跨国虚拟团队面临的挑战及对策：一个案例分析(一)

跨国虚拟团队面临的挑战及对策：一个案例分析(一)

摘要：跨国虚拟团队的离散性特点给团队的领导带来了前所未有的挑战，许多离心力因素会不断地分离团队，如时区差异、当地化的压力、文化差异和缺乏面对面的直接交流。文章通过一个案例分析，提出要克服这些离心力因素，团队领导可以利用现代先进的通讯技术进行交流，加强虚拟团队的凝聚力，进行虚拟合作。

关键词：跨国虚拟团队；动力因素分析；虚拟合作一、跨国虚拟团队面临的挑战

向全球市场提供新产品和服务的压力促使企业在全球范围内选择最好的人才，这就导致了地理位置分散的跨国虚拟团队的快速发展。随着越来越多的企业采用虚拟团队，也出现了许多问题，如虚拟团队的有效性、团队领导的角色、使用何种方法来组建和维持虚拟团队。本文通过分析一家跨国公司虚拟团队的案例来讨论这些问题，并且提出有效领导跨国虚拟团队的一些建议。

1．跨国虚拟团队的优势。跨国虚拟团队能够聚集由于时空和成本的限制不能在一起共同工作的人才，如供应链的成员，合作伙伴或外部咨询顾问等机构的人才。当任务完成或发生变化，团队成员可以自由地选择是否继续留在团队中。虚拟团队不仅有利于完成跨国公司总体目标，而且能够适应东道国当地的文化环境。

2．跨国虚拟团队的关注点。时间和距离因素使跨国虚拟团队面临的困难远大于

传统团队，特别是当团队成员从开始组建就缺乏面对面地直接交流时，实现团队的目标就更加困难，团队成员由于缺乏相互间的了解，甚至可能产生一些误解和冲突。

为了克服上述困难，许多虚拟团队就利用当代先进的通讯技术进行交流，例如互联网、内部网络、电话会议、电子邮件、可视会议等，从而导致e团队的快速发展。尽管如此，许多虚拟团队还是要靠面对面地直接交流来创造出组织的凝聚力，特别是在团队组建期间，大量的指令和任务的完成取决于成员之间的人际关系和信任。事实上，很多虚拟团队将传统团队的人际关系和交流同当代通讯技术相结合，以确保完成团队任务。

二、一个跨国虚拟团队的案例

本文的研究来源于对美国ComCorp公司培训和发展部门（T&D）组建和运行的案例分析。许多虚拟团队的组建是为了解决某个特殊问题或完成某个特别任务，一旦任务完成，团队就解散。但是ComCorp公司的这个虚拟团队是公司组织中的常设机构。团队成员要履行多种职能，如共同解决问题、执行方案等，但是他们大多数从来没有见过面。

1．T&D团队面临的挑战。ComCorp公司在全球拥有大约8000名雇员，成立于20世

纪70年代末，公司是计算机网络行业的先驱。在21世纪，公司面临全球范围的强烈竞争和挑战，销售收入下降，迫使公司不断重组和缩小规模。

公司的培训和发展部是一个分散型的跨国虚拟团队，隶属于公司人力资源部门，团队成员要向各地的人力资源经理负责，代表各地和各部门的需要，同时又要向公司的培训和发展部领导汇报工作。经过公司的重整和人事调整，新的T&D团队成员由11人组成（包括团队领导），他们分别来自不同国家和地区，其中美国7人，英国2人，爱尔兰1人，澳大利亚1人。新的T&D团队成员分布在17个时区内，成员主要依靠电子信件、音频邮件、电话、传真、可视会议等通讯手段进行交流。T&D团队面临的任务就是设计同公司重组的需要相匹配的培训和发展方案，并且按照单位和地区文化差异对方案进行适当的调整。显然，这种复杂的任务就要求团队全体成员联合诊断和解决问题、公开讨论和做出决策。因此，T&D团队新领导面临的两个关键问题就是：第一，通过团队成员的参与和承诺来构筑团队成员之间的信任度；第二，选择适当的战略和战术来完成公司的命令和指示。而且，T&D团队的领导也认识到，全体成员必须努力工作以增加公司的价值，并让全公司都知道他们的贡献。

2．创造参与。T&D团队面临复杂和变化的环境要求大量和同步的沟通，然而由于成员之间距离和时间的差异减少了交流的机会，因此，T&D团队一致同意每周开一次90分钟的音频

会议来评估目标、修订计划、理解关键问题、检查可能性、做出决策和制定行动方案。这就要求全体成员的参与，而有些成员所在地区可能是下午1点，有些成员所在地区可能是晚上9点，而另外一些可能在早晨6点。

一种迅速而且最大程度参与的方法是，团队领导首先起草提案，事先发给成员，然后在每周的音频会议上听取反馈意见，最后综合不同观点编写成正式的书面文件。该文件包括：（1）描述外部的环境和公司内部的条件；（2）清晰地陈述团队的计划、目标和项目，并且要同人力资源部门和公司总部的目标协调一致；（3）描述各部门负责人的主要职责（如营运经理、营销经理、会计经理和项目经理等）；（4）描述团队运行的程序，包括各种会议的目的、各种交流的方式、业绩管理流程和团队工作协议。该书面文件的所有要素在每周团队会议期间逐渐形成，并随环境和认识的变化不断修改。

3．T&D团队的管理流程。与传统团队的领导相比，虚拟团队的领导要将其职责分配给每个成员，并且创立组织和工作流程来替代传统的业绩管理方法。新的T&D团队领导建立了如下的业绩管理工作流程：（1）每周一次音频会议；（2）每两周在团队领导和每个成员间有一次一对一的电话交流；（3）评估每个项目的目标和工作过程；（4）每季度向人力资源部领导汇报工作进展；（5）每年对每个成员进行业绩考核和自我评价；（6）每个成员都要提出书面的个人目标和计划。