冲突与谈判

冲突与谈判冲突与谈判学习本章后，你应该能够:⏹定义冲突和区分冲突的传统观点，相互作用观点和人际关系观点。

⏹概括冲突的过程。

⏹对比分配谈判和综合谈判。

⏹确定谈判过程的五个步骤。

⏹描述个体差异如何影响谈判。

⏹描述在谈判中的文化差异。

它能创建混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。

但是，冲突也还有一些不太为人知的积极方面。

本章中，我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异，并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。

我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题谈判。

冲突的定义我们把冲突定义为一中过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。

这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。

它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致；对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。

另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公开，暴力的活动到微妙的意见不一致。

冲突观念的变迁恰当地说，在群体和组织中冲突的作用本身也是相互冲突的。

一派观点认为，必须避免冲突，因为他的出现表明群体内的功能失调，我们称这种传统的观点。

另一个学派认为冲突是任何群体与生俱来的，不可避免的，但它并不一定是恶魔，他有着对群体工作绩效产生积极动力的潜在可能性，我们称其为人际关系观点。

第三种为时下观点，他认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且冲突却是对于群体有效绩效的取得是必不可少的，我们称之为相互作用观点。

冲突的传统观点冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的，他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。

在这里，冲突是有害的，是应该避免的。

20世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。

人们认为冲突是该功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。

这种人为所有冲突都不利的观点，是我们采用简单的办法来对待引发冲突的个人行为。

为了避免所有冲突，提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并纠正这些组织的功能失调。

尽管当代的大量研究提供了强有力的证据，驳斥这种人为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点，但是，我们中的很多人仍使用这种老掉牙的标准来评估冲突情景。

很多董事会也是这样做的。

相互作用观点相互作用观点则鼓励冲突。

该理论认为，融洽，和平，安宁，合作的组织容易变得静止，冷漠并对变革与革新的反应迟钝。

因此，这一观点的主要贡献在于，他鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。

相互作用的观点并不认为所有冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的供工作绩效，他们是功能正常的，具有建设性的冲突。

但也有些冲突阻碍了群体的工作绩效他们是功能失调的，具有破坏性的冲突。

功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异呢？研究证明表明，首先需要看看冲突的类型。

任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。

研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。

为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。

他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。

另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。

要是过程冲突具有建设性，必须是她保持在最低水平上。

如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。

中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。

冲突过程我们可以把冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调，认知与人格化，行为意向，行为和结果。

第一阶段：潜在的对立或失调冲突过程的第一步，存在着可能产生冲突的条件。

这些条件并不一定会导致冲突，但他们是冲突产生的必要条件。

为了简化起见，可以把这些条件概括为3类：沟通，结构和个人因素。

沟通沟通失效的因素来于误解，语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪声”，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。

具体而言，大量证据表明，培训的不同，选择性知觉以及缺乏其他信息，造成了予以理解方面的困难。

研究进一步指出：沟通过多或过少都会增加冲突的可能性。

显然，沟通的增加在达到某一程度之前是功能性的，超过这一程度就可能是过度沟通，导致了冲突可能性的增加。

过多或过少的信息导致了冲突。

另外，沟通渠道也影响到冲突的产生。

人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在可能性。

结构这里使用的“结构”概念，包括了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，薪酬体系，群体间相互依赖的程度等。

研究表明群体规模和任务的专门化程度，可以成为激发冲突的动力。

组织规模越大，人物月专业化，冲突的可能性越大。

长期工作和冲突成负相关。

如果群体成员多十分年轻，并且群体里的流动率又很高时，出现冲突可能性最大。

有证据表明，严格控制下属行为的领导风格，增加了冲突的可能性，但是证据并不是那么充分，很大程度上是因为参与也会激发冲突。

研究表明，参与和冲突之间成高相关性，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见。

研究还发现，如果一个人获得利益是以另一个人丧失利益为代价的，这种薪酬体系也会产生冲突。

最后，如果一个群体依赖于另一个群体或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是一另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。

个人最后一类潜在的冲突源是个人因素，包括人格，情绪和价值观。

研究证据表明，某些人格类型有可能导致冲突。

情绪也会引起冲突。

例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工，会把她的愤怒带到9：00的早会上。

有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。

第二阶段：认知和人格化如果阶段1中提到的条件表明对其中一方关心的事情造成某种程度的消极影响，那么，在第2阶段中潜在的对立或失调就会实现出来。

在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。

也就是说，一方或多方必须意识到前面提到的条件存在。

然而，认识到冲突的存在并不意味着他人格化。

换句话说，“A可能认识到B与A之间一件十分不一致····但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响A对B的感想。

”当个体有了情感上的卷入时，则为情感水平上的冲突，此时各方都会体验到焦虑，紧张，挫折或敌对。

这里有两点请记住：第一，阶段2之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确的突显出来。

在这一过程中，双方确定了冲突的性质。

反过来，这种“意义明确的过程”非常重要，因为冲突的界定方式对于可能存在的解决办法有着深远影响。

比如，如果我把薪水上的差异界定为一种零和情景，那么，我当然不乐意妥协。

但如果我把冲突界定为一种潜在的双赢情景，则会增加折衷方案的可能性。

可见，冲突的界定非常重要，因为它通常可能勾勒出解决冲突的各种办法。

第二，情绪对于直觉的影响非常重要。

比如，研究发现，消极情绪会导致问题的过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也更具创新性。

第三阶段：行为意向1。

竞争。

当一个人的目的，以满足无论他或她自己的利益的影响其他冲突各方，那人竞争。

你争我抢，当你下注，只有一个人可以赢，例如。

2。

合作。

当冲突各方在每个渴望充分满足各方关切，是合作和互利的结果的搜索。

在合作中，双方拟澄清容纳各种观点分歧，而不是解决问题。

如果你试图找到一个双赢- 双赢的解决方案，使双方的目标是完全实现，这就是合作。

3。

回避。

一个人可能会承认存在冲突，并想退出或抑制它。

避免的例子包括试图忽略冲突和避免他人与你不同意。

4迁就。

旨在安抚对手的一方可能会愿意将对手的利益高于他或她自己的牺牲来维持关系。

我们把这种容纳意向。

支持别人的意见，尽管你的预订例如，它是包容。

5 折衷。

妥协，也没有明确的赢家还是输家。

相反，有一个愿意配给对象的冲突和接受的解决方案，提供了不完整的满意双方的关注。

损害，因此，显着特征是，每个一方有意放弃一些东西。

意图并不总是固定的。

在冲突的过程中，他们可能会改变，如果各方都能够看到其他的角度来看，对方的行为或情绪反应。

然而，研究表示人有偏好之间的冲突处理意向我们刚才所描述的，而且往往依靠他们相当一致。

我们可以预测一个人的意图，而从组合智力和个性特征。

第四阶段：行为当大多数人认为冲突的情况下，他们往往把重点放在第四阶段，因为这是冲突变得可见。

行为级包括的陈述，动作，和所作出的反应冲突各方，通常作为明显的企图，以实现自己的意图。

由于失算或不熟练的成文法，公开的行为有时会偏离初衷。

它有助于想到IV期的互动作为一个动态的过程。

例如，你犯了一个需求我，我回应争论，你威胁我，我威胁你回来，依此类推。

图表13.2提供了一种方式可视化冲突行为。

沿着这条连续的某处存在冲突。

在其下部有特点是微妙的，间接的，高度控制的紧张形式，如学生的冲突质疑类的教练只是一个点。

冲突的强度升级，因为他们向上移动沿连续，直到他们成为极具破坏性的。

罢工，暴动，战争显然属于本上范围内。

在大多数情况下，你应该假设到达上限范围的统一体的冲突几乎总是不正常的。

功能冲突通常局限在较低的范围内的连续体。

如果冲突是功能失调，各方做什么可以去升级？或者，反过来说，什么样的选择存在冲突，如果太低，则需要增加？这给我们带来了技术的冲突管理。

我们已经描述了几种处理冲突的意图。

这不应该是令人惊讶。

在理想情况下，一个人的意图应该翻译成类似行为。

第五阶段：结果行动- 反应冲突各方之间的相互作用结果的后果。

我们的模型演示（见图表13.1），这些结果可能是功能性的，如果冲突提高了集团的性能，或不正常的，如果它阻碍性能。

功能结果怎么可能发生冲突的一种力量增加组性能？这是很难看到一个情况打开或暴力侵略可能是功能性的。

但它可以看到有多低或中等水平冲突可能提高一组的有效性。

让我们来看一些例子，然后检讨研究证据。

需要注意的是我们所有的例子重点任务和过程冲突和排除各种关系。

冲突是建设性的，当它提高了决策的质量，激发创意创新，鼓励小组成员间的兴趣和好奇心，提供媒介，通过它问题可以播出和释放紧张局势，促进自我评价和变化的环境。

该证据表明，冲突可以提高决策的质量，让所有的点加以权衡，特别是那些不寻常或由少数人持有。