非人力资源经理的人力资源管理
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与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，
与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
你有处理客户投诉的技巧吗？
修改后的提问
有效的问题挖掘技巧：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
《非 人力资源经理的人力资源管理》 学员手册
主要内容
I. 人本意识与人本管理 II. 招聘面试与甄选技巧 III. 员工培养与员工发展 IV. 绩效管理的关键技巧 V. 如何有效地激励员工
I、人本意识与人本管理
几个基本概念
管理中的“管”与“理”； 同素异构原理：石墨与金刚石； 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人。
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
工作态度
面试----行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目
讨论：面试人的问题有效吗？
动机式问题:意欲何为
定义 ： 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题； 以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。
目的： 了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与 企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。
举例：
虚拟情境式问题：身临其境
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群 体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、招聘面试与甄选技巧
根据德勤2005年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
确Βιβλιοθήκη Baidu招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
分析判断
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力， 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业 的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳 定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上， 大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进 取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只 要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。 一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到 职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员 工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
经理人的工作本质与管理的放大效应
领导是通过引导、影响和感召他人并 借助他人来达到组织目标的过程；
格鲁夫什么是经理人的工作产出？
你要的是1n还是Nn ?
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励 薪资福利
人力资源 战略
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
你有处理客户投诉的技巧吗？
修改后的提问
有效的问题挖掘技巧：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
《非 人力资源经理的人力资源管理》 学员手册
主要内容
I. 人本意识与人本管理 II. 招聘面试与甄选技巧 III. 员工培养与员工发展 IV. 绩效管理的关键技巧 V. 如何有效地激励员工
I、人本意识与人本管理
几个基本概念
管理中的“管”与“理”； 同素异构原理：石墨与金刚石； 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人。
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
工作态度
面试----行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目
讨论：面试人的问题有效吗？
动机式问题:意欲何为
定义 ： 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题； 以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。
目的： 了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与 企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。
举例：
虚拟情境式问题：身临其境
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群 体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、招聘面试与甄选技巧
根据德勤2005年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
确Βιβλιοθήκη Baidu招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
分析判断
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力， 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业 的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳 定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上， 大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进 取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只 要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。 一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到 职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员 工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
经理人的工作本质与管理的放大效应
领导是通过引导、影响和感召他人并 借助他人来达到组织目标的过程；
格鲁夫什么是经理人的工作产出？
你要的是1n还是Nn ?
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励 薪资福利
人力资源 战略
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长