团队建设—团队人数多少时效率最高

团队建设—团队人数多少时效率最高

在体育界，各个运动队上场的队员数量都专门明确：一支篮球队需要5个人，棒球队要9个人，足球队是11个人。然而在工作场所，随着团队合作在持续扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

按照《财宝》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支杰出的团队》所言，4.6人才能实现最高的团队效率吗?每个团队若是有5至6人，又会如何?这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解?又或者是否全然就不存在一个奇异的数量，也确实是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定?

沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·S·缪勒(Jennifer S. Mueller)讲：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的咨询题。”她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼(Maximilia n Ringelmann)，他在早期研究中发觉拉绳子的人越多，人均出力越少。她讲：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从治理的视角来看，人们逐步认识到团队较之治理者更能有效操纵个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度动身考虑咨询题。”

每个人都专门重要

尽管缪勒的重点研究领域之一是团队规模，然而她和沃顿商学院的其他治理学家都认为，在组建一支有效团队时，它的规模并不一定是第一要考虑的事。

缪勒讲：“第一，咨询清晰团队立即承担何种任务是专门重要的。对此咨询题的回复将揭示你想聘用什么样的职员以及你在寻求何种类型的技能，其中有一项确实是所需的和谐程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的和谐。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依靠。相互依靠专门重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”

她讲：“第二，团队将如何构成?人们在行动中需要运用哪些技能?这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”

“第三，你需要考虑团队规模。”沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·J·克莱因(Katherine J.Klein)在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，要紧是因为团队最佳规模的研究看起来吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般持续兴起。”。这篇论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作的，发表于2006年1月的《组织行为杂志》。

克莱因在一次访谈中承认，关于团队而言，每个人都专门重要。“如果你们是两个成员，那是一个团队依旧二元对等体?若是三个人，你会突然有机会进行权力斗争，例如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发觉它臃肿苦恼，派系丛生。喜乎?忧乎?这些都由组织的任务而定。人们感受到当团队扩大时，就会显露出社会惰性，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

林格尔曼闻名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”——分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉

力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，林格尔曼发觉尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。

缪勒讲：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。然而除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们可不能情愿显露社会惰性。或者如果那个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰性。如果你咨询经理们那个咨询题，他们会讲：‘我正在为偷懒和搭便车的现象苦恼。’偷懒(社会惰性)指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么鼓舞，他会讲：‘我要搭便车’，即可不能主动参与。以上两个概念专门难区分，然而它们殊途同归。”

奇异的数字6

沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格(Evan Witten berg)强调讲，团队规模“并不一定是人们赶忙考虑的咨询题，但它确实专门重要”。据维滕贝格讲，尽管对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，然而它应该是在5-12个人之间。也有人讲5-9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也许多。”

然而维滕贝格补充讲，杰出的团队不仅仅取决于最佳规模。例如，沃顿为每个团队分配了5-6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都能够有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’打算，用两天时刻组建团队和建立彼此的信任。我认为这是人们在企业中建立团队经常不记得做的——事先花些时刻构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，如此我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最全然的咨询题是，我们将要做些什么，将如何做?”

维滕贝格讲，在职场，人们一直强调5-6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来讲，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地讲，我认为这依旧取决于具体任务。

缪勒近期的研究看起来也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的预备工作至关重要。在近期名为《为何个人绩效与团队规模成反比》的论文中，缪勒援引了林格尔曼的大型组织行为理论，试图讲明她的论文主题的正确性。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够阻碍工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的一般论断，但她也对此结论做出了讲明。

她写道：“由于有研究显示经理人往往会使团队显现冗员，那么明白得团队越大个人表现越差的缘故，可能会成为实施成功治理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其讲与协作行为有关，不如讲与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有紧密关系。因为团队内社会性支持未能在以往的研究重作为一个重要参数来加以验证，因此以后的研究应该检验此项因素该如何与古典模型相匹配，从而幸免大型团队所带来的消极阻碍及种种困难。”

然而最佳团队规模怎么讲存在吗?缪勒再次总结讲，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制;30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是和谐任务和鼓舞事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她讲：“五人或五人以上的组织内，工作动力逐步消退。在第五个人后，你开始查找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢?在五人或五人以上的组织里更难治理。”

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