服装行业平衡计分卡操作实务
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平衡计分卡实务
目录
➢ 概述 ➢ 如何使用平衡计分卡
●先期准备工作 ●实施流程 ●指标体系 ●数据处理流程
➢ 案例
概述
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体 系；
平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效 衡量指标的综合体；
平衡计分卡是一种管理方法，其注意力主要放在企业 组织战略目标的实现方面。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划 和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
如何使用—实施流程（二）
如何使用—指标体系
如何使用—数据处理流程（二）
平衡计分卡历史数据处理流程图
如何使用—数据处理流程（三）
定性数据的处理
▪定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体 系中的定性数据需要设计调研问卷。
▪为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度 赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差， 差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是 对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直 接计算评价值。
重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数 据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转 化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平 衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
2
顾客 指标
如何使用—指标体系（二）
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基 石”。
如何使用—先期准备工作
根据企业所处环境及自身资源进行战略定位， 确定战略目标；
在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业 的远景及战略目标，上下达到共识；
从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡 计分卡绩效评价团队
（注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数 据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并 对指标修正等整个绩效评价流程。）
指标分类 财务指标 顾客指标 内部运作流程指标 学习创新与成长指标
1 财务指标
如何使用—指标体系（一）
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
▪确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理， 要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有 企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成 员。
如何使用—指标体系（五）
指标选取原则
不同的企业根据具体情Байду номын сангаас，选取关键性指标！
如何使用—数据处理流程（一）
概述
平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从 上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第 一类是定性的指标如 “与顾客关系的程度”，第二类 是定量的指标，如 “财务指标”中投资报酬率，这类 指标应该占指标的大多数。
▪用加权平均的方法对调查结果进行计算。
如何使用—数据处理流程（四）
定量指标的处理
▪ 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数 据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相 同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank的评价指标， 顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值 假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。
R&D:科学研究与试验发展
4
学习创新与 成长指标
如何使用—指标体系（四）
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
如何使用—指标体系（三）
3
内部运作流 程指标
第二层指标 创新过程 运作过程
售后服务过程
第三层指标 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
如何使用—实施流程（一）
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权
▪此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹 进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同 程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标 原值转化为评价值。
如何使用—数据处理流程（五）
确定平衡计分卡的评价指标的权重
▪指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
目录
➢ 概述 ➢ 如何使用平衡计分卡
●先期准备工作 ●实施流程 ●指标体系 ●数据处理流程
➢ 案例
概述
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体 系；
平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效 衡量指标的综合体；
平衡计分卡是一种管理方法，其注意力主要放在企业 组织战略目标的实现方面。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划 和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
如何使用—实施流程（二）
如何使用—指标体系
如何使用—数据处理流程（二）
平衡计分卡历史数据处理流程图
如何使用—数据处理流程（三）
定性数据的处理
▪定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体 系中的定性数据需要设计调研问卷。
▪为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度 赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差， 差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是 对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直 接计算评价值。
重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数 据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转 化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平 衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
2
顾客 指标
如何使用—指标体系（二）
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基 石”。
如何使用—先期准备工作
根据企业所处环境及自身资源进行战略定位， 确定战略目标；
在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业 的远景及战略目标，上下达到共识；
从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡 计分卡绩效评价团队
（注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数 据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并 对指标修正等整个绩效评价流程。）
指标分类 财务指标 顾客指标 内部运作流程指标 学习创新与成长指标
1 财务指标
如何使用—指标体系（一）
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
▪确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理， 要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有 企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成 员。
如何使用—指标体系（五）
指标选取原则
不同的企业根据具体情Байду номын сангаас，选取关键性指标！
如何使用—数据处理流程（一）
概述
平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从 上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第 一类是定性的指标如 “与顾客关系的程度”，第二类 是定量的指标，如 “财务指标”中投资报酬率，这类 指标应该占指标的大多数。
▪用加权平均的方法对调查结果进行计算。
如何使用—数据处理流程（四）
定量指标的处理
▪ 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数 据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相 同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank的评价指标， 顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值 假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。
R&D:科学研究与试验发展
4
学习创新与 成长指标
如何使用—指标体系（四）
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
如何使用—指标体系（三）
3
内部运作流 程指标
第二层指标 创新过程 运作过程
售后服务过程
第三层指标 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
如何使用—实施流程（一）
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权
▪此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹 进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同 程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标 原值转化为评价值。
如何使用—数据处理流程（五）
确定平衡计分卡的评价指标的权重
▪指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。