库存管理--ABC分类法

ABC分类法
A类物品管理方法
➢A类物品在品种数量上仅占10%左右，管理好A类物品，就 能管理好70%左右的年消耗金额，是关键的少数,要进行重点 管理。对生产企业来说，应该千方百计地降低A类物品的消耗 量；对商业企业来说，就要想方设法增加A类物品的销售额。
➢对仓储管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量多 批次按需储存，尽可能地降低库存总量，减少仓储管理成本， 减少资金占用成本，提高资金周转率。 重点管理A类物品的目的就是要通过科学的管理，不仅要降低 库存，还要保证供给，防止缺货，防止出现异常情况。
ABC分类法
分类依据
➢ B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为 20%；年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20% ，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常 规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70% ，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间 ，平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额 ，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需 要精简的部分，是需要一般管理的库存。
库存管理--ABC分类法
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ABC分类法
定义
➢ 将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的 库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找 到关键的少数和次要的多数。
ABC分类法
源自文库
三类物品管理方法
➢管理类别
A类
消耗定额的方法 技术计算
检查
每天检查
统计
详细统计
控制
严格控制
安全库存量
较低
是否允许缺货 不允许
B类 现场核定 每周检查 一般统计 一般控制 较大 允许偶尔
C类 经验估算 季度年度检查 按金额统计 按金额总量控制
较高 允许一定范围内
• ABC分析的一般步骤
ABC分类法
案例问题
➢对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些 方面的关键因素？ （10 分） 参考答案： 质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、 财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、 售后服务。
ABC分类法
案例问题
➢请根据该企业的 ABC-XYZ 采购决策图，参考附录内容，将应 该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行 多层次供应商关系管理的策略是什么？（20分）
ABC分类法
分类依据
➢ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品 种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例 。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循表1的规律：
A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为 10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60～ 80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是 关键的少数，是需要重点管理的库存。
➢ 每天都要进行盘点和检查。
ABC分类法
B类物品管理方法
➢采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
ABC分类法
C类物品管理方法
➢品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即使 多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层 通报，及时清理出仓库。
ABC分类法
案例
➢ （分类分析后的结果请参考附录）经过一年的运作，供应 商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的 3200 家优化至 目前的 700 多家。国际化供应商的比例达到了 80%，并且仍 在不短提高，从而建立起强大的全球供应链网络。
ABC分类法
案例
➢附录： A 类供应商数量：5%，供应量：80% B 类供应商数量：15%，供应量：15% C 类供应商数量：80%，供应量：5% 根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这种 方法可以参照 XYZ 分析法： X：电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等； Y：系统类部件：包括冷凝机、蒸发机、标准件、敷料等； Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；
➢ 结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类 法，确定最佳保险储备量 ➢ 须有精确的计划，实现计算机控制和联网 ➢有严格的货品出入库制度 ➢经常清仓、查库、盘点
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
➢ 高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工， 其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库 管人员尤其重要，这些人应该做到:
库存管理策略
背景： 企业需要存货
较多的存货可以打折等促销来吸引顾客 库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额 但存货有成本和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制
ABC分类法
A类物品管理方法
➢A类物品的管理方法： 随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪
些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订 货提前期，对交货期限加强控制。
科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货 发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控供应 商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替 代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。
ABC分类法
A类物品管理方法
➢ A类物品的管理方法： 按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效期 ，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当然季 节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时 制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压 损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。
9
15 10
150
1.5
10 30
5
150
1.5
累计百分比
68.0 80.0 85.0 89.0 91.0 93.0 95.0 97.0 98.5 100
占产品项的百分比 分类
10
A
20
A
30
B
40
B
50
C
60
C
70
C
80
C
90
C
100
C
合计
10000
100
• ④根据ABC分析表确定分类 • ⑤绘制ABC分析图
➢ (1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真 负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
➢ (2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生 产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚 。
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
➢ (3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品 和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
• ①搜集数据
• ②处理数据
• ③编制ABC分析表
产品序 号
数量
单价(元)
占用资金 占用资金百分比
1
10 680
6800
68.0
2
12 100
1200
12.0
3
25 20
500
5.0
4
20 20
400
4.0
5
20 10
200
2.0
6
20 10
200
2.0
7
10 20
200
2.0
8
20 10
200
2.0
ABC分类法
案例问题
➢ABC 和 XYZ 共同使用的采购策略
A
B
C
X
电子类部件 电子类部件 电子类部件 小采购量 采购量适中 大量采购
Y
系统类部件 系统类部件 系统类部件 小采购量 采购量适中 大量采购
Z
机械类部件 机械类部件 机械类部件 小采购量 采购量适中 大量采购
ABC分类法
案例问题
➢（1） 战略型合作伙伴关系 对于 AX、AY 和 BX 类供应商，要通过各种形式建立起战略型 合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要 的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全 面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格 、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要 达到国际化领先供应商的水准。
库存管理策略
准确控制库存货品
➢掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、 出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手 续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出 来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
➢ (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
➢ 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种 数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库 存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；
➢ (4)对所管货品要精通其参数性能。
➢ (5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量， 迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值 及对应的资金占用额。
➢ (6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
➢ (7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好
库存管理策略
准确控制库存货品
➢
ABC分类法
案例
➢对于一个大型的家电企业来说，不仅供应水商水平层次不一 ，而且家电产品物料种类繁多，因此，所带来的管理难度很大 ，刘先生决定利用 ABC-XYZ 采购决策工具首先对零部件以及 供应商进行分类，逐步分清供应商管理的主次，针对重点物料 和重点供应商进行重点管理，并依据多层次供应管理工具分类 的结果，将公司分为三个层次，建立不同类别的供应商关系， 这样有利于节约企业的人力、物力和财力。
资金占用百分比
100
90
80
70
60
50
40
A
B
C
30
20
10
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
产品项的百分比（%）
ABC分类法
案例
➢ 世华集团是我国著名的家电制造企业，近年来该集团以 国际化为起点，应对市场内竞争环境的变化，并在 1999 年启 动了以供应链为核心的业务流程再造。在这场至今还在继续的 管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企 业组织结构、业务流程、关业务模式等方面进行了大幅度的改 革，从而获得新的企业竞争优势。
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂， 从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。 如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
ABC分类法
案例
➢ 因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商 管理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体 系来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商 ，发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应 商参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的 市场竞争力。
➢ 为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必 须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及 时的微机输入运算和调整。具体有：
➢ (1) 必须要有严格的货品出入库制度。
➢ 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格 存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规 格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员
ABC分类法
案例问题
➢（2） 战术型竞争伙伴关系 对于 AZ、BY 和 CX 类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。 这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商 要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从 供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。 （3） 运作型完全竞争关系 对于 BZ、CY 和 CZ 类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零 部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合 作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。