ERP环境下集成化财务管理在电力企业实施的困境及对策

ERP环境下集成化财务管理在电力企业实施的困境及对策摘要：随着erp系统在电力企业的推广应用，电力企业财务集成化管理水平不断提升，但各种问题逐步显现，本文对电力行业erp 系统实施中存在的问题分析进行分析探讨，试图提出解决思路和有针对性的实施方案。

关键词：erp 财务管理电力企业

erp（enterprise resource planning）即企业资源计划。它是建立在信息技术基础上，以供应链为主线、以财务管理为核心，对企业人、物、财资源进行全面集成，时实高效优化配置的企业管理系统（信息管理平台）。erp系统不仅仅是一种信息技术，更是一种管理理论和思想，它将企业的所有资源优化整合在一起，为管理决策提供高效便捷的技术支持。

一、实施erp系统的预期管理目标

成功实施erp并运行良好的企业，管理上会达到如下预期目标：

1、企业财务信息更加准确、及时，突破信息“孤岛”，实现真正意义上的资源共享

erp系统将企业的运作流程看成一个整体，使财务管理控制与业务紧密联系，根据业务类型划分成若干相互协同作业的子系统（如市场营销、财务管理、人力资源、物资管理、生产制造、工程技术等），根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的高度集成和实时共享。

2、企业财务管理更加科学、精细、规范

基于erp系统上的财务管理将各项经济业务进行规范化计量，自动生成凭证数据，财务管理由静态反映变成了动态实时跟踪，为会计信息的规范性和可靠性提供了保障。在erp环境下，财务管理和业务管理有机融为一体，各类业务流程以标准化模式进行细化梳理，在此基础上，企业所有职能部门共用同样的数据源并使用一个标准化的报告系统，财务管理可贯穿所有职能部门，实现全过程监控，支撑公司精细化管理和规范化运作。

3、提高企业资金运作的透明度，减少企业运营成本，提高资金使用效率

erp系统对企业资金实行集中式管理，在实现对资金的动态监控的同时，提高了资金短期预测能力。集团公司通过对资金全面预算管理，统筹决策分析，实现资金统一调配，减少对外借贷、融资额度，促使资金获得最高回报，提高了企业资金使用率。

4、强化财务管理职能及其决策能力

erp环境下的财务管理是一种强实时的财务管理，各模块资源高度集成、动态耦合，财务数据由前端业务产生并自动集成，避免重复投资信息化建设；它以会计核算数据为基础，侧重于计划、预测、分析等管理控制活动，不仅仅对经济业务进行事后反映，更强调事前计划、事中控制、事后反馈。因此，财务人员从事后“亡羊补牢”的被动繁琐工作中解放出来，投入更多的精力到预测、计划、控制、分析等管理活动中，更好的为公司管理提供决策服务。

二、电力行业erp 系统实施中存在的问题分析

2010年国家电网公司开始全面推广实施erp系统。在erp系统推广实施过程中，电力公司组织结构、业务流程、经济关系、管控模式等都发生了重大变革，也面临诸多问题和困难：

1、企业财务管理意识淡漠，给erp推广实施造成难度

一是电力产品特殊性质决定了部分管理层对企业效益的概念较为淡化。由于电力企业产品没有实体形态不能储存，相较于其他生产制造企业，电力企业更注重的是电网运行的可靠性及生产安全性，这就造成了部分管理层没有充分认识财务管理在企业管理中的作用，工作中紧抓安全生产，对财务管理没有足够的重视；二是部分财务人员未突破传统思维模式，在繁忙的erp体系建设和财务集约化工作过程中，延续了以往以经济业务“事后反映”为主的财务管理模式，重核算、报表，轻分析、管理，将erp系统等同于以往的财务核算软件，致使erp系统的各项功能优势难以发挥作用。

2、财务人员配备“头重脚轻”，直接导致基层财务人员工作任务繁重，岗位职责权限不明

电力企业在推广实施erp系统的过程中，致力于机构纵向扁平化管理层级压缩，忽视了基础工作的工作量，基层财务人员配备不足，一人身兼多岗，工作任务繁重，不仅造成了基层财务人员的畏难抵触情绪，岗位职责也难以明确划分，不利于内部控制制度的执行。从业务流上看，公司总部、网省公司、地市（县）供电公司三级供电企业都涉及资产、资金、税务、预算、工程基建等财务管理活动，而县级供电企业财务人员定员配置仅三人，造成基层供电企

业的部分业务流程设计，单纯从逻辑上看已经存在内控风险，实操工作中由于审批流程传递过程繁琐而难免流于形式，无法起到实质性的控制作用。此外，基层供电企业既懂财务又懂信息技术的高端人才相对较少，这些都为erp的推广实施造成了困难和障碍。

3、erp 系统推广实施过程中，准备工作不够细致，给erp环境下业务流程重构造成困难

尽管电力企业进行了两年多的erp系统试点，然后大范围的推广实施，但仍存在实施方案不细致，准备工作不充分等问题，为erp 系统进一步推广实施留下隐患。例如，为达到集中核算，部分组织机构撤销仅仅是仓促执行上级命令，业务流程重构工作不细致，未理顺各级机构部门之间的职责权利关系，各机构部门从本部门利益出发，本位主义思想严重，遇事相互推诿；未充分考虑机构重新设置过程中，各内控关键控制点的衔接问题，造成企业内控风险；erp 系统上线前未认真清理往来和资产，致使erp系统中资产权属不清不能实现账实对应，往来供应商的信用未能够真实准确反映；标准成本管理精细化不够，成本管理与实际业务联系不足，导致通过既定的业务流程对项目成本达不到实质性控制；工程财务与前端业务的衔接和协同不够，工程概算审批、结算工作滞后等问题依然制约工程结算、竣工决算工作进度。

4、erp系统的集中核算管理要求，对企业会计信息质量造成影响

由于erp系统对经济业务实时控制整合，集成业务较传统的会

计核算区别很大，集成会计凭证中的数据由前端业务自动生成，自动进行传递、记账、结转，财务人员不直接参与集成业务财务收支项目的具体业务活动，无法直观看到真实的业务处理过程，在会计核算上只能对票据要素、报销手续进行审核，对反映的经济事项的真实性、相关性以及合法性都无法进行有效的监督；erp上线后，许多原有会计核算方法改变，使会计信息失去了可比性，给财务分析、预算和考核工作带来困难；实行erp系统的集中核算和控制后，由于利润中心管辖跨度大，给会计实物档案的传递和保存造成难度，保持会计凭证与原始凭证逻辑上一致，也成为一件耗时耗力的工作；同时，部分会计资料分布在各地保管，各分支机构无法独立提供财务报表、账簿，继而影响到集团会计信息的可理解性。

三、电力行业erp 系统实施问题的解决方案

1、提高财务管理意识，转变财务管理观念

从管理者到基层员工，要认识到财务信息流是企业的生命线，正确认识财务信息化建设在企业管理中的作用。

管理层，尤其是企业的“一把手”要充分认识到erp项目对于企业管理模式、管理思想和管理方式带来的挑战，同时也要考虑到erp系统的风险和难度。管理层要冲破传统思维定式，在充分调查和深入学习的基础上选择未来企业管理体制改革的方向，为erp项目的实施调配所需的资源，并积极做出重要业务决策，提出有建预见性的解决问题的方案。

企业财务人员应参与生产经营决策、搞好服务。伴随着erp集