第四篇-绩效管理a

第四篇绩效管理

第十一章绩效计划

第一节绩效计划的制订

1.绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、绩效评估并将评估结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。

2.绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。

3.绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效评估结果的应用等。

4.绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。

5.绩效计划实施的相关主体包括组织人力资源专业人员、管理者和员工个人。

6.绩效计划的制订原则：目标导向原则；全员参与原则；流程系统化原则；可行性原则。

7.绩效计划的制订流程三个步骤：绩效计划的准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。

8.绩效计划的准备：组织信息的准备；部门信息的准备；员工个人信息的准备。

9.组织信息的准备主要是对组织目标进行重温和再提高、再认识。

10.个人信息的准备包括员工所在岗位的工作描述和员工个人的绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果）。

11.绩效计划的审定和确认阶段主要关注以下方面：绩效计划的内容是否包括了员工的主要职责；绩效计划指标值的设定是否合理；绩效计划中的权重设置是否合理；绩效计划的周期是否明确合理。

第二节绩效目标的设定

12.绩效目标是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。

13.绩效目标来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内部或外部的客户需求等。

14.绩效目标三个来源：组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求。

15.设定绩效目标的注意事项：个人目标与部门、组织的目标要始终保持一致；个人目标必须由员工和主管共同讨论完成；不能为了追求目标的全面性而忽略目标的针对性，避免眉毛胡子一把抓；要有预见性。

16.绩效目标需要“绩效标准+目标值”组成这样一个格式来表示。

17.具体的绩效标准用数量、质量、成本、时间周期或日期及其他标准表示。

18.SMART原则：S-Specific 目标是明确具体的；M-Measurable目标是可衡量的；A-Attainable目标是可达到的；R-Relevant 目标是高度相关的；T-Time-based 目标的时限性。

19.绩效目标分解三步走：分解总目标、目标分解到部门、目标分解到个人。

分解总目标：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序

目标分解到部门：部门可控目标分解、部门可影响目标分解、部门目标的横向联系。目标分解到个人：人员可控目标分解、人员可影响目标分解、检查目标是否与上级的目标一致。

20.绩效目标确定流程：了解、准备、讨论、承诺、认可。

21.在绩效目标制定之后，还要书面确定下来。

第三节绩效指标的设计

22.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件和激励效应。

23.在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性、积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平将会逐渐得到提高。

24.绩效指标通常包括指标名称、指标定义、标志和标度四个要素。

25.根据绩效评估的内容分，可分为业绩指标、能力指标、态度指标三类。

26.根据绩效评估的形态分，可分为特质指标、行为指标、结果指标。

27.绩效评估的角度分类：任务绩效、周边绩效、管理绩效。

28.绩效指标设计的原则：客观公正性、明确具体性、可操作性、界限清楚、5可比性、数量少而精、相对稳定性、差异性和独立性

29.绩效指标设计的流程：确定评估对象；进行职责分析；绩效指标体系设计；绩效指标的提取；绩效指标的筛选和确定；绩效指标的评估；绩效指标的修正和审核以获得支持。

第十二章绩效评估实施

第一节绩效评估方法

30.绩效评估实施方法，一般来说有以下几种：一是相对评价法，包括直接排列法、间隔排列法、人物比较法、强制分配法；二是绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评价法、平衡计分卡、行为锚定法；三是描述法，包括全视角评估法（360度评估法）、关键事件法等。

31.目标管理法重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。此方法普遍地运用于对专业人员和主管的评价上。

32.目标管理法三大转变：评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，评估负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者，此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。

33.目标管理实施的步骤：确定企业目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期目标的界定；工作绩效评估；提供反馈。

34.目标管理法的优点：成本较低；比较公平；符合绩效管理的目的

35.目标管理法的缺点：重结果，轻过程；目标定位不准确；短期效应。

36.行为锚定等级评价法是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法。

37.行为锚定等级评价法的核心与图表等级评价法一样，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。

38.行为锚定等级评价法大多数使用“工作维度”这个术语，表示构成工作的任务和责任的广泛范畴。

39.行为锚定等级评价法一般是由主管和有关员工共同参加一系列会议后制定出来。

40.行为锚定法的优点：行为锚定等级评价法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性；锚定由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来；行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。

41.行为锚定法的缺点：行为锚定等级评价法的一个主要的缺点是，其设计需要相当多的时间和工作。此外，运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。

42.关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行评估和评价的方法。

43.当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，主管都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。

44.在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。

45.关键事件法的优点：它为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；它可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。

46.关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。

47.关键事件法要求被访谈者能对前6～12个月内观察到的具体事件进行回顾，这里强调前6～12个月的原因是确保信息现在能用。

48.关键事件法被访者要举出5个有效事件和5个无效事件。

49.关键事件法规定10个事件是为了使面谈能够在1h内完成，不至于影响当天的工作。

50.访谈者为了获得全面的样本，至少要面谈30人。

51.被评估者的信息来源，包括上级监督者自上而下的反馈（上级）；下属自下而上的反馈（下属）；平级同事的反馈（同事）；企业内部的协作部门和供应部门的反馈；