华为铁三角组织模式
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记【原创版】目录1.华为铁三角工作法的概念和背景2.铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理3.客户经理的职责和能力要求4.方案经理的职责和能力要求5.交付经理的职责和能力要求6.铁三角工作法的实际应用和效果7.铁三角工作法的启示和借鉴意义正文一、华为铁三角工作法的概念和背景华为铁三角工作法是指华为公司销售团队中的一种工作模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色通过协作，形成了一个高效、稳定的销售体系，被称为“铁三角”。
二、铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、客户经理的职责和能力要求客户经理是铁三角中的第一个角色，负责与客户建立和维护良好的关系。
他们需要具备较强的沟通能力、商务谈判技巧和客户服务意识，能够准确把握客户的需求，为客户提供满意的解决方案。
四、方案经理的职责和能力要求方案经理是铁三角中的第二个角色，负责产品的需求管理和方案设计。
他们需要具备较强的技术背景和市场分析能力，能够根据客户需求设计出符合市场需求的解决方案。
五、交付经理的职责和能力要求交付经理是铁三角中的第三个角色，负责项目的实施和交付。
他们需要具备较强的项目管理能力和协调能力，能够确保项目按时、按质、按量完成。
六、铁三角工作法的实际应用和效果华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著的效果，这种模式使得华为的销售团队能够更加高效地响应客户需求，提供个性化的解决方案，从而提高了销售业绩和客户满意度。
七、铁三角工作法的启示和借鉴意义华为铁三角工作法的成功经验对于其他企业也具有一定的启示和借鉴意义。
企业可以借鉴这种模式，建立起自己的销售铁三角，通过分工协作，提高销售效率和客户满意度。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。
这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。
首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。
教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。
他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。
此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。
其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。
业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。
业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。
最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。
客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。
客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。
总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。
教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”， 而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理 团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准 确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用 的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根 绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一 并减去。
《华为铁三角工作法》经典语句摘抄和读后感
《华为·铁三角工作法》读后感、经典语句摘抄范厚华·著目录推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
(3)推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌 (5)推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平 (6)前言： (7)铁三角工作法的缘起和发展 (8).铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式 (8).LTC流程：保障铁三角运作的关键 (9)构建聚焦客户需求的铁三角组织 (10).客户经理的职责不仅仅是买产品 (10).方案经理：5P (11).交付经理：HEROS。
(11).团队协同作战，共享利益 (13)基于铁三角的LTC流程 (13).销售线索从哪里来 (13).如何把线索转化为机会点 (16)机会点管理，变不确定未确定 (19)《华为铁三角工作法》范厚华·著读后感、经典语句摘抄。
推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
1、任正非“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力”；2、一切销售的前提都是为客户创造价值；3、管理的是三个核心关键词：目的性、组织性、系统性；4、找对人远比改变人重要；对于销售人员的选择，需要借助量化的方法加以评估；5、人在一起只是团伙，心在一起才是团队；6、华为销售团队的奖金分配，基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡；7、紧紧抱在一起，，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
目的：满足客户需求，成就客户理想；8、销售漏斗9、只有确定才能量化，只有量化才能管理；10、客户声音就是闪闪发亮的黄金；11、不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值；12、失败的准备就是准备失败；推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌1、铁三角：客户经理、方案经理、交付经理；2、将为客户服务所需要的主要能力，一直延伸到客户界面，统一运作；3、从客户角度，通过确定的组织、角色和规则，形成为客户端到端的服务能力，不仅最大限度地抓住机会，并且保证客户的服务质量；4、LTC流程：从线索到回款；端到端保障体系5、IFS：集成财务服务推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平1、“VUCA+新颖性”来源于美军作战实践经验=“易变性、不确定性、复杂性、模糊性+新颖性”；“让听得见炮火的人来呼唤炮火”；2、华为铁三角组织模式分为两种：a、项目团队层面的铁三角；b、客户系统部层面的铁三角；前言：·市场上存在的一些挑战或问题：1、产品同质化，靠价格竞争，利润空间越来越小；2、企业有雄心壮志，但销售组织能力跟不上；3、销售全凭员工个人经验，没有系统的套路和打法；4、销售、技术、交付等部门协同性差；5、过多依赖销售精英，一旦个别销售精英离开，不仅带走客户关系，还带走项目；6、除了客户关系很重要，还有哪些因素可以帮助项目成功？..........·通过成就客户来成就自己的企业！铁三角工作法的缘起和发展·铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式一、销售是需要具备个体进攻性和团队协同性的工作，1、没有进攻性便拿不下订单；2、没有团队的协同配合，即便拿下订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或者服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
华为“铁三角”模式的构成体系
华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
“铁三角”团队模式知识培训PPT课件
AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能， 负责项目整体规划、客户平台建设、经营指标 的实现、客户需求的达成和体验的优化，以及 客户/项目（群）铁三角组织模式的运作等内容， 是企业一线共同作战单元的大脑和协调者，并 对市场竞争的成败负有直接和第一责任。
★ 作为管理者和客户经理，负责领导面向客户的项目铁三角团队，是项目全流程运作的责任主体，并对客 户/项目的具体运营结果（格局、增长、盈利、现金流等）承担总责；
客户经理/系统部部长 （AccountResponsi
bility，AR）
产品/服务解决方案经理 （SolutionResponsibili
ty，SR）
交付管理和订单履行经理 （FulfillResponsibility，
FR）
客户经理/系统部部长 （AccountResponsibility，AR）
★ 作为客户群规划的制定者和执行者，需要具有敏锐的洞察力，基于对市场的精准判断制定最佳的目标和 策略，及时调整执行规划，并负责品牌塑造和推广等事务；
★ 作为销售项目的领导者，要根据项目销售需要组建和领导团队，制定合适的目标与策略，对执行过程和 效果进行监督把控，实现优质高效的竞争管理；
★ 作为全流程交易质量的责任者，需要完成线索管理、对机会与风险的识别和管理、质量监管、合同履行 效果的监控、工程交付、项目收入和回款等多方面的工作；
TEAMBUILD ING
ห้องสมุดไป่ตู้“铁三角“ 团队模式
team building management team building managementmanagement team building management
相互信任 承担责任 共同目标
“ 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机 会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组 织力量，实现目标的完成。系统部里的三角 关系，并不是一个三权分立的制约体系，而 是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的 共同作战单元。”
华为随笔第8篇：浅聊「铁三角」模式的角色边界
华为随笔：浅聊「铁三角」模式的角色边界首发：麦子禾咨询作者：石头今年早些时候，石头做过一期铁三角案例梳理，看看哪些标杆企业在用「铁三角」，以及「铁三角」是哪些角色构成。
当时的重点放在标杆企业名单梳理，以及铁三角角色构成这两件事情上，对这些案例的行业属性、客户属性、销售属性没有进一步分析，对客户经理、方案经理、交付经理的角色构成，没有进行归类思考。
对这些企业，有没有进行主业务流程梳理，有没有进行授权，有没有加强协同，有没有目标共担，有没有利益共享，有没有前后台的铁三角组织支撑，有没有带来更好的效益和能力提升，没有进行深入分析。
在随后的文章中，考虑过筛选部分代表性铁三角案例去做澄清，但在尝试分享「诺亚财富的铁三角服务模式」后，效果不是很理想，就没有继续了。
接下来，再把铁三角案例找出来，主要想看看铁三角有哪些类型，铁三角在标杆实践中岗位如何对应，铁三角的角色如何组合，重点分享铁三角的角色边界。
1、50个铁三角案例的角色现状类型1：客户关系代表（理财师+财务中心总/精英理财师+助理）+解决方案代表（产品专家代表+区域性投资顾问+项目经理）+存续和服务代表（存续经理+后台工作人员+海外代表）。
类型2：探索营销+前期技术+造价相融合的铁三角模式。
类型3：销售合伙人+市场合伙人+培训合伙人铁三角前台业务模式。
类型4：客户经理+解决方案专家+交付专家的管维服务铁三角。
类型5：行业铁三角（销售行长+市场经理+行业产品经理）+项目铁三角（销售经理+产品经理+项目经理）。
类型6：销售+技术+运营为核心的铁三角。
类型7：客户经理+解决方案专家+交付专家的营销铁三角。
类型8：构建总部、大区、重点城市为一体的营销体系，在重点区域组建销售+咨询+交付的铁三角。
类型9：市场销售+产品工程交付+技术支持的铁三角团队。
类型10：销售经理+产品经理+交付与服务经理的大客户铁三角。
类型10：区域+设计+经销商/代理商的铁三角模式。
类型12：销售+工程+深化设计的铁三角团队。
华为随笔第3篇：华为铁三角模式演变的三个阶段
华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。
那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。
那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。
第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。
第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。
第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。
2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。
这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。
这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。
第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。
第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。
3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。
三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记【实用版】目录1.华为铁三角工作法概述2.铁三角工作法的三个角色3.铁三角工作法的实际应用4.铁三角工作法的优势5.铁三角工作法的启示正文华为铁三角工作法是一种高效的销售管理模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。
这种工作法在华为的销售过程中发挥了重要作用，使得华为在竞争激烈的市场中脱颖而出。
首先，华为铁三角工作法的三个角色各司其职。
客户经理主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款；方案经理则负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决；交付经理则主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
这三个角色相互协作，形成了一个高效运转的铁三角，为华为的销售业务提供了有力支持。
其次，华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著成果。
这种工作法让华为的销售团队更加团结一致、分工协同，有效提高了销售工作的效率。
同时，铁三角工作法还为华为的销售人员提供了一个普适的销售指导思路和方法论，使得他们在面对不同客户时能够更加从容应对。
铁三角工作法的优势主要体现在以下几个方面：1.明确分工：三个角色各司其职，使得销售工作更加高效；2.团队协作：铁三角工作法强调团队合作，有利于提高销售团队的凝聚力；3.灵活应对：铁三角工作法为销售人员提供了一个普适的销售指导思路和方法论，使得他们在面对不同客户时能够更加灵活应对；4.持续改进：华为铁三角工作法提倡持续改进，有利于不断提升销售团队的能力和业绩。
通过学习华为铁三角工作法，我们可以得到的启示是：在竞争激烈的市场环境中，企业应当注重团队建设，明确分工，加强协作，持续改进，才能在市场中立于不败之地。
华为铁三角
华为“铁三角”营销组织模式运作之“道”为顺应“互联网”行业信息化转型和有效满足ICT项目客户需求，华为坚持“让听得见炮声的人来决策”，将单兵作战转变为小团队作战：由客户经理、解决方案专家和交付专家组成项目“铁三角”，作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，共同承担从商机和合同履行的端到端职责，提升客户全生命周期体验和满意度，实现LTC（从线索到回款）流程的高效率和项目的高盈利性。
缘起：“功能型”组织向“项目型”组织转型，打破楚河汉界导火索：华为业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目没有中标，在分析会上总结出失利的几点原因：部门各自为政，沟通不畅信息不共享，对客户承诺不一致；客户接口涉及多个部门人员，关系复杂。
每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；被动响应客户需求，难以主动把握客户深层次的需求。
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目团队，实现客户接口归一化，由此出现了华为铁三角组织模式雏形。
权责：“三人同心，其利断金”，项目“铁三角”张弛有序随着华为全球电信市场份额扩张，大型项目越来越多，客户关系和销售业务运作要求专业分工协作以提供全面解决方案，亟需打破部门壁垒，快速响应一线和市场需求，实现决策前移和风险可控。
以项目制为核心的“铁三角”弹性组织方式在华为内部得以推广、应用和成熟，强化前后端联动，形成界面清晰的职责体系。
华为“铁三角”项目团队成员在项目各阶段承担差异化职责，能力要求也各有侧重：AR需要强化提升综合管理、经营能力以及带领高效团队的能力；SR需要具有从解决方案角度来帮助客户成功，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；FR需要具有与客户沟通、项目进度监控、问题预警以及对后方资源的把握能力。
华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读“铁三角”是华为销售的一种核心战略方法论，它包括销售业务、人员和实施过程三个重要方面。
这种销售理论的核心理念是通过专注、差异化和持续改进来实现业务的快速增长和领先地位。
下面将对“铁三角”进行详细解读。
首先是销售业务，这是指企业通过销售产品和服务来实现盈利的核心活动。
在华为的销售战略中，它强调了企业的核心竞争力，即创新技术和高质量产品。
华为通过持续投资研发和创新，不断推出具有差异化和竞争优势的产品。
同时，华为还注重与合作伙伴建立长期合作关系，以共同拓展市场份额和实现共赢。
华为销售业务的目标是实现高速增长，超越竞争对手，成为行业的领导者。
其次是销售人员，这是指企业的销售团队。
华为强调团队的重要性，认为团队是实现个人和公司目标的关键。
华为通过招聘优秀的人才，提供培训和职业发展机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。
华为还鼓励团队成员之间的合作和共享，通过搭建跨部门、跨地域的合作平台来促进信息共享和沟通。
华为的销售人员的特点是专业、富有战斗力和团队精神。
最后是销售实施过程，这是指销售业务的具体操作和实施。
华为强调高效和系统化的销售过程，通过有效地组织、执行和跟踪来确保销售目标的实现。
华为采用了一套成熟的销售流程和工具，涵盖销售机会挖掘、商务谈判、合同签订和售后服务等环节。
同时，华为注重数据的收集和分析，通过数据驱动的决策来提升销售绩效和管理效率。
华为的销售实施过程特点是标准化、规范化和数据驱动。
总结起来，华为销售“铁三角”方法论是一种基于专注、差异化和持续改进的战略思维和操作模式。
它强调企业核心竞争力和差异化产品，重视优秀团队和高效实施过程的建立。
通过销售业务、人员和实施过程三个方面的协同作用，华为能够在市场竞争中取得领先地位。
这种方法论的实施需要企业具备创新的能力、优秀的销售团队和有效的销售管理系统。
只有不断完善和改进这三个方面，华为才能实现持续增长和领先于竞争对手。
华为铁三角管理方案
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
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我们系统部的铁三角，其追求就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的追求只有一个：满足客户需求，成就客户的梦想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，汇总报告出导致失利的原因有如下几点：.部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。
客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每我只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决技术指导文件不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意。
.对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八我，每我都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”.为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决技术指导文件、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项追求核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
.具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决技术指导文件专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建施工全过程管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
.“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
“铁三角”更能成事
“铁三角”更能成事作者：曾双喜来源：《领导文萃》2022年第15期先讲一个华为“栽跟头”的故事。
那是在2006年苏丹电信项目的招投标当中，在只有一个竞争对手的情况下，华为完败。
当时整个团队懵了，这对华为是巨大打击。
痛苦的失败后，华为认识到内部需要更多协同，而且是“一专多能”，而不是“铁路警察各管一段”。
由此诞生了以客户经理（销售），交付经理（项目管理）和产品经理（技术方案）为核心的著名的华为“铁三角”。
铁三角磨砺三年之后，还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘，2009年，他们赢得了苏丹电信的最大订单。
在胜利的掌声中，团队成员感慨：三人同心，其利断金。
由于大家任务目标一致、思想统一，三者之间组成一个三角形的关系，因此就称之为“铁三角”。
其后，铁三角模式在华为内部得到推广应用，产生了多种不同形式的铁三角组织模式，任正非对铁三角模式给予了非常高的评价。
那么，为什么铁三角模式有如此大的魔力，能产生如何大的效用呢？这种模式能否在其他企业其他场景下进行推广使用呢？铁三角模式有什么价值？铁三角模式它具有以下的价值和作用：首先，三个人协同起来可以撑起一片天。
通过铁三角式的团队合作，相互之间进行能力互补，实现由单兵作战向团队作战的转变。
其次，铁三角模式能够让决策前移，让听见炮声的人呼唤炮火，及时响应客户需求。
任正非曾说：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
为什么不是铁二角和铁四角？三是一个神奇的数字，在《道德经》中提到：一生二，二生三，三生万物。
不管是东方还是西方国家的治理，都重视“三”的应用。
三点形成一个面，两点只能形成一条直线。
因此，如果只是两个角色的话，当观点不同的时候双方容易陷入对立，谁也说服不了谁，更容易使协作关系破裂;当有三个角色的时候，2∶1观点可以更好地说服另一方，即使两人发生争吵有一人可以劝架。
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华为铁三角组织模式 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
华为铁三角组织模式
2014-03-21AGold
华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。
早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。
这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。
当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r任总一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。
华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。
所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。
到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。
所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。
任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。
玩这套游戏的前提是什么后台必须专业化，否则就乱套了。
华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。
企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。
一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。
如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。
举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。
怎么跟总统成为朋友呢华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。
当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。
非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。
这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。