如何面试中高层管理人员

➢ 企业不知道倒底要选什么样的人
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积极与主动不一样 太热情的人如倒水，不一定行
第一讲 中高层管理人才招聘的 9 大困惑
一、技术性 面试官不懂面试技术，主观的“拍脑门”——看人不准、不快、不 深。现在很多的面试是卿天式面试：闲谈式对话，找到两个人都熟 悉的一个话题，谈得火热。然后问几个问题。互动一下。与其说是 面试，不如说是聊天。
请他代出一套考题
带高管去谈一个很难的项目
选择两个以上人同时进行面试
到一线面试高管人才
请你给我们上一次课-大家互动提问
请他去 K 歌或洗脚
背景调查 现场演练：本企业中高层管理人才难招岗位的结构化面试 分享：一张面试表的使用 评：高管面试就是设计一个合理的、让人认同、认人认可的结构化 面试的过程。在这个过程中时时评估、时时反馈、时时判断。 六、人力测评技术
➢ 五分钟自我介绍时间——演讲技巧 ➢ 培训课程 ➢ 主来自百度文库互动提问（组织协调、应变能力及自我情绪控制） ➢ 到工作现场 ➢ 到酒场（人际交往能力） ➢ 提交方案
结构化面试的程序
一、面试准备
二、确定面试要素
工作分析的目的在于将某一工作岗位(职务)的操作过程分解成最小 单元，然后再按照某些标准进行归类，得到构成该工作内容的基本 操作；同时确定胜任该职务所必须具备的知识、能力、性格倾向及 个性特征。各种岗位和职务的测评要素中适合于面试的要素有：适
➢ 五分钟自我介绍时间——演讲技巧 ➢ 培训课程 ➢ 主持互动提问（组织协调、应变能力及自我情绪控制） ➢ 到工作现场 ➢ 到酒场（人际交往能力） ➢ 提交方案 结构化面试的流程 （一）结构化面试的涵义 所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者， 用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标 准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。 这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构 与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提 高面试的效率，且对面试考官的要求较少。 缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围
1.经历 在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为： 在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时 又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对 判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经 验。
2.经验 什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或 类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。 因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌 握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。
2．正式提问 主考官正式提问时，每个问题应读两遍，在应试者回答问题时可以 随时表示听清楚了，但不可以随时表达自己的观点，或对应试者的
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回答表示同意、反对之类的暗示。有的为了使应试者回答更详细， 可以做适当的追问。
六、面试评估 每一位考官手里都有一份评分表，可以根据应试者的表现随时作出 评定。
请高管代为面试一个人
四、没有标准、不知道企业到底用什么样的人？ 分享：现代中高层管理人才向传统人才标准提出的挑战 每个人心中都有标准。但是董事长有董事长的标准，总经理有总经 理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准， 这些标准通常都不一致。高管经常说德才兼备”但什么是德，什么 是才，不明确，无法操作。
四、面试中的错位现象——下级找上司 基于未来的合作关系，即便职业到职业化的程度的管理者也不得不 想到未来是否能够愉快合作。
三、找顾问
➢ 招聘面试技巧说难就难，说容易就容易 分享：吃辣椒面试 分享：请大师、看手相 ➢ 面试中的假设理论：要找的人是存在的 ➢ 总是想招聘到更优秀的员工 ➢ 一个人说谎是有限度的 ➢ 面试时面试者的目的与进入公司不同 ➢ 面试中要注意非语言信息的搜集 ➢ 面试中“象谁”的说法 ➢ 面试官最后评价的是综合的能力 ➢ 经历不等于经验 经验是处理问题是否有足够多的方法 工作经验与工作经历 判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是 不同的。
五、组织实施
1．开始阶段 应试者进入考场后，主考官主动与其打招呼，并作简要的自我介绍， 为了打消应试者的紧张心理，形成较轻松的考场气氛，主考官一般 通过与应试者的简单寒暄引入正题。 在正式提问之前，主考官在指导语中应告诉应试者整个面试的时间 限制(一般 30~40 分钟)，共有多个问题。请应试者一定要掌握好回 答每个问题的时间，回答时尽量做到条理清晰、思路开阔、实事求 是，提醒应试者用桌子上的纸笔适当记录主考官提问中的关键词 语。
分享：高管面试和科举考试 分享：要找的人是存在的？（皇帝选妃、选主持人、世界小姐、选 高管选到我） 分享：高管面试没有可参照的模版
第二讲 中高层管理人才招聘的 6 个技术 互动：高管面试前的培训——最优秀的人解答问题及出题 一、面试中 6 种提问技术
提问的失败 有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这是我们提 问的失败。
第三讲 3 种选才工具的讲解与运用 一、能力素质模型 1、选样 2、建模 3、评估 安全感（谈恋爱谈了 8 年，可以推广到找男朋友及女朋友）
胜任力模型 明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型，我 们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。 选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构， 我们称之为胜任力，这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型研 究总结出来的。
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七、缺少内部面试专家 找高管的都是因为有难题，目前的团队如果能解决，不会外招了。
八、选错面试官 有人喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受威 胁。 案例：某著名企业招聘一位高管，人力资源部看好了，但面试官（高 管未来的上司）说这个人不行，理由很充分。 过两天接到一个投诉电话给总经理，投诉那个面试官，举报面试官 司对应聘者说“你这么好的条件，不应该来我们公司，我们这里别 看外面名声很好，但是内部管理很差，不值得你来！”背后意味着 什么，留给您一个思考。
四、确定面试考官并培训
分享：恋爱成功的人入选面试官司比较好，因为有标准
考官应来自三个方面：有经验的人事工作者、心理测试学者及招聘 单位的人事主管。考官的素质是决定面试能否成功的关键因素，因 此对考官的培训也是结构化面试前期准备工作的重要内容。考官培 训有两重意义，其一为资格培训，即根据考官必须具备的知识、能 力及面试技术对准备当考官的人进行资格培训，即使是已取得考官 资格或实际做过考官的人同样应定期接受培训。其二是作为某一次 面试的准备工作而进行的考官培训。另外，考官对各测评要素的内 涵以及各试题的评分标准也需进行认真地讨论。 4．考场的安排与应试者的组织。 考场的位置、应试者的组织、出场顺序的安排等等，也要在面试前 准备就绪。
➢ 导入式问题 ➢ 假设性问题（将企业的真实改为假设） ➢ 动机式问题 ➢ 压力式问题 ➢ 关键事件 ➢ 难点问题 现场演练：提炼准备三个问题 分享：以上方法在高管面试中的应用 二、行为面试法 分享：STAR 深度挖掘技术 二、高管面试的三环图 四、招聘的 K、S、A、P、M、V 技术 五、结构化面试 一、什么是结构化面试 二、如何理解结构化面试的结构性 三、结构化面试的 6 个纬度 ➢ 面试设计的结构化 ➢ 面试专家的结构化 ➢ 面试提问的结构化 ➢ 面试官的结构化 ➢ 面试评估的结构化 ➢ 面试环境的结构化
二、不好把握面试的度：太坚锐担心面试者指出面试考官有问题、 太轻又得不到信息
三、拿不准 人都懂得藏拙，高管更会，不好看，高管个人素质高。 案例：有一个企业酒后吐真言，找几个陪酒，但面试者开车回家了， 几个人三天没上班。 案例：有企业请美人计，说相信女人的第六感觉。结果在面试过程 中被这位风度翩翩的男士所吸引，面试改为招亲会。三个月后当确 认这个人不合适时，这两人双双离职。
避免问一些简单的问题 对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身存 在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。
【案例】
一位管理者正在面试一位应聘的人员。 管理者：“您最大的缺点是什么？”
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应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。” 管理者：“您最不愿意做什么？” 应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。” 管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位 应聘者最愿意做的是休息。因此，这位管理者问的问题是无效的。
如何面试中高层管理人员
项目
破冰（破心态）欢迎所有学员
内容
破冰：真实的故事——3 个中高层管理人才的招聘案例 一、看手相
时间 备注
二、请大师 分享：大师凭感觉，这说明为什么这么多的人喜欢拍脑门，是有依 据的。这就好象有些成功的女士，一生凭第六感觉一样，如果感觉 都不好，如何开始正在进行时。没有感觉，你敢用吗？如果连感觉 都没有就敢用人，那太可怕了。
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应能力、信息处理能力、人际关系、协调性、决断能力、情绪控制、 判断能力、理解能力、领导(指挥)能力、诚实性、沟通能力、说服 能力、解决问题能力、灵活性等。用人单位可根据具体职务，与专 家进行讨论，从中选择 4~6 个作为面试的测评要素。
三、确定面试问题
由测评要素的确定到题目的完成是结构化面试准备阶段中最重要 的环节。首先要对已确定的测评要素请面试专家及心理测试专家再 一次讨论是否能使用于面试，即应试者在该要素上的水平用面试这 种方式能否测出来。然后对确认的测评要素仔细斟酌其操作化定 义，最后由命题专家结合职务的实际制成一组试题。
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受到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出 一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是最 为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化 的模式。 （二）结构化面试的特点 1.面试问题多样化 面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、 技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试 者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。 2.面试要素结构化 根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表 所示）。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要 点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。 3.评分标准结构化 具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评 价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度； “评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评 要素不同表现的量化评分指标。 4.考官结构化 一般考官为 5～9 名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及 性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向 应试者提问并总体把握面试的进程。 5.面试程序及时间安排结构化 结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在 30 分钟，具体视 面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问 答时间在 5 分钟左右。
五、面试决策风险多 面试的时候很好，但能否与高层合得来，用了才知道。对了长出一 口气，错了就是罪人，对个人影响大了。
六、基于总经理的特质考虑 成功的人、万里出一个。你读不懂，就是今天懂了明天也不懂。他 的资讯、学习力强。身边再有四个顾问，团队的力量。你哪能意测。 但一个高管的是否合适，又完全由总经理评定。这个太高了，不行。 太低了，不行。正好，也不行。只有这个人很高，但懂得藏拙。太 低，懂得学习。 案例研讨： 张总经理要什么样的人？
九、企业政治 咱们也现实一点，不多讲，只讲几个现象：都说老乡太多了，但看 了一圈还是选老乡。都说避闲，但还是选同学。因为踏实。
十、高管也有选择 说到这里您可能说这是看价值、看远景，我认为关键看总经理的人 格魅力。因为什么看价值要能拿得到，看远景是要稳定，我就在你 这干了，因了这两样不确定。那就看总经理胸怀、格局、对下属对 员工怎么样？ 评：我与一些高管沟通时，他们说：这样的企业还想找高管，他们 不尊重人：你看前台让我等了 30 分钟，说话眼睛不看我。面试时， 我没有等说完，就打断，所以我发誓决不进入这样的公司。