平衡计分卡表格操作法
平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/8f85835090c69ec3d5bb7588.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例
组织氛围营造
内容展示
述职参考模板
1.不足与成绩
2.环境与竞争对手分析
3.KPI完成情况与承诺（财务）
4.策略与实施（内部过程）
5.内外部客户满意度（客户）
6.组织学习与成长（学习与成长）
7.预算
8.意见反馈
3. 蕴含因果逻辑：苹果树
土壤
员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）
树干
内部运营的能力（树干输送营养）
枝繁叶茂
客户受益
结苹果
财务结果
总结：想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。
用客户的眼光来看待企业经营活动
客户指标划分五种类别
市场占有率
公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率
获利率
客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功
赢得客户
怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长
4. 开发流程
典型的项目实施步骤
定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅
从指标与战略挂钩开始
我们的未来愿景是什么？
愿景宣言
1.战略业务单位定义
2.使命宣言
3.愿景宣言
如果我们的愿景胜人一筹，我们怎样才能卓尔不群？
3. 员工对公司不认可（没有达成共识）
4. 简单当做考核工具
5. 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件
改进建议
1. 将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与
2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南1. 引言1.1 公立医院平衡计分卡操作指南在公立医院管理中，实现绩效管理的有效性和透明度是一个持续不断的挑战。
为了更好地监控和评估医院的运营情况，提高医疗服务的质量和效率，公立医院需要引入平衡计分卡作为管理工具。
平衡计分卡是一种综合的管理工具，能够帮助医院管理层更好地了解医院的绩效表现，从而制定有效的决策和改进措施。
在这个信息化和数据驱动的时代，公立医院平衡计分卡操作指南将成为公立医院管理的重要工具之一。
只有通过科学化、系统化的管理方法，公立医院才能更好地适应和应对不断变化的医疗环境，为患者提供更好的医疗服务。
2. 正文2.1 制定平衡计分卡的必要性制定平衡计分卡的必要性是公立医院管理工作中的重要环节。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过平衡各个方面的绩效指标，帮助公立医院实现整体发展目标和战略规划，提升管理效率和绩效水平。
制定平衡计分卡可以帮助公立医院明确目标和方向。
公立医院作为公共服务机构，需要以提供高质量的医疗服务为宗旨，但在具体实施过程中，面临着资源有限、需求多样等问题，容易偏离初衷。
通过制定平衡计分卡，可以明确医院的战略目标，将战略目标分解为具体的绩效指标，有利于全院人员对目标的理解和共同努力。
制定平衡计分卡可以促进绩效管理的科学化和系统化。
传统的医院管理方式往往局限于财务指标和医疗指标，无法全面反映医院的运行状况和绩效表现。
而通过制定平衡计分卡，可以将不同层面、不同维度的绩效指标进行平衡考核，综合评价医院的绩效表现，使管理更加科学、客观。
制定平衡计分卡对于公立医院管理具有重要意义，可以帮助医院明确目标、提升管理水平、促进绩效改进，对于实现医院可持续发展具有重要作用。
2.2 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是制定平衡计分卡的重要一步。
在确定关键绩效指标时，公立医院需要考虑到医疗服务质量、患者满意度、医疗费用控制、员工绩效等多个方面。
以下是确定关键绩效指标的步骤：1. 确定战略目标：公立医院需要明确定义自己的战略目标，包括提高医疗服务质量、降低医疗费用、提升员工绩效等方面。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、引言随着《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的发布，以及公立医院改革的不断推进，管理会计在医院管理中的地位变得愈发重要。
而平衡计分卡作为一种有效的管理会计工具，从战略、预算、绩效等方面为公立医院发展提供了新的方法与思路。
2014年财政部出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系的主要目标。
此后，《管理会计基本指引》与《管理会计应用指引》相继颁布出台，对管理会计的顺利实施起到了有效的推进作用。
与此同时，在近10年中，我国新医改也在不断深入。
其中，“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院作为我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革得好不好，直接关乎医改成败。
2015年5月国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，截至2017年9月底，全国所有公立医院已全部开展综合改革。
由此可见，我国公立医院已经被置于前所未有的重大变革之中，其所处的内外部环境发生了很大变化，医疗市场的竞争态势越来越激烈，医院的管理体制和运行机制也在不断变化，医院要生存要发展，向市场要效益，向管理要效益，就需要有管理会计来保驾护航。
新形式提出新需求，原生态粗放式的方式无法满足医院现在的发展需要，医院便无法生存。
而平衡计分卡作为一种科学有效的管理会计工具，可以连接医院内部战略、预算、绩效等不同模块，形成闭环管理，以期能够全面优化改善医院的管理过程，确保公立医院平稳健康发展，从而推进我国管理会计在实务中的应用以及医疗改革事业的进程。
二、范围本指南的目标在于详细说明平衡计分卡引入公立医院的主要阶段，还介绍了一些引入过程中的注意事项以及对平衡计分卡优缺点的评价。
本指南假设公立医院对于平衡计分卡和战略地图的相关知识已有初步了解。
本指南提供的信息将帮助公立医院梳理并理解平衡计分卡引入医院的主要流程，辨别实施中的陷阱与成功因素，理解自身在平衡计分卡引入过程中的职责和作用。
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/ce4cd9db6037ee06eff9aef8941ea76e58fa4a31.png)
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南【摘要】本文旨在提供一份关于公立医院平衡计分卡操作指南的详细指引。
在我们对公立医院平衡计分卡操作指南进行了概述。
在我们讨论了确定目标指标、建立关键绩效指标体系、设计和建立平衡计分卡系统、制定详细的计划和措施以及执行计划并监控进展的步骤。
在我们总结了公立医院平衡计分卡操作指南的重要性，并展望了未来发展方向。
通过本文的阐述，读者将能够清晰了解如何有效运用平衡计分卡系统来提升公立医院的管理水平和绩效表现，从而更好地为患者提供高质量的医疗服务。
【关键词】公立医院、平衡计分卡、操作指南、目标指标、绩效指标、计划、措施、执行、监控、重要性、未来发展。
1. 引言1.1 公立医院平衡计分卡操作指南概述公立医院平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助医院管理层制定和实施策略，并监控和评估绩效。
该操作指南旨在指导公立医院如何有效地应用平衡计分卡，从而实现医院的整体发展目标。
在当前医疗环境中，公立医院面临着日益严峻的挑战，如医疗资源有限、患者需求不断增加、质量和效率压力持续增加等。
公立医院管理层需要有一套科学、有效的管理工具来应对这些挑战。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助公立医院管理层全面了解医院的运营情况，制定相应的战略和计划，并监控和评估绩效。
通过建立平衡计分卡系统，公立医院可以明确目标指标，建立关键绩效指标体系，设计详细的计划和措施，并监控执行情况。
这些步骤可以帮助医院实现战略目标，提高医疗服务质量，提升医院的竞争力和可持续发展能力。
本操作指南将详细介绍公立医院平衡计分卡的操作流程和方法，帮助医院管理层更好地理解和运用平衡计分卡，提高管理效率和绩效水平。
通过全面实施平衡计分卡系统，公立医院可以更好地应对当前的挑战，提升服务质量，实现可持续发展。
2. 正文2.1 确定目标指标确定目标指标是公立医院平衡计分卡操作的第一步，它对于整个计分卡系统的运作至关重要。
在确定目标指标的过程中，医院管理者需要明确医院的使命和愿景，以及所面临的内外部环境。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南【摘要】本文旨在介绍，首先从平衡计分卡的概述入手，详细阐述公立医院平衡计分卡的重要性，以及建立该计分卡的步骤。
接着，重点探讨监控和调整公立医院平衡计分卡的方法，并给出应用实例。
在探讨公立医院平衡计分卡的有效性以及未来发展趋势。
通过本文的阐述，读者可以深入了解如何有效地运用平衡计分卡管理公立医院，提高绩效表现，优化资源配置，提升医疗服务质量，推动医院的可持续发展。
【关键词】公立医院、平衡计分卡、操作指南、概述、重要性、建立步骤、监控调整、应用实例、有效性、未来发展趋势。
1. 引言1.1 公立医院平衡计分卡操作指南公立医院平衡计分卡是一种管理工具，用于衡量医院在多个维度上的绩效表现，并协助医院管理层制定战略决策。
通过平衡计分卡，医院可以全面评估其在财务、客户、流程和学习与成长等方面的表现，从而提高医院整体绩效。
在公立医院中，平衡计分卡的重要性不言而喻。
公立医院作为服务于广大民众的重要机构，其绩效直接关系到人民群众的健康和生活质量。
建立一套科学有效的平衡计分卡体系对公立医院的发展至关重要。
要建立公立医院平衡计分卡，首先需要明确目标和指标体系，确定关键业绩指标，建立对应的数据收集和分析方法。
需要对医院内部的各项业务进行调查和评估，确定各项指标的权重和优先级。
制定实施计划，明确责任人和具体措施，确保计划的有效执行。
监控和调整公立医院平衡计分卡同样至关重要。
医院管理层需要定期对平衡计分卡进行评估，发现问题和改进方案，确保医院整体绩效目标的实现。
应用实例方面，可以参考国内外一些成功的公立医院案例，学习其经验和做法，适当借鉴并灵活应用于本院的实际情况。
公立医院平衡计分卡的有效性已被证明。
未来，随着医院管理水平的不断提高和技术的不断发展，公立医院平衡计分卡将会更好地发挥作用，为医院的持续改进和发展提供重要参考依据。
2. 正文2.1 平衡计分卡概述平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织更好地实现战略目标。
怎样使用平衡计分卡(doc 20页)
怎样使用平衡计分卡(doc 20页)平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
平衡计分卡操作实施流程
01
成立专门的平衡计分卡实施小组，负责协调各个部门之间的合
作和资源整合。
制定协作计划
02
明确协作的目标、任务和时间表，确保各个部门能够按照计划
有序地推进工作。
加强沟通和协调
03
定期召开跨部门会议，分享进展情况和经验教训，促进部门之
间的沟通和协作。
如何应对实施过程中的挑战和问题
1 2 3
识别挑战和问题
的关联性。
企业应定期评估和调整平衡计 分卡的实施效果，确保其与企 业战略保持一致并发挥有效作
用。
THANKS
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绩效改善情况
分析平衡计分卡实施后，企业在财务、客户、内部流程和学习与 成长四个维度的绩效改善情况。
目标达成度
评估企业是否达到预设的平衡计分卡目标，以及目标达成度的具 体情况。
员工满意度
了解员工对平衡计分卡实施效果的满意度，以及员工对企业整体 绩效的认可度。
针对评估结果的改进措施建议
调整指标权重
根据评估结果，适当调整平衡 计分卡中各维度的指标权重， 以更好地反映企业战略重点。
构，优化资源配置。
建立激励机制
设计合理的激励机制， 激发员工积极性，推动
战略目标的实现。
建立反馈与调整机制
定期评估绩效
按照设定的绩效指标和目标值，定期 对组织绩效进行评估。
反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人 员，以便了解战略目标的实现情况。
调整行动计划和资源分配
根据评估结果和反馈意见，及时调整 行动计划和资源分配，确保战略目标 的顺利实现。
评估方法介绍
01
关键绩效指标（KPI）评估法
通过设定关键绩效指标，对平衡计分卡实施前后的绩效变化进行定量评
[工作考评平衡计分卡]平衡计分卡操作手册
![[工作考评平衡计分卡]平衡计分卡操作手册](https://img.taocdn.com/s3/m/51a34258bceb19e8b9f6ba51.png)
{工作考评平衡计分卡}平衡计分卡操作手册长庆油田分公司平衡计分卡操作手册人事处（组织部）/联合项目组2006年11月目录第一部分平衡计分卡认识与理解1.平衡计分卡的诞生与发展1.1.诞生背景■传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！■虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。
1.2.发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）1.3.在企业的应用平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。
■全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
2.平衡计分卡是什么？2.1.平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）2.2.平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面2.3.平衡计分卡：体现了四个平衡机制2.4.平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。
平衡计分卡BSC的操作步骤、方法与工具
平衡计分卡BSC的操作步骤、方法与工具课程目标通过本课程，我们的专家将与您共同探讨：1. 众多中国企业战略执行的不佳形成的原因与对策；2. BSC的基本理论原理及其与其它绩效管理工具的区别；3. 为什么会存在BSC引进而失败的案例；4. 在中国企业推进的难点与失败的风险规避方法；5. 如何在您的企业中推进BSC，让您掌握BSC具体的操作步骤、方法与工具；6. 就您企业推进战略与绩效管理展开现场的互动。
授课对象企业董事长、总裁及副总裁、总经理、人力资源总监、战略总监、人力资源部经理。
课程大纲第一部分中国企业战略实施存在问题与解决方案问题探讨：什么是企业管理的核心？引例中国企业战略实施的几个常见现象中国绩效管理系统建设存在的弊端平衡计分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统1. 平衡计分卡的基本理论原理2. 平衡计分卡国际化发展历程3. 平衡计分卡对于中国企业发展的重要意义平衡计分卡与绩效管理推进步骤简介平衡计分卡与绩效管理推进需要考虑的几个因素第二部分平衡计分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例平衡计分卡与绩效管理建设前期准备的流程组建平衡计分卡与绩效管理的团队平衡计分卡与绩效管理系统建设推进计划的编制平衡计分卡与绩效管理建设的前期调查前期宣传、培训与学习收集所需资料清单第三部分链接公司战略，设计公司、部门与员工的平衡计分卡引例概念澄清：平衡计分卡与绩效计划各层面平衡计分卡与绩效计划制定的原则、流程第一步：链接战略，进行战略分析与研讨，绘制战略地图基本知识：企业的任务系统描述；公司战略诉求主题；业务战略诉求主题；职能战略诉求主题。
界定利益相关者需求，确定平衡计分卡的维度链接财务目标与内部运营策略重点方法与工具演示：如何进行内部运营策略分析练习：界定成本控制的内部运营策略如何确认学习发展类策略主题如何绘制战略地图（第一种表现形式）第二步：构建公司平衡计分卡与绩效计划根据内部运营与学习发展策略推导考核指标如何进行指标检视工具：指标检视表战略地图的第二种表现形式公司层面绩效计划一般模版介绍第三步：构建部门的平衡计分卡与绩效计划部门层面计分卡指标体系来源介绍部门平衡计分卡指标新思路—内部利益相关者分析部门计分卡指标分解工具—指标分解矩阵表部门计分卡指标指标推导工具—职能指标分析表部门层面平衡计分卡绩效计划一般模版介绍构建员工层面的考核指标员工层面计分卡指标体系来源介绍指标分解工具—指标分解矩阵表指标推导工具—职责指标分析表员工个人层面平衡计分卡与绩效计划一般模版介绍演示：某基层职位考核指标的界定过程演示补充说明：学习发展计划设计要点指标解释表编制要点第四部分平衡计分卡与绩效管理的运作系统设计引例平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容平衡计分卡与绩效管理运作流程设计平衡计分卡与绩效管理制度设计平衡计分卡与绩效管理与表单设计平衡计分卡与运作体系设计补充说明：1、如何设计不同职位层面的考核周期2、考核指标计分方法介绍3、如何在制度中规定绩效指导与反馈机制4、关于考核周期的建议5、确定考核成绩最终等级的几种常见方法6、在绩效管理制度中将考核与激励机制的对接6.1考核结果与薪资接口的处理方法6.2将考核结果与员工晋升挂钩第五部分平衡计分卡与其它管理系统的链接引例平衡计分卡与流程优化、组织设计平衡计分卡与职位分析、能力素质模型与任职资格体系平衡计分卡与薪酬管理平衡计分卡与招聘、培训平衡计分卡与经营计划、财务预算现场答疑讲师简介：. 秦杨勇中国平衡计分卡与战略绩效管理专业领域权威专家一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授秦杨勇先生是中国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。
平衡计分卡说明教程
成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
平衡记分卡
成果和驱动指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡管理 平衡记分卡
制订计划和确定目标
确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑
传播和联系
宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐明和实施
阐明憧憬 达成共识
战略学习和反馈
制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的反馈和学习
平衡记分卡
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
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平衡记分卡
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内部和外部指标
平衡记分卡
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？
如何使用平衡记分卡和评分表
如何使用平衡记分卡和评分表1.平衡记分卡说明每一张平衡记分卡中应包含以下内容：✠评估对象：即被评估者。
被评估者对这些关键绩效指标的结果负责✠评估目标：即我们在上文阐明的绩效管理的目标，包括财务表现、内部营运、客户市场和人力资源✠评估指标和指标说明：即每个关键绩效指标的名称和其含义✠备注：必要时，在备注中对一些评估指标做进一步的说明✠评估频度：即多长时间对该指标进行一次评估。
由于采取平衡记分卡的方法进行部门绩效管理是一个全面的过程，需要一定的人力和时间，因此建议在一般情况下，每年进行一次评估。
但是有些指标的数据需要进行月度或季度的计算汇报，以便及时掌握我行业务进展的情况，并在必要时调整目标值✠权重系数：权重系数由绩效评估委员会在每次进行绩效评估体系的审阅时根据烟台工行战略、指标的重要程度以及期望的评估力度确定或调整具体数值✠计算方法和变量说明：该评估指标的计算公式和所涉及变量的含义✠数据来源：计算公式中所涉及数据的来源或负责收集、计算数据的部门2.评分表说明❑《内部客户满意度评分表》《内部客户满意度评分表》主要是对我行内部、部门之间的协作效果进行的评估。
在每年年底进行部门绩效评估时，由人力资源部组织相应的职能支持部门和业务部门对被评估部门进行满意度评分。
各部门在对其它部门进行打分时，如果某一评分项目的评价为“超越期望、突出表现”、“基本满意”或“未达期望、不能满意”时还需在评分表中列举实例、说明原因。
参与评分的各部门的评分结果进行算术平均即得到被评估部门内部客户满意度指标的最终得分。
该评分表的详细内容请参见附件二：内部客户满意度评分表。
❑《部门绩效评估评分表》《部门绩效评估评分表》是在部门绩效评估中计算部门绩效评估总分的汇总工具。
在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键绩效指标值的计算，并将结果填入《部门绩效评估评分表》中。
具体的计算方法请见下文。
该评分表的详细内容请参见附件一：部门绩效评估评分表。
平衡计分卡表格
评价标准
计分方法
人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 评价 销售计划编制的及时性和合理性 评价 参见业务代表管理办法 评价 销售中心之评审、开票、收款环节
元/吨 可控销售费用/面粉总销量 Nhomakorabea 天（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
基本职能
产成品周转天数 价格行情指数 顾客关系综合评价
评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 ％ ％ ％
评价 评价 评价 评价
100 100
月 月
5 5
100 100
5 5
部门经理：
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
学习与创新
员工建议数及采纳情况
评价 统计员工建议数量及采纳情况 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 评价 对业务流程的改进和创新 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等