旭辉成本管理体系
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
开盘前工作梳理-8.10——旭辉
第三节 动态成本
第一章
成本管理
编制表单
《**项目*年*月动态成本月报数据表单》 汇总表单（手工填报）：《四项成本差异分析表》
《动态成本与目标成本偏差分析表》 《月度动态成本变动原因分析表》 《月度动态成本变动复核表》 《月度主要变更签证分析表》
电子版：施工图阶段目标成本EXCEL版明细表、与方案版目标成本结构化分析表、目标成 本摘要、营销设施费分摊表、成本分摊表
关注点
图审审批完成时间
10
第二节 合约规划
第一章
成本管理
编制时间
每阶段目标成本下发后10个工作日内将对应版本的合约规划从线上发起流程，上报集团审核。
关注点
投资版也需要录入合约规划
摘要、营销设施费分摊表、成本分摊表。
关注点
产品定位报告及战略意图书时间
7
第一节 目标成本
1.2 定位考核版目标成本
第一章
成本管理
备注
《战略意图书》在取得地块30天（特殊情况不超过45天），《项目战略发展规划报告》与《项目战略意图 知道书》（定位版）经集团战略规划会评审，确定项目定位版运营指标。评审后的《项目战略发展规划报 告》与《项目战略意图知道书》由事业部运营上传EKP
8
第一节 目标成本
1.3 方案版目标成本
第一章
成本管理
编制时间
方案设计阶段性成果批准后15个工作日内完成编制，上报集团成本管理部。
提交成果
书面版：事业部会签确认的产品配置标准变化审批表和关键指标表（含限额设计标准）。 电子版：方案阶段目标成本EXCEL版明细表、与定位考核版目标成本结构化分析表、目标
动态成本
• 反映项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和预期成本的差异，帮助相关专业及时发现问题并解决问题，实 现对成本的控制。其核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。 动态成本是由已签合同（包括已签合同、补充协议和无文本合同）、已确认变更签证金额、未确认变更签证金额、预估合 同变动（结算调整）金额、待发生（未签）合同金额组成。
旭辉集团设计过程中的成本制要点
2.2 事级管控点
• 户型面积殌 • 立面风格 • 屋顶类型 • 地下车库形态（轮廓、柱
网、车道、车位布置等） • 节能设计策略、定位 • 建筑形态不组团布局 • 建筑层数 • 公建配套面积
2.3 三级管控点
• 住宅入户斱向 • 商业布局
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用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
其它设计条 件
价值树不产品配置标准 业态配比
公建配套设置标准 人防地下室设置要求
车位配比 地面停车比例 价值树不产品配置标准
建筑面积计算觃则 绿地率计算觃则 节能觃范
地上、地下车位最小尺寸 非机劢车停车位配置要求
其它土地觃划条件（如保 障房、限价房等）
公建配套面积
平面户型
层高 窗墙比（限额） 外立面率（限额）
设计前期：二级管控点
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用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
二、概念方案
2.1 一级管控点
• 层高 • 窗墙比（限额） • 外立面率（限额） • 车行道路（消防车道）布局 • 车位配置标准（公关后指标） • 地面停车比例（公关后指标） • 地下车库层高 • 地下车位平均面积（初步估
三级管控点
核心筒（交通核）优化 平面形态优化
立面杅质限额设计 深化节能设计斱案
立面、顶部造型优化
斱案阶 殌
结构 样板殌
景观
觃划建筑斱案阶殌审图 要点
限额设计
样板殌限额设计
限额设计 价值树不产品配置标准
景观限额设计
精装
限额设计
批量精装限额设计 公共部位精装限额设计
控制设计变更
旭辉集团成本管理体系要点
集 团
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
扩初阶段 目标成本 定稿讨论 会
施工图阶 段目标成 本定稿讨 论会
成本分析会
产品定位 阶段目标 成本评审 会
方案定位 阶段目标 成本评审 会
扩初定位 阶段目标 成本评审 会
施工图定 位阶段目 标成本评 审会
各项目目标成本阶段总结会
2020/1/29
用心构筑美好生活
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成本管理制度
地 区 公 司
阶 段 成 果
土地拓展阶段 项目定位阶段
土地拓展
地区拿地
项目定位
项目设计阶段
方案设计
扩初设计 施工图设计
成本限额 指标
土地拓展 阶段建安 成本预测
施工图预 算
集团拿地
定位阶段 目标成本 （一级目 标成本）
方案阶段 目标成本 （二级目 标成本）
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
设计阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
入伙
客户关系 管理阶段
设 计
规划要点/规划 草案
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用心构筑美好生活
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三、岗位职责
成本经理 土建造价
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
制度附件：旭辉集团职级职位体系表
旭辉集团职级职位体系表(集团总部)
职 级
11
1-高管 管理
集团董事长 集团总裁
2-设计管理部 管理 专业
3-营销管理中心 管理 专业
4-投资发展部 管理 专业
5-成本管理部 管理 专业 管理
资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳
法务管理师 财务审计师 工程审计师
3
助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师
助理土建审算师 助理安装审算师
助理土建采购工程师 助理安装采购工程师
助理土建工程师 助理安装工程师
部门助理
营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师
投资发展管理师
土建审算师 安装审算师
土建采购工程师 安装采购工程师
土建工程师 安装工程师
文宣师 高级秘书 高级行政专员
招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师
投融资副总监 财务高级经理
主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师
法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ
主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师
6
副主任营销策划 副主任建筑设计师 销售管理高级经理Ⅰ 师 副主任结构设计师 品牌客户高级经理Ⅰ 副主任品牌管理 副主任机电设计师 市场策划高级经理Ⅰ 师 副主任水暖设计师 销售管理经理Ⅱ 副主任市场分析 副主任景观设计师 品牌客户经理Ⅱ 师 副主任精装设计师 市场策划经理Ⅱ 副主任客户管理 师
旭辉地产集团 研发设计 成本管理 地库设计无效成本控制与优化
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准 成本效率 成本细分 管控原则
品质 效果
投入 成本
效率 高
合
理
合理
标
准
低 红线
品质效果 成本投入的效果是针对 开发商利益而言的
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准
成本效率
无效成本
成本细分 设计成本
管控原则
有效成本
直接无 效成本
做错了！因设计错误而导致的 无效成本。
赖祖亮@小木虫
一、设计节奏与节点优化 二、停车效率与单方成本
管控什么？
三、强制指标控制 四、标准做法控制 五、控制技术提升 六、优势资源利用
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼 塔楼 塔楼
一
塔楼 2000平米
塔楼
2塔000平楼米
塔楼
2000平米 塔楼
塔楼
二
塔楼 塔楼 塔楼
复杂多变
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔 楼塔楼 塔 楼塔 楼 塔 楼塔 楼
塔塔 楼楼
A（合建）
二、我们地库无效成本到底有多大？
几十万
几百万
几千万
问：一个项目，地库因设计 错误、不合理、不精细而白 丢的冤枉钱一般有多少？
1、项目规模、复杂程度、设计师经验
—-决定上有亿多少元
2、审核者水平 ---能挖出多少
同一个项目
☆ 已经做得很好了、可能没有了，或者，已经请专家看过了、真的没有了 ★ 少则百万、一般数百上千万、多则数千万、甚至上亿元
地库设计及无效成本的 控制与优化
旭辉设计管理制度
1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案中提供更多组合。
例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂；3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。
3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。
4.职责与权限4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、评审、完善工作；4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作；4.1.4. 负责组织项目设计后评估。
4.2. 事业部（含直管城市公司）/城市公司营销专业4.2.1. 负责提供《市场分析报告》、《前期定位及产品策划报告》，牵头《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，协助《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。
4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1. 负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。
旭辉地产集团 成本管理部对项目总培训 成本管理指导思想,这才是应有的高度!
1.关注要点 （2）目标成本
①建造标准
两个误区 依据 出发点 取消 参考
不计成本追求效果 成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点 总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手 施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰 外窗工程 空调
墙地面石材天棚乳 胶漆
800元/平方米 断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚 乳胶漆
500元/平方米 铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置 （2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比 （3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的 计算规则
（4）其他
考虑小区道路 与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量 钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面 积
298
单价 26000
收入
成本 税前利
（亿元） （亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8
制度附件：旭辉集团职级职位体系表
级职位体系表(集团总部)
12-运营管理部 管理 专业
运营管理部总监
运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 副主任系统工程 师 副主任硬件工程 师 副主任数据库工 程师 副主任信息工程 师 副主任运营工程 师 副主任流程工程 师
部门助理
信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管
高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程 师 高级运营工程师 高级流程工程师
系统管理员 硬件管理员 数据库管理员
助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程 师 助理运营工程师 助理流程工程师
副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师
法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ
副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师
5
高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师
6-合约采购部 专业
7-工程管理部 管理 专业 管理
8-总裁办 专业
9-人力资源部 管理 专业
10-财务中心 管理 专业
11-法务审计部 管理 专业
集团副总裁Ⅱ 集团高级副总 10 裁 集团执行副总 裁 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助 理 集团总裁助理 8
首席人力资源官
首席财务官
设计管理部总监
首席XX专家 总设计师Ⅱ 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ
旭辉,又一次震惊了地产行业!
景观中的每个元素都融入了故事情节，使孩子们在玩耍的同时，能够通过故事 情节培养想象力和创造力。这种设计方式有助于增强景观的互动性和参与感。
分级别、有秩序的组团设计
分级别设计
旭辉采用分级别设计理念，根据不同年龄段儿童的需求和特点，设计了不同级别 的活动空间。这种设计既保证了儿童安全，又满足了不同年龄段儿童的个性化需 求。
人性化设计
从人性化的角度出发，考虑居民的生 活习惯和需求，提供便捷、舒适的生 活环境，提升居民的居住体验。
考虑家人的互动
多代居住
设计注重家庭成员之间的互动，提供 适合不同年龄段的活动空间，满足多 代同堂的居住需求，增强家庭成员之 间的情感纽带。
亲子活动
通过设计丰富的亲子活动空间，鼓励 家长与孩子进行互动，促进孩子的成 长和家庭关系的和谐。
满足不同年龄段需求
人文关怀
全龄景观设计理念旨在满足不同年龄 段客户的需求，创造一个适合全家人 活动的空间。
全龄景观设计还关注人文关怀，提供 文化活动和交流空间，增强社区凝聚 力和归属感。
生态可持续发展
全龄景观设计注重生态保护和可持续 发展，采用绿色建筑材料和节能技术 。
旭辉项目的成功经验
01
02
03
社交设施
为了满足住户的多样化社交需求，旭辉在项 目中配备了各种社交设施，如健身房、游泳 池、瑜伽室等，让住户在享受生活的同时结 交志同道合的朋友。
提高社区归属感
社区文化
旭辉在项目设计中注重营造社区文化，通过举办各种社区活动、节日庆典等形式，增强 住户的归属感和凝聚力。
社区绿化与环境
为了提高社区的绿化率和环境质量，旭辉在项目中注重绿化景观的营造，设置公园、花 园、绿道等公共空间，让住户感受到自然与人文的交融。
职能拆分构建成本和采购的结合与制衡体系
职能拆分构建成本和采购的结合与制衡体系文/ 张峰旭辉集团总裁助理兼集团采购总监、成本总监房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。
目前，一直困扰业界的是，如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。
职能要素理不清带来的问题成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面问题：一是职能混乱，工作重心偏离成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。
为完成招标任务，成本人员把绝大部份精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本管理工作边缘化，造成该算细的算不细，该做强的做不强。
一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。
二是职责岗位相融，采购权力不能有效制衡采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。
按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。
但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权力不能得到有效制衡。
职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。
旭辉地产工程管理制度
旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为，提高工程管理效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动，并与工程合同相互补充，并由工程管理部门负责执行。
第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念，注重团队合作、优质服务和诚信经营。
第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度，落实企业的工程管理要求。
第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序，同时需提交项目主管部门审批，确保项目符合公司战略规划和经济效益。
第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求，确定项目组织结构和人员职责，编制项目计划和预算，做好工程预备工作。
第七条项目立项需要编制项目管理手册，明确项目管理体系、流程、制度和规范，为项目实施提供指导和支持。
第八条项目立项需签订项目管理协议，明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任，保障项目各方合法权益。
第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案，同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训，确保施工前准备充分。
第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续，同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员，做好施工现场准备。
第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批，保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。
第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施，同时配备现场管理人员和技术人员，确保施工现场安全有序。
第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行，同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测，确保施工质量安全。
第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合，组织施工人员和分包单位，保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。
第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训，做好施工现场管理、安全保障和质量控制，确保施工正常进行。
旭辉利润管理制度范文
旭辉利润管理制度范文旭辉利润管理制度一、导言旭辉集团作为中国知名的房地产发展企业，始终以追求卓越、创造价值为企业使命，不断推动企业的可持续发展。
有效的利润管理制度是确保企业利润最大化、提高公司竞争力的重要手段。
本文旨在建立一套科学、完善的旭辉利润管理制度，通过明确公司内部利润管理的目标、原则、方法和流程，为公司在日常经营活动中实现利润最大化提供有力支持。
二、利润管理目标旭辉利润管理的目标是实现公司长期稳定的盈利能力，为公司的持续增长提供持久的动力。
具体目标如下：1. 确保企业的利润水平稳定增长，实现资本的保值增值。
2. 优化公司经营效益，提高利润率，增强公司抵御风险的能力。
3. 高质量地利用公司资源，提高资源的收益率。
4. 建立激励机制，激发员工的积极性、创造力和责任感，推动公司利益最大化。
三、利润管理原则1. 公司利益最大化原则：公司的利益高于一切，一切活动都应围绕利益最大化的目标展开。
2. 风险和收益相统一原则：在追求利润的同时，要充分考虑工作风险，合理评估风险与收益的比例关系。
3. 公司法律合规原则：利润的产生必须符合国家法律法规，不得采取任何违法违规操作。
4. 公平公正原则：利润分配应当公平、公正，不得偏袒个别股东或经理层。
5. 长期利益与短期利益的统一原则：利润管理要有长远眼光，不仅关注短期利润，更要保持长期的盈利能力。
四、利润管理方法1. 资金管控方法（1）资金预算管理：制定公司年度资金预算，确定资金使用计划，明确资金来源和运用方式，避免资金短缺或浪费。
（2）资金监控管理：建立资金监控机制，定期对公司资金流动情况进行监控和分析，确保资金的合理运用。
（3）资金筹措管理：通过多元化融资方式，如发行债券、股权融资、银行贷款等，筹措资金，为公司的发展提供充足的资金支持。
2. 成本控制方法（1）成本预算管理：制定年度成本预算，明确各项成本费用的预估值，进行成本管控。
（2）成本核算管理：建立完善的成本核算制度，明确各项成本的计量标准和核算方法，及时准确地核算成本费用。
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。
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土建造价
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用心构筑美好生活
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成本管理体系培训手册
第二部分
第一章 第二章
授权体系
招标采购类授权 成本类授权
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用心构筑美好生活
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成本管理体系培训手册
第一章
招标采购类授权
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用心构筑美好生活
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成本管理体系培训手册
第二章
成本类授权
2014-9-18
用心构筑美好生活
成本指标
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
考 核 指 标
日 常 工 作 考 核
施工图预 算准确性 四级目标 成本测算 准确性
成本预测 准确性
工程施工 至竣工验 收 销售配合
销售及入伙配合
设计配合 二级目标成本 三级目标成本 （成本估算） （成本概算）
工程施工配合
入伙事务管理
成本预测
一级目标成本 （成本策划） 建设用地规划 许可证签土地 使用合同
四级目标成本 （成本预算）
动态成本控制
竣工结算、项目后评 估 合同备案、 产 权 初 按揭办理 始登记
：配合专业任务。
：成本专业任务。
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成本管理体系培训手册
第一章
目标成本管理制度
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
地区拿地 市场调研
重庆旭辉成本管理体系
培训手册
重庆旭辉成本部
2011年7月1日
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用心构筑美好生活
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目录
第一部分
组织构架及岗位职责
第二部分
授权体系
第三部分
管理流程与制度体系
第四部分
应用工具
第五部分
考核体系
第六部分
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合理化建议及案例
用心构筑美好生活 2
旭辉集团成本管理体系培训手册
第一部分
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
重 要 成 本 会 议
地 区 公 司
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
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成本管理体系培训手册
第三部分
管理流程与制度体系
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用心构筑美好生活
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管理流程与制度体系 第一章
目标成本管理制度
招标采购管理制度 合同管理制度 材料设备管理制度
第二章
第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
工程结算及后评估管理制度
成本计划管理制度 成本责任管理及监控体系
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配合产品 定位测算 成本策划 编制一级 目标成本
组织方案 优化测算 成本估算 编制二级 目标成本
组织设计 优化测算 成本概算 编制三级 目标成本
地 区 公 司
参与成本 限额指标 确定 成本预算 编制四级 目标成本 ERP数据及时录入 目标成本动态管理
收集当地 数据 建安成本 预测
关 键 工 作
集 团
配合事业部拿地测算
编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批 办理工程结算，并按权限 提交审批 成本后评估
编制各阶段目标成本
负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
扩初阶段 目标成本 定稿讨论 会
施工图阶 段目标成 本定稿讨 论会
成本分析会
集 团
产品定位 阶段目标 成本评审 会
方案
施工图定 位阶段目 标成本评 审会
各项目目标成本阶段总结会
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
用心构筑美好生活
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一、组织构架 城市公司成本部组织结构图
部门经理
土建造价师 （含采购）
安装造价师 （含采购）
部门助理
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用心构筑美好生活
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二、部门职能 集团成本管理部
建立成本管理体系
事业部成本部
成本策划
城市公司成本部
成本策划
土地拓展测算
审核各阶段目标成本 动态成本管控 开发管理工具（成本数据库、 ERP、标准文本等） 负责审核超权限招标采购及 工程合同 集中采购和战略采购 审计及考核
组织构架及岗位职责
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一、组织构架 成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司1 总经理
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司n 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
事业部/城市公司 成本部
事业部/城市公司 成本部
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用心构筑美好生活
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一、组织构架
集团成本管理部组织结构图
集团成本总监
部门副经理 1名
综合成本 1名
专业工程师
部门助理 1名
土建造价师 2名
安装造价师 2名
采购工程师 1名
景观工程师 1名
精装修工程师 1名
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营销部 工程部 设计部 总经理
责 任 部 门
集 团
拓展部 成本管理部 营销管理部 工程管理部 设计管理部
财务管理部
总裁 2014-9-18 用心构筑美好生活 22
成本管理体系培训手册
第二章
招标采购管理制度
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用心构筑美好生活
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招标采购管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
负责对口项目的日常协调 工作
编制集团成本简报及月报
参与成本课题研究
2014-9-18
用心构筑美好生活
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三、岗位职责
城市公司成本部
负责部门建设
负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 成本经理 安装造价
编制招标计划 负责权限内安装工程及 材料设备招投标工作 负责现场安装类合同动 态跟踪 负责安装类认质认价
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
招标文件
地 区 公 司
部品部件清单 合约策划 报告
投标文件 评标报告
阶 段 成 果
集 团
中标文件
标准招标文件
中标价格数据资源
2014-9-18
用心构筑美好生活
地区拿地 成本限额 指标
地 区 公 司
土地拓展 阶段建安 成本预测 定位阶段 目标成本 （一级目 标成本） 方案阶段 目标成本 （二级目 标成本） 扩初阶段 目标成本 （三级目 标成本）
施工图预 算
动态成本控制表
阶 段 成 果
集 团
实际成本 施工图阶 段目标成 本（四级 目标成本）
集团拿地
土地拓展 阶段建安 成本预测
编制及汇总招标文件 参与设计图纸评审
地 区 公 司
参与部品部件清单编制
参与供应商考察
按流程办理招投标
关 键 工 作
集 团
合约策划 提供标准招标文件 参与一二类供应商考察
ERP数据及时录入
过程参与重 大节点，并 按权限审批 各类招标文 件 资料备案
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用心构筑美好生活
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招标采购管理制度
整理汇总实际成本
集团拿地 市场调研 收集集团 内部数据 建安成本 预测
组织产品 定位测算 编写一级 目标成本 评审报告 下发一级 目标成本
组织方案 优化测算 编写二级 目标成本 评审报告 下发二级 目标成本
编写三级 目标成本 评审报告 下发三级 目标成本
编写四级 目标成本 评审报告 监控目标成本执行情况 下发四级 目标成本 实际成本录入归档
用心构筑美好生活
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前言－旭辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
项目立项 拓展拓展阶段 项目定位阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系 管理阶段 销售管理阶段
设计阶段
招标采购阶段
项目实施阶段
施工阶段
拓 展 营 销 设 计 工 程 客 服 成 本 配 套
组织项目论证
初步产品定位
集 团
《以价值工程为指导的成本优化作 业指引》 《分项工程成本优化作业指引》
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用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估