店面的时段产品宣传； •按订单送货； •不退货。
人员配置：
•每2－3个系统设一名业务员负责商超总 部洽谈； •每3－5个店铺设一名理货员负责理货； •理货员兼与店铺水产负责人谈订货和上 台陈列(为方面工作，称其为业助理)； •没有促销员、流动促销员。
5.新管理树最关键的要求－解决量化管理问题;
(1) 丰富的、结构合理的商品构成－需要基于实际产销数据; (2) 商品需求构成、陈列构成、库存构成、采购构成的匹配－需要基于客户需求数据、
商超销售数据、库存数据、产地信息 ； (3) 考虑构成的、销售峰谷关联、季节关联的陈列－需要商超的每日、每周、去比和环
品部形成； (5) 丰富的、覆盖各品种的、长态化的产品宣传、体验－方案由商品部制订，
业务部组织店面实施； (6) 良好的产品台面管理－业务部实施； (7) 良好培训、训练有素、量化管理的销售团队－商品部主导，业务部配合。
3. 实现指标的业务流程：
(1)商品准备流程； (2)陈列台帐制作流程； (3)产品销售流程； (4)试吃体验实施流程。
店面工作：
•洽谈结果由超市总部通报店铺； •促销商品：店铺必需指定订货； •正常商品：理货员协调店铺多订货； •理货员保证所辖店铺产品陈列整齐； •基本没有产品宣传、试吃等体验。
结 果：
•有一定的常规订货和上台陈列； •销售快的产品也能得到及时补订； •促销因没有专人盯台销量也会小； •因店铺没有专职促销员，较少获得端头 或重点销售台面。
(3) 协助业务员协调店铺关系； (4) 协助业务员进货洽谈，努力提高三项陈列指标。
3. 流动促销员的岗位职责：
(1) 基于业务员制订的产品推介计划，去指定店铺按照要求 执行要求产品促销和体验操作工作；
(2) 协助业务员检查前往店铺产品上货与陈列工作； (3) 协助促销员、理货员完成前往店铺产品台面理货任务； (4) 提交顾客对宣传体验的反馈情况和顾客需求、店铺要求； (5) 协助业务员协调店铺关系。
(2) 有非常好的陈列管理和销售管理水平，使做代理品牌有非常强的 话语权；
(3) 丰富多样的主题销售和关联销售形成差异化销售卖场，创造变化； (4) 能达到众多超市自身无法达到的卖场气氛； (5) 既有良好的陈列效果和视觉效果，又能贡献出满意的销售和毛利。
二.做为服务商必需完成的业务指标：
1. 做为渠道服务商需要做到哪些业务指标？ 2. 业务指标由谁来完成？ 3. 实现指标的业务流程？
1.做为渠道服务商需要实现哪些业务指标？
(1) 丰富的、结构全面且合理的商品构成; (2) 商品四构成匹配原则； (3) 考虑三关联的陈列； (4) 主题销售、关联销售计划的制订和有效实施； (5) 产品宣传、体验； (6) 良好的产品台面管理； (7) 良好培训、训练有素、量化管理的销售团队。
2.业务指标由谁来完成？
比的销售数据 ； (4) 主题销售、关联销售计划的制订和有效实施－店铺销售数据、产地数据 ； (5) 丰富的、覆盖各品种的、长态化的产品宣传、体验－产品的宣传体验标准及其实施
规范 ； (6) 良好的产品台面管理－陈列规范与量化实施； (7) 良好培训、训练有素、量化管理的销售团队－入职培训规范、在岗培训流程与规范。
6. 销售服务商人员管理流程实施的必要性:
(1)渠道销售工作特性所决定； (2)为什么供货型供应商需跟进店面的产品
一.供货商四种店面跟进模式形成不同结果:
1. 店面产品销售跟进的四个层次； 2. 第一层次的跟进工作及结果； 3. 第二层次的跟进工作及结果； 4. 第三层次的跟进工作及结果； 5. 第四层次的跟进工作及结果； 6. 四个层次的比较； 7. 做好渠道服务商必需做到第四层次。
1. 店面产品销售跟进的四个层次：
6. 四个层次的比较(1)：
人员配置
• 第一层次：只有业务洽谈人员； • 第二层次：业务洽谈人员＋几个理货员； • 第三层次：业务员＋促销员＋理货员； • 第四层次：业务经理＋业务员＋促销员＋流动促销员。
管理难度
• 第一层次：简单，要求业务洽谈人员具备基本的专业知识，按照批准的报价单报价； • 第二层次：如何提高理货员的管理力度和沟通水平，如何监督其工作，如何奖罚挂钩； • 第三层次：如何使业务员、促销员、理货员有机协调和通过数据量化管理； • 第四层次：管理支撑：构成管理、计划实施度管理、人员的工作流程与量化管理。
四个层次的比较(2)：
产品配合
• 第一层次：以存定报，预估市场前提下进货库存或者干脆市场拿货挣差价； • 第二层次：有一定品种库存或来源，希望能出现拳头产品，但易被替代； • 第三层次：需要有较丰富的产品构成，尤其是对应季产品的开发跟进；培养畅销
商品做销售支撑； • 第四层次：依需求构成搭构库存产品构成，并通过管理实现匹配的陈列构成。