企业危机管理

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企业危机管理
二、企业危机管理
n 企业危机管理有两层认识：
整体的系统危机管理工作 以及 具体的危机处理工作
n 企业危机管理是一个动态的过程管理，是 一个通过危机防范、监测、预控、决策、 处理、总结、恢复等环节，动态解决企业 组织运营失衡的过程。
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企业危机管理
企业危机管理动态过程分析图
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企业危机管理
对企业组织危机的正确理解
广义：“企业组织的失衡的过程”； 狭义：罗森塔尔和皮恩伯格（Rosenthal & Pijnenburg）将 危机确定为一种“情境”——“危机是指具有严重威胁、 不确定性和有危机感的情境”
危机事件不等同于危机本身 企业危机是由多元的系统失衡因素导致的
n 社会公众的权利意识普遍高涨，越来越倾向于使用法律手段或者民 意代言人向企业组织表达不满并争取个人福利；
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企业危机管理
什么是企业危机——一个经典的定义
危机是一个会引起 负面影响的具有不确定 性的大事件，这种事件 及其后果可能对组织及 其员工、产品、服务、 资产和声誉造成巨大的 损害
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企业危机管理
从管理角度理解的狭义企业危机特点
•危机的反应时间有限（至少表现的似乎很有限） •必须马上作出决策（在有限时间的约束下） •信息不可靠或不完备 •应对危机所需的人力、设备超过实际可能
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危机对企业可能造成的危害
n 声誉受到明显的损害 n 公众对企业的信任度下降 n 业绩下降，利润减少 n 员工忠诚度下降 n 员工生产力下降
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企业危机管理
1、在消费安全方面占企业危机总数的33%。 博士伦公司隐形眼镜护理液问题 戴尔公司笔记本电池召回事件 日本SK-II化妆品查出含违禁药品事件 家乐福、易初莲花食品卫生标准受到消费者质疑。 齐齐哈尔第二制药有限公司制售假药案 安徽华源生物药业克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液（欣弗）不良事件 光明奶产品问题 瘦肉精问题 2、企业员工权益方面的危机事件也频发，占总数的29%。 深圳女工高温加班猝死 深圳富士康血汗工厂 华为公司 “床垫”文化引发员工过劳死 3、公司治理： 由员工关系引发的危机也引起了公众的关注 EMC的“秘书门”事件， 劳资纠纷问题 家乐福贿赂腐败案 财务造假
—Barton,1993
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更为广泛的定义
n 危机是“转折点”和“关键时刻”——《韦氏英文词典》中，将“危 机”界定为“有可能变好或变坏的转折点和关键时刻”
n 大多数学者将“危机”定义为“事件”与“事故”——持有这一观点 的人主要有：巴顿（Barton，1993），“危机是一个会引起潜在负面 影响的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、 资产和信誉造成巨大的损害”；迈克尔.雷吉斯特（Michael Regester） “所谓危机，是指那些能够令公司成为被广泛关注对象的事件。”班 克思（Banks，1997），危机是“一个组织、公司及其产品或声誉等 产生潜在的负面影响的事故”；
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wk.baidu.com
中国企业危机的结构特点与成因
一、与国际一流企业相比，中国企业的制度化与规范化建设尚有距离， 这使得组织人事危机成为国内企业危机的最主要表现形式。
二、企业自身发展容易受到行业波动的影响，这也是中国本土企业危机 的主要特征——零点公司提供的报告显示，被调查企业中高达50.0%曾经 经历过或正在面临着行业危机的困扰。
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正确理解企业组织危机的意义
一方面，澄清企业经营者对于危机管理的错误认识，即认为 “企业危机”是运气不好，是外部环境恶劣，因此，企业要 么对危机的发生与防范无所作为，要么将解决企业危机的重 点局限于危机事件本身，而忽视企业组织危机的真正原因。
另一方面，从危机管理的角度而言，能够使得企业经营者从 企业整体运营的战略角度审视企业组织危机的本质，从而树 立正确的危机管理意识，建立规范的危机防范体系。
三、整体发育时间短以及商业环境的不成熟，使得国内企业的基本生存 能力待提高，企业基本的盈利能力不稳定，从而表现为产品和服务危机 频发，成为制约企业稳定经营的重要因素。
四、由于市场经济发育时间较短，与国际一流企业相较，中国企业的经 营者危机意识较差。这不仅表现在企业自身缺乏危机管理的意识与相关 的专项职能设置，而且，大多数企业对于危机管理与危机传播存在误解， 缺乏从企业运营内在规律的角度对危机管理的理解。
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2020/11/10
企业危机管理
n 课程大纲
一、正确认识企业危机 二、企业危机管理的艺术 三、有效沟通对于企业危机管理的价值
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一、正确认识企业危机
• 因应企业危机时代的挑战
• 对企业危机的正确理解 • 中国企业危机特点与成因
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杜邦特富龙、巨能钙、 雀巢、息斯敏……
——企业危机日益严重的趋势 预示一个危机频发时代的到来
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为何危机愈演愈烈
n 全球化趋势导致更多的企业组织变动，包括经营规模的扩大、兼并、 重组等不断加剧；
n 科技的高速发展一方面促进了企业管理水平的提高，另一方面对企 业组织的运行管理水平也提出了更高要求，组织成员与组织的适配 性受到前所未有的挑战。
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44.2%
15.1% 40.7%
44.2%的企业存在一般性危机 40.7％的企业存在较严重的危机 15.1%的企业存在严重危机
——盖洛普（中国），2004
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企业危机管理
2007年1月29日发布的“2006中国企业公众形象建设年度报告”披露，国内各领域内发生的典型企业危机事件分布状况如 上图。
n 大众媒体发育的日趋迅速，导致企业组织危机的蔓延，也放大了危 机的冲击力与影响力；
n 网络媒体的迅速崛起与发达，使得区域性、局部性危机事件迅速传 遍全球，给企业危机管理与危机传播带来前所未有的挑战；
n 社会公众对企业组织管理、产品和服务水平的要求与监督不断上涨， 而个人心理与道德层面对风险的承受程度却不断降低；