关于冲突与谈判教材

冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁冲突的过程谈判我们首要的、最紧迫的问题是，如何摆脱把战争作为解决同一社会内部各民族群体间冲突的手段。

这些群体对社会的运行具有不同的看法。

——玛格丽特?米德( Margaret Mead)学习目标学完本章后，你应该能够：1．定义冲突；2．指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异；3．对比任务冲突、关系冲突、过程冲突；4．概括冲突的过程；5．描述解决冲突的五种做法；6．对比分配谈判和综合谈判；7．描述谈判过程的五个步骤；冲突的定义正如我们在迪士尼的例子中所看到的，冲突可以成为组织中一个严重的问题。

它能造成混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。

另一方面，冲突也还有一些不太为人知的积极方面。

本章中，我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异，并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。

我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题——谈判。

不过首先需要明确我们所说的冲突指的是什么。

冲突的定义有关冲突的定义实在太多。

尽管这一术语在意义上存在分歧，不过大多数的界定中都包括了一些共同的主题：冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。

如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突。

在定义当中另外的共同之处是，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。

这些因素所构成的条件决定了冲突过程的出发点。

我们把冲突( conflict)定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。

它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致；对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。

另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。

三种观点谈到群体和组织中冲突的作用时，最恰当的说法是它们也是相互“冲突”的。

一派观点认为必须避免冲突，因为它意味着群体内的功能失调，我们称其为传统观点；另一派观点认为冲突是任何群体与生俱来的不可避免的结果。

但它并不一定是坏事，它具有对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

我们称其为人际关系观点；第三派观点代表着当代思想，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的。

我们把这种思想称为相互作用观点。

下面具体介绍这三种观点。

传统观点冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。

在这里，冲突是有害的，是应该避免的。

20世纪三四十年代，这种传统观点traditional wew)与在群4本行为方面占优势的态度相符合。

人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

这种认为所有冲突都不利的观点，使我们采用简单的办法来对待引发冲突的个人行为。

为了避免所有冲突，提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并纠正这些组织中的功能失调。

尽管当代的大量研究提供了强有力的证据，驳斥这种认为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点，但是，我们中的很多人仍使用这种老掉牙的标准来评估冲突情境。

很多董事会也是这样做的。

人际关系观点冲突的人际关系观点(human relations)认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。

由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。

这些支持者们是这样解释它的存在的，冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。

20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。

相互作用观点人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点(interactionist view)则鼓励冲突。

该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。

[s1因此，这一观点的主要贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

相互作用的观点并不认为所有冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的( functional)、具有建设性的冲突。

但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的( dysfunctional)、具有破坏性的冲突。

功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异呢？研究证据表明，首先需要看看冲突的类型。

具体来讲，包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。

任务冲突(task conflict)与工作的内容和目标有关，关系冲突(relation-ship conflict)着重于人际间的关系，过程冲突(process conflict)指向工作如何完成。

研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。

为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。

它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。

另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。

要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。

如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。

中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。

冲突的过程我们可以把冲突过程(conflict process)划分为五个阶段：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果。

第一阶段- 潜在的对立或失调冲突过程的第一步表明了可能产生冲突机会的条件。

这些条件并不一定直接导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。

为了简化起见，我们可以把这些条件（常常也把它们视为冲突源）概括为三类：沟通、结构和个人。

沟通( communication) 苏珊在百时美施贵宝公司(Bristol-MyersSquibb)采购部已工作了3年，她喜爱这项工作很大程度上是因为她的上司蒂姆，麦吉尔( Tim McGuire)是个非常容易共事的人。

但是蒂姆6周前职位提升，原职位由查克?本森(Chunk Benson)接替。

苏珊说她现在的工作总是一团糟。

“蒂姆和我有很多共同之处，但查克却完全不一样。

他今天让我做这件事，我照办了，明天却说我做错了。

我觉得他总是心里想的一回事，但表达出来的却是另一回事。

从他来的第一天就是这样。

而且，他几乎天天冲着我大喊大叫。

你知道，有些人非常容易交流和沟通，但查克绝不是这样的人。

”苏珊的谈话表明沟通可能是他们产生冲突的原因。

这些不一致的因素来自误解、语义理解上的困难以及沟通通道中的“噪音”。

我们在这里讨论的很多内容和第11章沟通的内容有关。

一篇研究综述指出，词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。

具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉，缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面的困难。

研究进一步指出，当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。

显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。

另外，沟通通道也影响了冲突的产生。

人们之间传递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。

结构( structure) 夏洛特和特瑞同在波兰德家具市场工作，这是一家大型平价家具店。

夏洛特是柜台销售人员，而特瑞是公司信贷部的经理，这两位女性彼此认识多年，而且有很多相似之处，她们住的很近，女儿同在一所中学读书，而且是好朋友。

事实上，如果夏洛特和特瑞从事不同工作的话，她们可能会成为好朋友。

但实际上，她们两人却时常发生冲突。

夏洛特的工作是销售家具，她干得很出色，但她的很多主顾要采用信用付款方式。

特瑞的工作是确保公司在信用贷款方面的损失减少到最低程度，她时常会拒绝夏洛特刚联系好的顾客的贷款申请。

她们之间的冲突无关个人问题，是各自的工作要求导致的。

夏洛特和特瑞之间的冲突事实上是结构造成的。

这里的“结构”概念包括了这样一些变量：群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。

研究表明，群体规模和任务的具体化程度可以成为激发冲突的动力。

群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突，另外，有人发现任职时间和冲突呈负相关。

如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。

对于活动负责人的界定模糊性越高，出现冲突的潜在可能性就越大。

管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。

组织内的不同群体有着不同的目标。

比如，采购部关注的是及时以低价购进原料；市场部关注的是出售产品和获得收益；质量控制部关注的是提高产品质量，保证产品符合标准；生产部关注的是维持稳定的生产流程和有效的操作。

群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。

当组织中不同群体追求的目标不同时，一些部门本身存在矛盾和不协调（如波兰德家具市场的销售部和信贷部），从而增加了冲突出现的可能性。

有迹象表明，封闭型领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格——增加了冲突的潜在可能性，但有关这方面的证据并不充分。

过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。

研究发现，参与风格与冲突之间为高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见，表现出差异。

研究还发现，如果一个人获得的利益是以另一个人丧失的利益为代价，则这种报酬系统也会产生冲突。

最后，如果一个群体依赖于另一个群体（而不是二者相互独立）或群体之间的依赖关系表现为一方的利益以另一方的牺牲为代价，都会成为激发冲突的力量。

个人( personal) 你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？他的很多观点你都不赞同。

而且，即使是一些很细微的特点，比如，他说话的声音、微笑的神态以及其他个性方面的特点都会令你讨厌。

我们每个人都遇到过这种人。

当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。

最后一类潜在的冲突源是个人因素，包括人格、情绪和价值观。

研究证据表明，某些人格类型（如十分专制、教条的人）有可能导致冲突。

情绪也会引起冲突。

例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工，会把她的愤怒带到9：00的早会上。

有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。

最后，不同的价值观也是冲突的原因之一。

价值观的差异能很好地解释很多问题，如偏见、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致，对一本书的好坏评价，等等。