六年级语文祥子买车

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为什么我国推行TPM很艰难KTPM新益为TPM培训公司概述：TPM是上世纪70年代引入我国的，现在已经在我国很多行业和企业得到了广泛应用，也取得了一定的成果，但是TPM中的五个要点并不完全适合我国的国情，这可能就是你所说的难以落到实处的原因吧。 TPM管理推行中国已有很多企业都开始推行TPM，可我们也得到很多反馈，普遍认为TPM的理念确实好，可就是大多落不到实处。 不知道您怎么看待TPM这个问题？二，TPM要求推行5S现场管理。 我认为，作为现场管理方法，日本的5S是不全面的。 5S是指五项工作，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。 其中整理与整顿、清扫与清洁，含义有相似或重叠的部分。 尽管日文汉字与中文汉字含义不尽相同，但也相近，而素养又不具体、不明确。 所以在中国企业推行5S并不理想，有的企业为弥补不足而提出6S或7S。 其实这大可不必，为什么非要在日本人划的圈里转呢？我认为，中国企业总结出的现场管理五项要求，即清洁、检查、调整、润滑和排除小故障，比日本的5S更全面、更适用。 一，TPM要求企业从第一把手到操作工都要参加TPM活动。 但在目前，要求我国企业的厂长或经理直接管设备工作还不具备条件。 我们知道，日本实行TPM的公司经理直接介入推行工作，有的还兼任活动领导小组组长，从计划审查、成果评议到表彰奖励都直接参加。 当然，我们理解、更赞同这样的做法，因为设备管理工作对企业的生存与发展有全面持久的影响。 但当前中国大多数企业还没有这样的机制，国有企业的一把手关心设备管理还比较少，如果非要他参与TPM，大多是走走过场，这样就给实行TPM就埋下了隐患——我们企业管理层总是容易忽视一个致命的问题：群众的眼睛是雪亮的。 三，TPM要求开展PM小组自主活动，但这个活动在我国很难做到。 PM小组自主活动要求操作工在完成生产任务的业余时间里，针对所操作设备在生产运行中存在的各种故障或隐患，按计划进行分析、研究和试验，最终改进、解决。 企业负责人会对PM小组的成绩给予表彰和奖励。 在我国，设备操作工介入设备维修工作非常有限，而且都是在8小时工作时间内进行。 要求操作工在业余时间从事设备改进、维修或改造工作，这既涉及《劳动法》的规定，又牵扯到加班工资问题，而且也不符合工种岗位的要求，很难实行。 我接触过的推行TPM的企业，PM小组活动基本上都没有达到要求。 四，TPM要求的设备综合效率计算考核内容也不符合我国国情。 日本TPM推行者设计的设备综合效率公式，其中时间利用率涉及故障停机与非故障停机。 故障停机当然与设备维护与检修不当有直接关系，但非故障停机以及影响速度利用率和产品合格率的很多因素，除少数是客观原因造成的以外，主要是操作工的责任。 这种把属于操作工的职责归入设备效率进行的考核显然不合理，所以也不能被多数中国企业所接受。 我们注意到，很多推行TPM多年的企业真正能坚持下来的就是设备点检，但不少网友也反映他们的设备点检工作其实就是一种形式，能不能谈谈您对此的了解和看法？TPM要求推行设备点检。 据日本学者介绍，通过点检，60%的设备故障能在它的萌芽状态就及时发现，采取措施及时排除，就可以避免停产造成损失。 我认为这个经验应该大力宣传、推广，因为这是我国企业完全可以做到的。 在我国，有些推行TPM失败的企业最终仍然保留了设备点检工作，而且取得了良好的效果。
玻璃企业如何推行TPM管理TPM咨询服务中心TPM咨询公司概述：在事业部X总的主导下，玻璃事业部精益生产工作正在如火如荼的开展，随着精益生产的逐步推进，目前已深入到TPM活动的推行。 TPM的意思就是全员生产维修，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在生产维修及全员参与上。 通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM有三个特点，即全效率、全系统和全员参加。 TPM活动实践目前，国内的很多企业，特别是一些小型的私营企业的管理模式，恰恰与TPM的这三个特点背道而驰。 它既没有设备寿命周期费用评价也不会去考虑设备综合效率；生产维修的方法基本上是出了故障再修，不坏不修的事后维修法；设备使用维修也没有合理的统一协调，设备使用人员只顾加工生产，维修人员只管维修设备，操作者也没有良好的班组教育。 这一系列的问题，成设备频坏、产品量质上不去的恶性循环，随着时间的积累，发生设备事故的可能性也在提高，这是企业都不愿看到的。 开展TPM活动可使企业充分发挥设备的生产潜力，同时树立起企业良好的社会形象，并增加企业在市场中的竞争力，从而让企业获得良好的经济效益，保证企业可持续发展。 TPM在推进过程中，从最初的员工培训开始，让员工了解真正的含义，知道TPM不是简单的清理设备卫生，而是对设备的清扫、点检，通过清扫和点检，提前发现设备存在的潜在隐患，例如设备漏油点、配件磨损等，再到骨干示范开展类似活动，最后由班组自行开展。 目前滕州公司TPM工作刚刚起步，但我们欣喜的看到了诸多的变化，以下对比照片便是员工自行开展TPM后的效果：目前，公司正值推行成本极致化，我们已取得了较大成绩，但离极致化仍然相差甚远。 如何在成本极致化过程中体现我们每个人的价值？TPM的目标可以概括为四个零，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 而这四个零目标的实现，正是我们工作价值的体现。 现阶段，我们在生产现场看到，仍然有诸多的设备遍布油污和灰尘，在影响着企业形象的同时，还严重影响着设备散热和正常检修，设备故障频发对生产又造成了诸多影响，我们在抱怨工资低的时候，不如想想如何改变这种现状！槽窑部曾测算：成品率每提高一个百分点，公司一年的纯利润会增 在推行TPM过程中，姚总曾讲到：工作本身是可以调动人的积极性的，因为在工作中能够重复的利用到自己的知识，技能，经验，在工作过程中解决问题、实现目标并找到了乐趣，在岗位上做出不一样的、更大的贡献，过程中更是充分的体验到了成长感和成就感。 我们鼓励更多的专业人员走上讲台，实现自己、团队、组织的共同成长。 在员工实现自身价值的时候，我们要及时予以肯定，让员工在自我价值实现的过程中找到乐趣，并不断成长，这正是我们推行TPM的意义所在！这次精益生产活动的开展，给所有员工提供了一个自我价值实现的最好机会。 从提案制度开展、到OPL教育持续推动，再到现阶段的TPM，已经有诸多的员工行动起来，公司和部门也都设立了各种奖励制度，对做出贡献的员工进行奖励。 回头看，这些员工在实现自我价值、收获公司认可的同时，更多的是实现了自我的成长与蜕变。 企业在发展，我们也要不断成长和蜕变，期待在金晶通往世界500强的道路上，我们每个人不断成长、实现自我价值。
TPM项目管理技巧有哪些一、TPM项目KTPM新益为TPM管理培训公司概述：所谓TPM项目，即为实现组织目标而进行的一项涉及或者跨越不同部门，具有明确起点和终点，并以有组织的形式开展的一系列互相关联的工作。 TPM项目的主要特征为：(1)有一个既定、独特的目标；(2)非常规性工作；(3)由相关联的活动组成；(4)有明确定义和时间约束；(5)涉及不同部门或区域的人共同参与；(6)具有一定复杂性；(7)具有管理的暂时性；(8)有难以预知的情况发生和失败风险。 TPM项目主要来自清除六源、合理化提案活动以及为解决生产、设备中的效率损失、安全隐患、质量缺陷、资源浪费、组织障碍等问题而建立的临时性任务。 TPM项目一般具有生命周期，它包含定义、计划、执行和结束4个阶段。 然而，几乎任何TPM项目都可能ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ产生偏差，在执行TPM项目过程中会启动一些新的活动，如修改TPM项目定义、重新计划部分内容、解决问题、执行恢复计划、执行偶然计划、TPM项目结束等。 其结构如图7-1所示。 TPM项目进行阶段二、TPM项目管理所谓的TPM项目管理就是以可控的结构化方式，恰当利用组织资源进行动态管理来实现TPM项目具体目标的过程。 这一过程具有以下特点：(1)目标导向—以实现目标为指针；(2)动态变化—具有挑战、创新和应变性，也具有一定风险；(3)技能综合—需要跨越部门多技能、打破职能壁垒的系统配合；(4)行为约束—步调和行为标准、统一，以保证质量和效率，(5)因素控制—控制时 三、TPM项目经理或者项目负资人TPM项目需要一个负责人或者称为TPM项目经理，TPM项目经理要领导一个团队，团队的每个成员要对TPM项目经理负责。 TPM项目经理要为团队合作创造良好的氛围和条件，同时以教练的身份培养团队成员的相关技能、合作精神和认同感，给团队成员划分贵任，设定团队的行为规则，评估成员的行为表现，控制团队的工作进度和质量。 一个TPM项目经理必须在服务对象、TPM项目及其目标、组织和团队等要素中取得平衡。 TPM项目经理最好应该具备以下素质：(1)具备与TPM项目相关的熟练技术、技巧、经验和权威；(2)具备领导团队合作的艺术，(3)善于打破等级、地域界限与不甚熟悉的人一同工作；(4)有化解压力和风险能力。 除了上边的描述，一个好的TPM项目经理还应该具备以下素质：(1)旺盛的精力和工作激情；(2)灵活性和适应性；(3)果断、自信、责任感；(4)流畅的语言表达；(5)想像力和创造力；(6)善于沟通和聆听；(7)能够抓大放小，让大家专往主要目标；(8)会激励。 诚然，具备所有以上条件的TPM项目经理是不存在的。 我们只能选择尽可能接近或者具备较多条件的人来担任TPM项目经理。 在TPM推进中，某一项目的提议者可以是项目经理，也可以是项目组的普通成员。 四、TPM项目的风险管理任何TPM项目均存在风险，在TPM推进中的6S活动，清除六源，改善提案实施中，风险是随处可见的，风险是我们遇到的困难，需要规避、克服和化解。 缺乏管理的项目，在遇到风险后不知所措，甚至让风险的后果扩散，最后导致项目失败。 所以，一开始就树立风险意识，评估风险，导人风险管理的概念和管理流程，可以化被动为主动，使得项目在风险中顺利推进，争取项目的成功。