华为质量回溯
质量回溯如何做
质量回溯如何做？用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。
即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。
但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到的？今天来介绍一个概念“质量回溯”。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。
这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。
所有的人员都怕见这个词。
1质量回溯的概念华为公司做为 IPD 流程成功应用的典范，结合 CMM 建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。
华为公司做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。
华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得开展该项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。
通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。
例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG （即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。
至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。
在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。
如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。
并且以前发现的外购芯片 BUG 没有数据库进行存放。
华为质量管理手册(全)
—－可编辑修改，可打印——别找了你想要的都有！精品教育资料——全册教案，，试卷，教学课件，教学设计等一站式服务——全力满足教学需求，真实规划教学环节最新全面教学资源，打造完美教学模式质量管理手册HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL目录第1章质量手册说明 (6)第2章公司愿景、使命与战略 (7)2.1愿景 (7)2.2使命 (7)2.3战略 (7)第3章质量方针 (8)第4章质量目标及策略 (9)4.1质量管理体系愿景 (9)4.2质量管理体系中长期目标和规划 (9)4.3质量措施和方法 (9)5.1质量管理业务总览 (11)5.2质量管理组织架构 (12)第6章综合质量管理 (14)6.1客户满意管理 (14)6.2领导重视和全员参与 (14)6.3体系文件管理 (16)6.4质量体系规划管理 (17)6.5质量度量管理 (18)6.6内部审核和外部审核 (20)6.7管理评审 (21)6.8员工培训 (22)6.9关键资源管理 (24)6.10持续改进 (25)6.11客户财产管理 (27)第7章产品实现过程质量管理 (28)7.1产品需求管理 (28)7.2市场管理 (29)7.3销售管理 (30)7.4产品开发 (30)7.5供应链管理 (34)第8章附录 (45)8.1华为简介 (45)8.2华为公司组织结构图 (45)8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表 (47)8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表 (49)8.5质量手册参考的流程文件清单 (49)8.6术语与缩略 (50)8.7手册历史............................................................................................................ 错误！未定义书签。
华为质量回溯模板
关键背景说明
如果该事故涉及比较复杂的技术，请在该页进行介绍，可以使用流程图、 组网图等方式
过程回放
Begin
事件发生的 第二个关键 开始时间， 时间点，发 发生了什么， 生了什么， 怎样处理的 怎样处理的
End
处理成功还 是规避还是 失败？
1.过程回放是客户面问题，用交付过程回放的形式来描述问题。注意不要体现内部流程， 聚焦客户面事件描述 2.回放一般从收到问题通过开始，如涉及前段过程，也可以需求分析接纳开始回放 3.回访过程中仅描述活动以及问题和处理过程，不要描述原因。 4.通过回放提取需要回溯的问题点（技术问题、管理问题，如定位时间长、工作组配合问 题、发布规范等）
问题汇总（技术根因分析）
本次回溯需要开展技术根因分析的问题清单包括：
从过程回放中识别出来的问题
针对上述问题，识别是否重犯问题（从以下几个方面识别）： 1）已发布的预警整改； 2）共性问题中已发起排查的问题； 3）其他客户或版本中已发生过的问题；
技术根因E-C分析
EC分析（失效机理分析）：从诱发因素出发，说明在什么样的环境下，缺陷是如何 激活的。被激活后系统内部是如何活动的，最终导致外部可见的故障症状，剖析一 个完整清晰的故障传播路径
针对识别出来的根因/隐患点，发散思考由点入面，从单点问题的改进扩展到一类问题 的排查和预防。 纵向排查（其他版本）： 横向排查（其他产品）：
技术根因改进计划
序号
根因 （why）
改进类别 （what）
纠正修改 排查清零 预防-负向改进 预防-设计准则 预防-测试经验 预防-异常场景 库 预防-工具化
改进措施 （How）
交付件 （What）
责任人 （Who）
完成时间 （When）
(完整版)华为“零缺陷”质量管理体系的历程
华为“零缺陷”质量管理体系历程从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
01起点：呆死料大会华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。
”从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
02跟着客户成长起来的质量体系第一阶段，基于流程来抓质量2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
质量回溯正确步骤
质量回溯正确步骤质量回溯是一项关键的工作，主要是为了发现产品存在的问题，并采取相应的纠正措施。
质量回溯可以从供应商、生产线、质量管理和售后服务等方面展开，以确保产品的质量和可靠性。
下面是质量回溯的正确步骤：步骤一：确定问题确定质量问题是质量回溯过程中最重要的一步。
产品的缺陷可能来自于供应商提供的材料、制造过程或装配工艺。
首先，需要仔细检查产品以查看是否存在任何明显的问题或缺陷。
如果检查后仍未确定问题所在，可以调查生产历史记录和制造过程。
这样才能确定问题是由供应商、生产线或质量管理等方面所引起。
步骤二：寻找相关记录一旦确定质量问题，需要寻找与问题相关的记录，以便更好地了解导致问题发生的原因。
这些记录可以是制造流程或生产记录，也可以是现场检查和测试数据等。
还应该考虑是否有类似问题的记录，并在质量管理数据库中检查设备、材料和产品的缺陷。
步骤三：收集产品为了进一步了解产品的问题和缺陷，需要收集被客户退回的产品或通过生产跟踪系统确定品质问题的产品。
这些产品可以用于进一步的测试和调查。
步骤四：确认问题原因在寻找相关记录和收集产品之后，下一步就是确认问题的原因。
这需要研究的细节因问题而异，但是确保不遗漏没有可能是导致质量问题的任何因素，包括设计、生产以及装配工艺。
步骤五：改进制造流程确定了问题的原因并采取相应的纠正措施，接下来需要更新制造流程，以便能够避免以后类似的问题。
更新制造流程可能需要重新培训员工，修改现有产品的设计规范或更新设备。
步骤六：向客户回应如果产品面临质量问题，需要及时向客户回应。
与客户直接交流，寻求其对产品质量方面的反馈和建议，以及解决方案建议等。
这可以提高客户满意度，并有助于公司保持长期的关系。
以上就是质量回溯的正确步骤，但是这只是一个大致的流程，每个组织都需要根据自身的情况进行调整。
不管流程如何，质量回溯的目的都是为了确保产品的质量和可靠性，能够增加客户信任和忠诚度，提高企业效益。
华为公司融入IPD的产品质量管理
华为公司融入IPD的产品质量管理华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理。
IPD项目中的质量管理通常包括质量目标与要求的建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。
其中质量策划致力于根据客户和相关方的要求，策划如何达成质量要求;质量控制致力于验证和确认是否达成质量要求;质量改进致力于如何更好地达成质量要求。
一、IPD产品质量管理活动IPD产品质量管理的首要任务是理解和确认客户和相关方的要求，建立产品和工作质量要求，总结达到这些要求的方法，然后把精力用在达到要求的过程上。
因此，产品质量管理的基准是质量要求，质量要求的落地依赖于IPD流程，借助产品质量计划，通过质量策划、质量控制、质量改进，影响和改善组织习惯，进而提升产品交付质量。
IPD产品质量管理围绕以下三方面来开展:(1)产品质量计划的制定、评审、监控产品质量计划是根据客户、相关方的要求和公司质量要求，结合开发项目目标，制定项目的质量总体策略和产品质量目标，识别项目要开展的关键计划和执行活动和要求，以及过程偏差。
计划由PQA负责制定，PDT核心组成员参与，PDT经理评宙后报IPMT批准，后续对质量计划执行进行监控，根据需要遵循规范的PCR变更流程更新质量计划。
(2)阶段质量评估按照流程和质量计划要求，在里程碑点开展过程质量和结果质量评估，如TR和XR评估，识别问题和风险，并采取措施改进质量。
(3)产品合同制定、签署、验收和评估。
二、质量策划“预则立，不预则废”，质量管理的首要任务是质量策划。
质量策划是连接质量目标和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。
质量策划包括:目标策划、过程策划、控制策划、组织运作策划、改进策划。
质量策划完成后，要以质量计划文档的形式输出并落实监控，通过对质量计划的审核与进展跟踪，发现问题，及时纠正，确保质量目标达成。
目标策划的目的是输出有明确验收标准的质量目标，并与利益关系人充分沟通达成共识。
质量目标描述了项目的定位、项目成功的衡量标准，以及目标的排序。
华为网络业务中断事故事件回溯报告
华为网络业务中断事故事件回溯报告事件回溯报告，经过一夜紧急处理后，23日凌晨1点多，在网络恢复正常。
尽管仍有几个局部地区网络中断、掉线，但总体而言，业务已基本上全部恢复了！（注意，我说的“基本”，就是相当于所谓“已成功修复”）。
当然，此刻，依旧是最危险的时候，绝大多数用户应该还未能联系上服务器，仍需耐心等待。
11月22日晚间，原定于北京时间21:00-24:00举行的华为2014年度新品发布会延迟了一个小时，发布会临时改到了23号早上10:30进行。
据称延期原因是由于北京某国家单位通信中断，致使华为产品无法在当天正常展示，工作人员只好将发布会推迟至第二天。
就像美剧《生活大爆炸》里面的主角 sheldon 所说， IT 圈儿真是非常残忍。
一般来讲， IT 行业下午才是工作时间，但是他们却要求晚上开发布会；他们通知你在下班之前就得准备好，否则就算你没完成。
在大面积故障出现之前，我也并不知道会有如此严重的网络故障，更别提可能影响发布会效果了。
直到收到了一条短信，指明了问题出在我们附近地区，这才恍然醒悟——哦，原来昨晚就是故障啊……是故障导致的停电，或者也可以换个比较恰当的词汇描述，叫做“意外事件”。
我们必须承认一个残酷的事实：这次事故是对华为的全面考验，它暴露了华为网络部署与运维方面存在的很多问题。
要知道，本次事故涉及整个城市核心交通枢纽区域的约2000台设备，影响范围包括地铁、火车站、飞机场和办公楼等地标建筑，约占全球同类网络覆盖面积的五分之一。
对这样一个规模庞大的网络体系而言，能够实现快速精确的响应、有力保证高质量的服务，对华为网络建设和维护水平都是极大的挑战。
不仅在这一领域，即便是在常见的一些行业领域，比如能源电力，乃至食品医药领域，也存在着各种不容忽视的安全隐患，亟需华为去深入研究解决。
其实任何人都不希望发生类似的情况，谁又想看到如此“令人心碎”的结果呢？因为连续两年，华为在国内行业客户服务评测中排名均位列第一。
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路华为，毫无疑问，是当下中国企业的经营典范，但回顾起发展历程，是如何从“丑小鸭”蜕变成“白天鹅”的，这背后改变的力量是什么？华为是如何一步一步做到的？记得多年前有一次去华为海思半导体做质量体系评价，在问起质量部长“What thatIPD means? ”, 这位头发略有灰白的部长不加思索，脱口而出, IPD means everything! ,让人印象深刻！而与其技术骨干人员沟通研发流程绩效时，人很年轻，却言谈举止非常谦逊，回来百度了一下，这年轻人是在硅谷拿过多项专利的主，人又聪明，还谦虚，同时要“打地铺式的玩命干”，这样的企业岂能不成功！......10年前，我和我的合作伙伴在“新质量管理，高财务收益”一书中一直倡导并践行“大质量”，以及现在主张的如何由“传统质量观”到“魅力质量观”，华为的质量实践之路，高度佐证了我们的质量见解与价值观主张。
学习，不是赶时髦，仅仅学一些工具类的东西，只能是人家的皮毛；要学习人家是那时那地是如何省出钱来“取经”的，是如何克服遇到的内外部阻力与障碍变革求生的？学习，要真学。
-白华永 T&D 首席质量顾问近日，华为消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会，华为消费者业务CEO余承东及主要高管悉数出席并发言。
会上，余承东率领华为消费者业务管理团队做了质量宣誓，强调“以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌”。
目前，华为消费者业务的市场份额已经稳居全球前三，逼近全球第二的苹果。
在本次质量大会上，余承东表示，要成为行业领导者，获得更多的市场份额，公司要不断实现用户体验的提升，超出用户期望。
在品质方面，即要从战略规划和需求挖掘开始，包括产品规划、设计、供应链管控、来料质量把控、硬件研发和创新、软件开发、生产、营销、零售、售后服务等各个环节，都要严守质量底线。
“总之，质量不是传统意义上的产品质量，它体现在全流程的细节中，我们需要通过全流程的质量管理，给消费者带来拥有卓越品质和价值的产品。
华为网络安全汇总
GTS质量红线及违规处理机制解读1、执行不到位，是最大的管理问题2、面向客户和网络的质量责任体系的建立就要让大家主动承担责任，而不是躲避责任.3、制定作业指导书也要考虑分层，第一层是绝对不能做和必须做的，第二层再考虑怎么做的更好。
第一步做好的目的，是首先培育守规矩的文化，令行禁止，养成好的业务习惯4、质量管理三层保障：第一层保障：自己对工作结果负责，一次做对；第二层保障：独立的质量控制，首检/抽检/巡检；第三层保障：基于预防的质量体系5、质量红线是指在日常交付与服务业务活动过程中严格禁止的行为，通常是指一些渎职或严重失职的行为，一旦触犯将会给公司造成损害和负面的影响或者带来较大的风险，相关直接责任人及其管理责任人也将受到相应处理。
6、根据行为的性质和后果的严重程度分为A类红线和B类红线A类质量红线通常指严重的违规行为，该行为通常存在明显的不诚信B类质量红线通常是指较严重的质量违规行为，这种行为导致了较严重质量后果或存在严重质量隐患7、质量红线首先要起到威慑作用，让员工知道有业务底线，不能触碰8、质量红线总体关注点:服务现场作业的高风险点；行为规范以及违规行为的影响度；保护客户商业利益，保护华为公司信誉，防止经济损失和法律风险9、违规处理机制的原则有：分层分级处理原则和管理责任原则10、分层分级处理原则：对质量红线违规人员处理定量的依据是对公司的危害大小或主观上恶意，触犯质量红线行为性质以及后果确定问责处理等级，分级处理。
11、管理责任原则：违规行为发生时的违规人相关主管（管理责任人）若存在管理不力或知情不作为等情形，须承担管理责任。
12、参考制造质量红线违规问责标准，简化问责等级：从违规性质（A类或B类红线）、造成后果两个纬度确定两级问责等级；而问责措施由AT基于具体事实讨论确定13、12个月内同一责任人出现3次二级问责则升级为1次一级问责；当同一行为或结果满足多项问责条件时，从严问责。
14、属于质量红线列表中A类行为，并造成客户投诉、网上问题、质量事故、工程整改的，对于后果严重或性质恶劣的按严重违纪直接解除劳动关系。
新员工质量保证考试(中软国际)
1.以下说法错误的是A.所有需求必须来自于客户SOW和变更单B.为了快速响应客户需求, 让客户满意, 客户口头和邮件反馈的需求要马上接受并实现落地C.需求发生变更, 必须有正式的记录D.禁止私自接收客户的需求你的答案: B正确答案B解析: 无2.质量回溯必须尽早启动, 最迟在问题关闭后, 并在（）内完成A.两周B.项目结项C.一周D.一个迭代你的答案: A正确答案A3.从客户角度出发的质量定义为A.质量就是产品的适用性B.质量就是产品符合规定要求的程度C.质量就是一组固有特性满足要求的程度你的答案: B正确答案A4.下列关于走单规范, 说法错误的是（）A.“暂不解决挂起”的均需要进行CCB, 并且开发定位环节要写明原因, 附CCB材料或CCB材料归档路径B.问题单开发定位和项目经理审核不能为同一个人。
C.开发可以将问题单做非问题关闭D.必须要有CCB允许降级评审结论，如没有结论私自降级，则为不符合。
你的答案: C正确答案C解析: 走单规范5.以下关于质量活动说法错误的是A.质量活动的目的是提升项目交付质量B.质量活动是QA实施C.质量活动的实施需要根据项目特点D.质量活动需要项目组全员的共同关注你的答案: B正确答案B解析: 无6.以下关于质量活动的说法中正确的是A.质量活动的开展是为了满足公司要求, 可以在版本发布后补充质量活动。
B.代码检视发现的问题, 因为不重要且为了追赶进度, 所以可以不修改或在版本发布后修改。
C.项目计划阶段，应该将质量活动纳入项目计划中。
D.用例评审活动只要测试人员参与就行，开发人员因为项目进度紧张可以不评审用例。
你的答案: C正确答案C7.下列关于问题单关闭说法错误的是（）A.若没有代码或者材料任何修改, 则问题可以以非问题回归B.回归测试需结合问题描述、开发修改描述和测试建议进行, 并在测试报告中提供图片等回归证据C.重复问题必须提供重复问题单号和链接, 或已知问题、需求的序号D.经CCB评审转需求的，可按转需求的问题单处理原则进行处理，且必须在问题单中附需求单号和需求中的简述你的答案: A正确答案A8.零缺陷的含义用形象的话来说是A.差不多就好B.比XX同事好一些就行C.良品率达到99.9%就好D.第一次把事情做对你的答案: C正确答案D9.下列哪种情况不会导致评审质量降低A.作者未根据Checklist对自己的产品进行自检, 排查低级错误B.评审会议上评审讲解人员兼职问题记录人员C.专家选择不合适D.评审时间安排得不充分你的答案: B正确答案B10.（）必须以身作则, 树立质量导向A.QAB.QAMB成员D.管理者你的答案: D正确答案D11.问题确认过程中, 开发与测试人员存在争议(如是否问题, 可改可不改的问题等)难以达成一致的, 由开发提请（）进行裁决A.QAB.测试经理C.TSE和SED.开发经理你的答案: D正确答案C12.代码评审缺陷率为A.代码评审发现的缺陷个数B.代码评审发现的缺陷个数/测试用例数C.代码评审发现缺陷个数/代码的总规模D.代码评审发现缺陷个数/实际新增修改代码规模你的答案: D正确答案D13.下列对问题单修改引入新问题说法错误的是（）A.如果缺陷是由于新修改的代码导致的就是修改引入, 例如新代码有问题、新代码配合老代码有问题。
质量回溯培训课件
缺陷引入点、控制点与问题根因的关系 • 问题的根因一般情况在“缺陷的引入点”，如产品、流程设计缺陷、工艺技术缺陷等 • 问题的根因一般情况不在“缺陷的控制点” ，因为它不是问题发生的源头。
根本原因的判定
在逻辑上是否是问题
1.
原因链的源头或关键因素？ 2.
3.
在逻辑上是问题原因链的源头（缺陷引入点） 如果多个原因在逻辑层次上相同，则取关键的原因 如果缺陷引入点在能力范围之外，找缺陷控制点
在逻辑上是否能够被识别？ 根本原因应该是客观的、具体的、可度量的原因
该原因是否能够被纠正？
如果消除了该原因，当前 问题是否得到解决？
1. 在目前的组织能力下，该原因可以被改进 2. 对原因的解决不能超出组织可承受的成本
当该原因被消除后，当前出现的问题即得到解决
如果消除了该原因， 是否能避免此类问题 再度发生
C larify current knowledge of the process. (阐明对该流程的认知)
• 根本原因分析是质量回溯活动的最核心、最困难的环节，只有找到问题的根本原 因，才能从根本上对工作进行改进。
1 质量回溯的基本概念 2 根因分析的基本概念 3 如何进行根本分析 4 根因分析中的常见异常
什么是根因——根本原因的概念和特征
¨ 美国能源部1992年发布的《根本原因分析指南》（DOE-NE-STD-100492）中，把根本原因定义为：指一种原因，当这种原因被纠正以后， 将会防止此类事故或者类似事故的再次发生。
1. 当该原因被消除后，以后此类问题将不再发生，得到彻底解决 2. 在实际情况中，由于贯彻和执行不力，有些问题不能马上得到解
决，但问题的发生频率呈收敛趋势
所有判定项都是“是”才是根本原因
华为质量回溯
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质量回溯的核心环节 根因分析是质量回溯活动核心环节
选择问 题
问题 搜集
问题 标识
根因分 析
根因 分析
改进实 施
改进 方案
实施 改进
效果评 估
效果 评估
失效模 式库
案例 宣传
流程、技 术改善
标准 化
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根因分析的目的
• 根本原因分析是质量回溯活动的最核心、最困难的 环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对 我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的 要求。
定改进优先级 • 拟订改进计划和措施并实施（根据SMART原则，确定改进人、计划、措
施等等） • 验证改进结果 • 长期措施：将改进结果共性的经验进行固化（标准化），在团队内分
享
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技术根因
发现 问题
现场问 题处理
临时 措施
问题定位
缩小 范围
管理根因 人为根因
对策 实施
短 期 措 施
效果 验证
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• 问题的根因一般情况在“缺陷的引入点” • 如：产品、流程设计缺陷、工艺技术缺陷等等
• 问题的根因一般情况不会在“缺陷的控制点” ，因为它不是 问题发生的源头。只有当“缺陷的引入点”质量无法控制或在 能力范围之外时，必须依赖控制点来进行约束，这时“缺陷的 控制点”才会构成问题的根因 • 如来料问题：来料质量问题我司内部是无法控制供应商源头 的，只能通过TQC管理和来料检验控制的方法来进行约束。
根本原因的分类
根源 大类
工艺 设计
根源小类 工艺文件
工艺技术
工艺软硬 件环境类
缺陷类型 临时技术更改与试制 评审问题 无工艺文件
质量回溯步骤
质量回溯步骤
质量回溯是一种追溯产品或服务的制造或提供过程，以确认其是否符合质量标准和规范。
以下是一般的质量回溯步骤：
1.确定回溯的目的：明确回溯的目标，是为了发现产品缺陷、改善生产过程，还是其他目
的。
2. 建立回溯计划：制定详细的回溯计划，包括回溯的范围、时间范围、涉及的产品或服务、参与的团队成员等。
3. 收集产品信息：收集与目标产品或服务相关的详细信息，包括生产日期、批次号、材料信息、生产工艺等。
4. 建立追溯链：根据产品信息建立追溯链，追溯从原材料到最终产品的整个生产过程。
5. 识别关键点：确定影响产品质量的关键点，包括关键工序、关键设备、关键人员等。
6. 数据采集：收集与质量相关的数据，确保数据的准确性和完整性。
可能涉及对生产记录、检验报告、设备维护记录等的审查。
7. 进行数据分析：对收集到的数据进行分析，识别潜在的质量问题或异常。
8. 查找根本原因：如果发现质量问题，进行进一步调查以找到问题的根本原因。
这可能包括对生产过程、设备、操作规程等方面的深入分析。
9. 制定改进措施：根据分析结果，制定改进措施，以确保将问题彻底解决。
10. 实施改进：将制定的改进措施付诸实施，并监控其效果。
11. 文件和沟通：记录所有的回溯活动、分析结果、改进措施等，确保透明度和未来的学习。
12. 评估回溯的效果：定期评估回溯活动的效果，确保质量水平的持续提高。
质量回溯是一个系统性的过程，旨在帮助组织识别潜在的问题、改进流程，并确保产品或服务的质量符合标准。
华为流程追溯方法
华为流程追溯方法华为流程追溯方法是华为公司在产品开发过程中采用的一种管理方法，通过对产品生命周期各个环节进行追溯，以确保产品质量和生产效率的提升。
本文将对华为流程追溯方法进行详细介绍，包括其基本原理、具体步骤以及在实际应用中的案例分析。
一、基本原理华为流程追溯方法的基本原理是通过对产品全生命周期进行追溯，从而掌握产品各个环节的情况，及时发现问题并加以解决。
该方法以产品为中心，将产品的研发、设计、生产、销售等环节有机地串联起来，形成一个闭环的管理体系。
二、具体步骤1. 确定追溯范围：首先要明确追溯的具体范围，包括产品的整个生命周期或者某个特定环节。
2. 收集数据：根据追溯范围，收集相关的数据和信息，包括产品需求、设计文档、生产记录等。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，找出潜在的问题和风险点。
可以使用统计学方法、数据挖掘等技术手段进行数据分析。
4. 制定改进措施：根据数据分析的结果，制定相应的改进措施，针对存在的问题进行改进和优化。
5. 实施改进措施：将制定的改进措施付诸实施，包括调整产品设计、改进生产工艺、优化供应链等。
6. 监控效果：对改进措施的实施效果进行监控和评估，及时调整和优化。
7. 迭代循环：根据监控结果，不断进行迭代循环，持续改进产品和流程，提高产品质量和效率。
三、案例分析以华为手机的生产过程为例，应用华为流程追溯方法可以有效提升生产效率和产品质量。
1. 确定追溯范围：将追溯范围确定为从产品设计到生产出货的整个过程。
2. 收集数据：收集产品设计文档、工艺流程、生产记录等相关数据。
3. 分析数据：通过对数据的分析，发现产品设计中存在一些不合理之处，导致生产过程中出现了一些问题，如生产周期延长、产品质量不稳定等。
4. 制定改进措施：针对发现的问题，制定相应的改进措施，包括优化产品设计、改进生产工艺、加强质量管控等。
5. 实施改进措施：将制定的改进措施付诸实施，通过调整产品设计、改进生产工艺等方式，解决问题。
华为质量回溯
根本原因定义和属性
定义：导致问题发生的源头或关键因素，同时这种 因素能被识别和纠正，消除了该因素，可防止问题 的再次发生。 根本原因的属性： 在逻辑上是问题原因链的源头（又叫基础事件或 底事件）；如果多种原因在逻辑层次上相同，则 取关键的原因 从逻辑上能够被识别并能够被纠正 根本原因是一个可以具体描述的因素并可以改 进的因素，而不能“放之四海而皆准”。
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缺陷引入点、控制点与问题根因的关系
• 问题的根因一般情况在“缺陷的引入点” › 如：产品、流程设计缺陷、工艺技术缺陷等等
• 问题的根因一般情况不会在“缺陷的控制点” ，因为它不是问 题发生的源头。只有当“缺陷的引入点”质量无法控制或在能 力范围之外时，必须依赖控制点来进行约束，这时“缺陷的控 制点”才会构成问题的根因
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根本原因的分类
根因大类 技术因素 根因小类 参见公司目前的技术ODC表
人为因素
技术规范执行不严格
流程管理制度执行不严格 沟通问题
疏忽
管理因素 培训不充分 计划不完善 资源分配不适当 监控不充分 流程不完善
质量控制
TR4 TR4A TR5 TR6
开发、测试产品质量问题 (单元测试/SDV/SIT/SVT) 试产产品质量 问题 量产产品质量问题
网上产品质量问题 （Beta测试/入网测试/设备安装运行/ 坏件维修）
质量回溯
质量控制和质量回溯两者构成闭环。质量控制目的是质量水平 的保持，质量回溯目的是质量水平的提高。
质量管理通用知识
质量管理通⽤知识2.适合于通信⾏业的质量管理体系是什么？TL90003.ISO 9000:2005质量管理体系中对“产品”的定义是什么？产品包括哪⼏类？产品指过程（⼀组将输⼊转化为输出的相互关联或相互作⽤的活动）的结果。
分为四类通⽤的产品类别：a.服务（如培训、运输、维修）b.软件（如计算机程序、电⼦辞典）c.硬件（如电⼦元件、机械零件）d.流程性材料（如润滑油）4.通常我们所说的质量管理体系⼋⼤原则是什么？原则1：以顾客为中⼼原则2：领导作⽤原则3：全员参与原则4：过程⽅法原则5：管理的系统⽅法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策⽅法原则8：互利的供⽅关系5.ISO 9000:2005质量管理体系中关于“⽂件”、⽂件控制的定义是什么？“⽂件”是指信息及其承载媒体。
媒体可以是纸张、计算机磁盘、光盘或其他电⼦媒体、照⽚或样准样品，或他们的组合。
⽂件控制的主要⽬的是为了控制⽂件的有效性。
⽂件的版本是体现⽂件有效性的标识，应注意识别，确保所使⽤的⽂件是现⾏有效的。
⽂件控制是指对⽂件的编制、评审、批准、发放、使⽤、更改、再次批准、标识、回收和作废等全过程活动的管理；⽂件管理的内容包括：a.⽂件的编制与审批b.⽂件的评审c.更改和修订状态的标识d.⽂件的发放e.⽂件的识别f.外来⽂件的控制g.作废⽂件的管理h.记录是⼀种特殊⽂件，当记录尚未填写时，⼀张空⽩的记录表格仍属于⼀般的⽂件，应按照⽂件的控制规定进⾏管理，当记录表格填写完成后就起到了提供所完成活动的证据的作⽤，这时就转变为记录的范畴，应按“4.2.4记录控制”条款进⾏控制。
6.质量管理体系⽂件应包括⼏部分？a.形成⽂件的质量⽅针和质量⽬标；b.质量⼿册；c.本标准所要求的形成⽂件的程序；d.组织为确保其过程的有效策划、运⾏和控制所需的⽂件；e.本标准所要求的记录。
7.ISO 9000:2005质量管理体系中关于“记录”的定义是什么？“记录”是阐明所取得结果或提供所完成活动的证据的⽂件。
华为质量回溯
生产工艺流程、工序等的制定存在缺陷，对产品加工测 试造成直接影响，导致质量问题
生产加工过程中设备、方法中工艺技术参数设置不当， 造成加工后的产品质量问题
产品加工过程中使用的工艺辅料存在缺陷，导致产品加 工后质量问题
产品加工测试过程中防静电达不到要求，对产品造成直 接或间接的性能影响，导致后续质量问题
案例分析
2021/5/27*32
Thank You
公司质量回溯推行组
钟英健 顾问（公司运作质量管理部） 马兴无 顾问（供应链质量管理部）
…… 郑辉意 组长（公司运作质量管理部） 沈安来 组员（供应链质量管理部）
……
产品与解决方案 质量回溯推行组
供应链 质量回溯推行组
全球技术服务部 质量回溯推行组
采购物料 质量回溯推行组
沈安来 组长（质量管理部） 苗宏强 组员（质量管理部） 李 牧 组员（计划与订单履行部） 刘振华 组员（物流部） 蒋文俊 组员（制造部） 许铮 组员（物料品质部）
措施等等） › 验证改进结果 › 长期措施：将改进结果共性的经验进行固化（标准化），在团队内分享
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根本原因的分析步骤
技术根因
发现 问题
现场问 题处理
临时 措施
问题定位
缩小 范围
管理根因 人为根因
对策 实施
短期 措施
效果 验证
经验 固化
长期 措施
分析缺陷的 引入点和控
制点
2021/5/27*20
2021/5/27*4
目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤 • 根本原因的判定 • 实际操作
借鉴｜华为的“质量回溯”制度到底是什么鬼？
借鉴｜华为的“质量回溯”制度到底是什么鬼？用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。
即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。
但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑，华为是怎么做到的呢？今天我们来介绍一个概念“质量回溯”。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。
这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。
所有的人员都怕见这个词。
1、质量回溯的概念华为公司做为 IPD 流程成功应用的典范，结合 CMM 建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。
做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。
质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。
例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。
至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。
在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。
如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。
并且以前发现的外购芯片 BUG 没有数据库进行存放。
现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片 BUG 的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。
质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。
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采购物料 质量回溯推行组
沈安来 苗宏强 李 牧 刘振华 蒋文俊 许铮
组长（质量管理部） 组员（质量管理部） 组员（计划与订单履行部） 组员（物流部） 组员（制造部） 组员（物料品质部）
供应链质量回溯总协调员：沈安来、苗宏强
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• 原因分析：
› 问题定位：以具体的方式叙述事情发生始末（时间、地点、如何发生）， 并确认事件发生先后顺序（画出时间线或流程图，协助小组成员将焦点 放在事件的事实上，而不是一下就跳到结论），定位出造成问题的直接 原因 › 进行小组成员头脑风暴，列出事件所有可能原因：设计因素、人为因素、 管理因素 › 理清各种原因之间的关系，组成问题的原因链
生产现场没有工艺文件支持指导生产操作，导致后续质 量问题
生产现场有工艺文件支持指导生产操作，但工艺文件缺 少必要的内容或需要升级 生产工艺流程、工序等的制定存在缺陷，对产品加工测 试造成直接影响，导致质量问题 生产加工过程中设备、方法中工艺技术参数设置不当， 造成加工后的产品质量问题 产品加工过程中使用的工艺辅料存在缺陷，导致产品加 工后质量问题 产品加工测试过程中防静电达不到要求，对产品造成直 接或间接的性能影响，导致后续质量问题 生产维修过程中使用的烙铁、电批、锡炉等工具维护使 用不当，造成产品质量问题
• 实际操作
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HUAWEI ConfidentialPage 22Fra bibliotek 根本原因的判定
序号 1
所有判定项都是“是”才是根本原因
检查项 说明
在逻辑上是否是问题原 1. 在逻辑上是问题原因链的源头（缺陷引入点） 因链的源头或关键因素？2. 如果多个原因在逻辑层次上相同，则取关键的原因
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根本原因的分析步骤
• 根本原因确定：
› 根据“根本原因的判定Checklist”判定哪些原因是根本原因
• 改善行动：
› 列出改进对策（短期措施）
› 可行性分析：确定根本原因的关系，确定哪些根本原因值得改进并确定 改进优先级
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缺陷问题的产生机理
缺陷引入点
Fault/failure (故障/失效)
缺陷控制点
传递途径：Error →defect →fault /failure
Error：执行或计算等未符合规定要求 Defect：错误隐藏在产品中，即形成缺陷 Fault/Failure ：产品终止规定功能，称为故障或失效；如果产品可以修复称为故 障，否则称为失效
› 拟订改进计划和措施并实施（根据SMART原则，确定改进人、计划、 措施等等）
› 验证改进结果
› 长期措施：将改进结果共性的经验进行固化（标准化），在团队内分享
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根本原因的分析步骤
技术根因
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目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤
• 根本原因的判定
• 实际操作
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根本原因的分类
根因大类 技术因素 人为因素 根因小类 参见公司目前的技术ODC表 技术规范执行不严格 流程管理制度执行不严格 沟通问题 疏忽
管理因素
培训不充分
计划不完善 资源分配不适当 监控不充分
工艺 设计
工艺技术
工艺参数 工艺辅料 工艺软硬 件环境类 防静电 工艺工具
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目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤
发现 问题
现场问 题处理 临时 措施
问题定位
管理根因
对策 实施 短期 措施
效果 验证
经验 固化 长期 措施
缩小 范围
人为根因
分析缺陷的 引入点和控 制点
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典型的问题分析思路总结
问题定位 找缺陷的引 入点或控制点 找缺陷的引 入点或控制点
进”
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质量回溯的目的
IPD开发流程
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
质量控制
TR4 TR4A TR5 TR6
开发、测试产品质量问题 (单元测试/SDV/SIT/SVT) 试产产品质量 问题 量产产品质量问题
找根本原因
找根本原因 发生的条件 消除或规 避原因条件
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目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤
• 根本原因的判定
流程不完善
管理制度不完善
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根本原因的分类
根源 大类 根源小类 缺陷类型 临时技术更改与试制 评审问题 工艺文件 无工艺文件 工艺文件内容不全 工艺流程 说明 临时技术更改与试制评审过程存在缺陷，造成后续指导 生产出现质量问题
网上产品质量问题 （Beta测试/入网测试/设备安装运行/ 坏件维修）
质量回溯
质量控制和质量回溯两者构成闭环。质量控制目的是质量水平 的保持，质量回溯目的是质量水平的提高。
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目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤
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目录
• 什么是质量回溯 • 根因分析的目的 • 缺陷的产生和控制 • 根本原因定义、属性和分类 • 根本原因的分析步骤
• 根本原因的判定
• 实际操作
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• 准备工作:
› › › ›
根本原因的分析步骤
市场发现问题、生产现场发现问题并报告 现场问题处理（临时措施） 组建根因分析小组：确定参加人员并进行职责划分 数据搜集：主要包括现场数据、观察和测试资料、书面文件等等
• 根本原因的判定
• 实际操作
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质量回溯的核心环节 根因分析是质量回溯活动核心环节
选择问题 根因分析 改进实施 效果评估
问题 搜集
问题 标识
根因 分析
改进 方案
实施 改进
效果 评估
失效模 式库
遗留到产品中形成缺陷
• 切断传播途径（通过缺陷控制点来监控） › 通过明确的检查标准或要求，防止缺陷流入到下一环节
› 检查离错误的引入点越近，效果越好，成本越低
• 规避触发条件（隔离） › 缺陷虽然隐藏在产品中，但如果将触发条件隔离，该缺陷不
会导致产品故障或失效。对于无法解决的缺陷可采用此类方 法
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3. 如果缺陷引入点在能力范围之外，找缺陷控制点
2 在逻辑上是否能够被识 1. 根本原因应该是客观的、具体的、可度量的原因 别？ 该原因是否能够被纠正？1. 在目前的组织能力下，该原因可以被改进 2. 对原因的解决不能超出组织可承受的成本 如果消除了该原因，当 当该原因被消除后，当前出现的问题即得到解决 前问题是否得到解决？ 如果消除了该原因，是 1. 当该原因被消除后，以后此类问题将不再发生，得到 否能避免此类问题再度 彻底解决 发生 2. 在实际情况中，由于贯彻和执行不力，有些问题不能 马上得到解决，但问题的发生频率呈收敛趋势
案例 宣传
流程、技 术改善
标准 化
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根因分析的目的
• 根本原因分析是质量回溯活动的最核心、最困难的
环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对
我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的 要求。 • 根本原因分析正确，才能保证历史经验和数据的正 确积累，才能真正推动和指导管理和流程的改善。
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