迎接未来的挑战

迎接未来的挑战

华润未来所面临的挑战是什么？我们在“十二五”战略启动会上曾经提出要把华润在世界500强中的排名进一步提升，但这些只是财务数字。我认为，华润未来五年真正面临的挑战来自三个方面：第一是增长的挑战，第二是能力的挑战，第三是文化的挑战。这三个挑战要求我们的经理人要擦亮眼睛、清醒认识，不能再沉浸在过去连续十年保持增长的喜悦中了。我们应该把喜悦留给基层员工，把面对未来挑战的担忧和压力留给自己，因为我们是华润经理人。

第一个挑战是增长。应该看到，过去十年，华润之所以能快速增长，宏观经济的高速增长和从计划经济向市场经济转变过程中的行业整合起到了重要的推动作用。但是这种来自整体经济环境和行业整合的附加增长，很大程度有赖于资源获取，而不是我们自身能力所带来的。虽然资源获取也是组织能力，但是来自资源获取的增长毕竟是有限的。未来华润如何继续保持高速增长，依然是我们下一步战略的重中之重。

第二个挑战是能力。增长靠什么？很显然，作为一把手，作为经理人，一定要想到能力将会是我们未来增长最核心的驱动力。我在置地曾经讲过，两个曲线“一个地价曲线，一个楼价曲线”，如果未来五年这两个曲线是平的，置地靠什么增长？置地的成长壮大，充分说明组织能力是推动企业发展的关键。因此组织能力的提升一定是未来战略的核心问题。

第三个挑战是文化。华润有非常优秀的创业文化，经理人充满激情，富有忘我奉献的精神，连GE人也感叹华润人的工作激情。目前华润经理人表现出两种趋向：一是正向的，不断追求业绩的持续进步，努力拼搏，超越自我，这是主流；但也有一部分经理人从创业者向立业者转变后，激情和奋斗精神衰退，不能应对由此带来的从小组织到大组织的组织能力挑战。应该承认这是很自然的。不是每个人都有梦想，我们也不能要求每一个人都能从物质追求升华到精神追求。但是，身为华润经理人，我们应该有更高层面的追求。也就是精神层面的追求。因为有了精神追求，你才能带领一个大组织，才能保持文化和价值观的一致性，才能去寻求组织能力的提升，才能推动企业持续成长。

面向未来，无论是来自增长的挑战、能力的挑战、还是文化的挑战，归根结底，最终反映为人才的挑战、团队的挑战和组织的挑战。集团“十二五”战略一项最核心的工作就是人力资源战略。作为影响企业可持续发展的核心要素，人力资源工作不仅仅是人力资源总监的事情，更是董事长、CEO的事情。各级一把手是人力资源工作的第一负责人。人力资源工作永远是系统工程，不可一蹴而就，不能急功近利，需要我们以坚忍不拔的意志持续推进，是对一把手自身价值观的真正考验。各级一把手能不能制定出本单位的人力资源战略，能不能让战略落地，是集团未来考核的一项很重要的指标。所以，我们的一把手一定要从具体的业务中解脱出来，关注人、关注组织发展、关注组织能力提升，这是非常紧迫的问题。

人力资源战略包含的内容很多，但未来五年华润集团人力资源工作的重中之重，一是绩效管理，二是人才管理。这两项工作是人力资源工作的纲，如果能扎扎实实做好，就能纲举目张。目前，这两项工作在各单位开展的程度不一样，这种现状如果不加以改变，就会制约华润未来战略的实施，制约我们组织能力的提升。今天我们讲人才、讲绩效都是围绕着战略，它们和战略的一致性密不可分。无论在集团层面还是利润中心层面，绩效管理和人才管理都是“一把手”工程，我们要深刻认识两项工作的重要性，将其作为人力资源战略的关键问题，自下而上，从基层做起，有规划、按步骤，扎扎实实推下去。

在推进人力资源战略的同时，专业人力资源队伍建设也非常重要。华润过去开疆拓土，一路创业，培养了一批有综合能力的一把手。相对来说，我们更缺的是专业人才、是幕僚。希望我们能够通过人力资源战略在未来切切实实打造出一支专业人才队伍。

在制订人力资源战略的过程中，集团人力资源部也要广泛深入企业，一方面推动利润中心制订战略，同时也要在相互交流中发现问题。通过分析问题、解决问题，找到集团人力资源战略的具体落脚点和着力点，从而为华润未来可持续发展、为我们实现伟大目标和宏伟蓝图奠

定坚实的基石。