华为的员工分类给我们的启示
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉 的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否 能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和 谐关系的能力.
学习华为人才横向复制感悟
学习华为人才横向复制感悟“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，培训中提到任总说的这句话印象深刻，同时华为基本法还提到“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“认真负责、管理有效的员工是公司最大的财富”。
我们应该认识到或需要深刻去体会理解，人才不是公司的核心竞争力、员工也不是企业最宝贵的财富，这两个事情只有有效管理了、认真负责的去管理了才是竞争力和财富。
用简单粗俗的话理解就是：人对了，事就对了；人若不对，事永远对不了。
一般来说，企业的员工是进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难，这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
吴老师在培训中说过“人才的流动性比资本的流动性更重要”，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
如何在企业和部门管理上做到有效的退出机制和轮岗机制，如何让这两项都都做到常态制度化的运行，如何做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换，是值得我们深思的问题，尤其是当公司不断发展壮大，这一点应该会更为重要。
反观其他中国大部分企业，能做到以上三点的非常罕见。
另外，在人才的高效激励方面，尤其是建立人才长效动力机制方面，培训之后收获颇多。
事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。
很多企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
因此，价值观导向就变得很重要。
激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
贪婪是人的一种基本欲望，在激励方面最好的方案就是让员工的期望值回归理性。
因此，我们平时在价值观引导和员工的期望值管理方面要多关注，做到更好的激励人才，不断让员工的期望值回归到理性轨道。
当然，通过有效的激励和高效的激励，不断提升员工的敬业度也是重中之重。
华为的启示读后感
华为的启示读后感读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：1) 权力下放。
即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
2) 分层控制。
即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。
这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。
3) 线条清晰。
即从组织结构上保证不要产生官僚主义。
具体到我们公司，我觉得应该从以下几点来贯彻遵循这三个原则。
一是各司其职，责任到人。
古语有云：“在其位，谋其政。
”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。
我们可以制作最详细的岗位职责表，把每个人的分工列出来，然后贯彻执行。
这样如果产品出现了问题，我们就可以检查每一道工序，鉴定是哪个阶段出现了问题，然后及时改正。
在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。
把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。
二是划分清楚领导机构，搞好管理。
谁负责哪一块，要划分的清楚明了。
不能出现采购部职责和综服部的职责不清的情况，本来是采购部的事情，结果综服部掺合进来，结果两个部门的职责分不清楚，导致生产部需要的东西没有买回来，最后影响生产，这样就不好了。
不仅耽误了时间，还降低了效率。
所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。
无规矩不成方圆。
有了规矩，做好了管理，公司才能发展的更好，更强大。
第三个就是原材料与成本的问题。
我发现，我们公司车间生产需要的一些常用原材料仓库里库存并不多，而是需要的时候才去买。
这是一大忌讳。
作为一家生产节能灯的公司，足够的原材料是生产所必须的。
用的时候才去采购，又是对人力、物力、时间、效率的一大浪费。
而且我们公司没有自己固定的原料供应商，采购物品的厂家从北到南到处都有，致使有些原材料的采购成本很高，导致最后无法采购，影响生产。
总之，还有很多影响生产效益的因素，这些只是比较关键的一些。
华为管理,值得教育学什么
华为管理，值得教育学什么华为是中国一家领先的全球信息通信技术解决方案供应商，其成功的管理经验为我们提供了许多宝贵的教育启示。
华为的管理哲学和做法可以为教育界提供灵感和借鉴，帮助我们更好地培养学生的能力和素养。
以下是华为管理值得教育学习的几个方面：一、创新驱动与技术导向华为一直致力于创新驱动的发展战略，重视科技的引领作用。
在教育中，我们也应该强调创新与技术导向，培养学生的创新思维和科技能力。
创新能力和科技导向是解决各种问题和挑战的关键，培养学生的创新精神和对科技的热爱，有利于他们掌握未来社会的发展趋势和应对未来的挑战。
二、以人为本和价值导向华为的管理哲学强调以人为本，关注员工的成长和发展。
在教育中，我们也应该以人为本，关注学生的身心健康和全面发展。
教育应该注重培养学生的自主学习能力、合作能力和创新能力，让每个学生都能充分发挥自己的潜能。
我们还应该注重传递正面的价值观，引导学生树立正确的人生观和价值观。
三、全球化视野与跨文化交流作为全球信息通信技术行业的领军企业，华为具有强烈的全球化视野和国际化运营能力。
在教育中，我们也应该培养学生的全球化视野和跨文化交流能力。
现代社会已经变成了一个多元化和全球化的世界，学生需要具备跨文化交流的能力，了解并尊重不同文化间的差异。
我们还应该鼓励学生关注全球问题，培养他们解决全球挑战的能力。
四、学习型组织与持续成长华为倡导建设学习型组织，鼓励员工持续学习和创新。
在教育中，我们也应该倡导学习型的教育环境，鼓励学生持续学习和不断进步。
教育应该培养学生的学习兴趣和自主学习能力，让他们拥有终身学习的习惯和能力。
我们还要为学生提供良好的学习资源和学习支持，帮助他们不断成长和进步。
华为的管理经验为我们提供了宝贵的教育启示。
我们在教育中可以借鉴华为的管理哲学和做法，培养学生的创新能力、科技导向、全球化视野和跨文化交流能力，以及持续学习和成长的精神。
这些都将有助于培养学生的综合素质和适应未来社会的能力，为他们的未来发展打下坚实的基础。
华为人才l战略的启示
华为人才l战略的启示华为人才战略的启示摘要：华为企业作为国内一家领军的民营企业，其发展历程令人惊叹，华为的经营模式也成为众多的企业学习的榜样。
华为的人力资源模式更是为许多企业学习，华为的人力资源战略如何促进了华为的发展，我们能从华为的人才观里学到什么，如何应用到自己企业中去，是值得我们研究的。
关键词：人才观；人力资源战略；管理模式华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。
任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。
华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才观从下列五个方面进行解读。
第一，末位淘汰制。
华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。
末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。
企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。
末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。
末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。
同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。
华为优秀员工标准感悟
华为优秀员工标准感悟近日，看到单位公众号发布的关于《华为优秀员工16项标准》文章。
遂认认真真研读和学习了华为对优秀员工的16点要求，学习结束后感触颇深，首先，对华为的企业精神和华为能有这么多能干的精英良将点赞。
反思我们自己，在学习后作出如下几点思考和总结：1、公司是平台，员工是组成平台的螺丝钉。
公司和员工的关系其实是整体和部分的关系，整体离不开部分，部分也离不开整体，公司能够成就员工，同时，优秀的员工也能成就公司。
公司和员工两者无法割裂开来，因此，在公司战略的领导下，每个员工都需要紧紧围绕公司战略目标，积极参与，积极贡献，才能彼此成就，取得成绩。
2、没有完美的公司，更没有完美的个人。
公司从小到大，从不知名到知名，和人的成长一样，都需要一个漫长的过程。
成长过程中，公司和员工都需要经历很多发展历程，慢慢实现成长兑变，需要在追求完美的道路上不断学习、汲取别人成功的经验，使自己成长的更快。
所以就像华为要求员工要重视向别人学习一样，取长补短。
这样公司才能进步，员工也能进步。
3、公司有公司的战略规划，员工也应该有员工职业规划。
没有规划，就缺少了目标，没有目标就没有前进的方向或者动力不足。
因此，作为员工，既然选择了房地产这个行业，那么我们就应该在该领域好好规划自己的职业生涯。
朝着职业生涯的目标走，才能永不迷路。
4、打铁还需自身硬，要有成为常胜将军的战力储备。
前面讲到，每个人都不是完美的，所有每个人能成为常胜将军也不是天生的。
我们要在实战中锤炼自己，善于归纳总结各种经验或者教训。
把主要精力，放在公司业务上，同时在业务中，要树立自己的领导意识，以领导思维处理所遇到的事情，除此之外，还要不断钻研业务知识。
最终做到处理各项事情，游刃有余。
为公司发展贡献力量。
华为人才基因的五大密码和评估方法
华为人才基因的五大密码和评估方法一、五项素质华为人才基因的真正密码从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
华为员工16准则读后感
有关《华为员工16准则》的读后感在《三年规划》调研初期，很多同事将华为公司定为“我心目中的好企业”，为进一步学习、了解华为是如何成为优秀企业的，进而推进我院《三年规划》的实施，真正实现“为热电企业全生命周期提供智力服务”的价值主张，全面落实2019年院工作会议上提出的“我们务必理性分析市场环境，坚定发展方向和目标，不松懈、不冒进，抓机遇、提质效，扎实做好战略转型升级”和2019年为工作作风转变及工作落实年等，综合管理部组织院中层以上人员在院会议室集中学习《华为优秀员工的16项标准》。
一、关于这篇文章大家分析认为，《华为优秀员工的16项标准》估计不是来自华为内部的文章，可能是他人在总结华为企业文化和成功管理理念，以及任正非在诸多场合的讲话基础上撰写的，尽管其中存在一些重复或前后的不完全一致，瑕不掩瑜，它仍不失为一篇透视华为给员工高收入背后的员工管理、严苛考核和对优秀员工要求的好文章。
文章不像那些“心灵鸡汤”，读起来很朴实走心，有感染力。
讨论中，有的人对照16条标准逐一检讨自己的不足，有的人从16条标准中择其重点谈启发，有的人结合自己的成长和本职工作经历谈领悟，有的人对热电院的发展和提升提出了建议，大家都从文章中获得了不同的收获。
学习这篇文章，大家普遍的感受是，大道至简，也就是取舍之道，只有对诸问题想明白才能活明白，才能知行合一。
一是人生与事业的关系。
例如：不要有“打工仔”心态；实事求是地做职业生涯设计；茶壶里倒不出的饺子等于没饺子；给敬业的员工更多的机会等。
二是收入与付出的关系。
例如提倡“干一行爱一行”；员工要热爱工作；加强自我培训，超越自我；重视向别人学习，取长补短等等。
三是优秀与平庸的关系。
例如：由“抬石头”变成“修教堂”；重在参与，敢于向自己挑战；培养专家，不要“万能将军”；对基层员工注重专长培养等等。
四是经历与修行的关系。
例如员工应从小事开始关心他人；要善于归纳总结；员工要长期坚持自我批判；要宽容好心犯错的员工等等。
华为工作法第三章感悟
华为工作法第三章感悟作为一名华为员工，参与阅读《华为工作法》一书，使我深受启发。
其中第三章节所阐述的工作方式，非常值得我们学习和实践。
这一章节围绕着“平衡、聚焦、成长”的主题，探讨了如何在工作中实现高效和专注。
以下是我对第三章节的几点感悟和体会：首先，平衡是成功的关键。
作为忙碌的职场人士，我们总是被涌来的各种工作压力所包围。
而在华为，我发现平衡才是真正的关键。
当我们把时间和精力分配到工作、生活、健康和家庭等方面时，我们的效率和成果都能得到提高。
因此，我们需要认真评估自己的时间和精力，强化时间观念，合理规划日程，使自己始终保持良好的工作状态。
其次，聚焦才能创造价值。
仅仅占用大量时间并不能保证做得好，而侧重于重要和关键的事情，从而减少时间和精力在无关紧要的事情上的投入，才是创造价值的关键。
华为强调聚焦，这也是我在公司工作中学到的最重要的一点。
我们需要始终保持问题的关注点，以更集中的方式投入时间和精力，在有限的时间内完成更具价值的工作，并促进自我成长。
最后，成长永远是我们的追求。
华为强调，通过追求更高水平的专业技能和工作效率，我们才能不断成长并实现成功。
这意味着我们需要不断地学习和进步，不断发掘自己的潜力。
华为的工作方式教给我们不断学习和自我提升，并帮助我们更好地应对不断变化的工作和业务环境。
总之，华为工作法的第三章教给我们如何更好地管理自己的时间和精力。
平衡让我们在工作和生活之间找到平衡点，聚焦使我们始终保持问题的关注点，成长则是我们不断进步和成长的动力和动力源。
这些观点不仅有助于我们在工作中提高效率和完成更具价值的工作，而且还能帮助我们更好地发掘自己的潜力并实现个人成长。
华为员工16准则读后感
华为员工16准则读后感华为员工16准则，那可真是一套充满智慧和力量的准则啊。
我刚看到这些准则的时候，就感觉像是打开了一个装满宝藏的盒子。
其中有一条准则是关于敬业精神的。
这让我想起了我身边那些做事总是敷衍了事的人。
华为员工的敬业可不一样，那是全身心地投入啊。
他们就像一个个小太阳，把自己所有的光和热都奉献给工作。
我就在想，要是我也能像他们这样敬业，那我的生活肯定会变得不一样。
比如说，我平时做一件小事，总是做到一半就想放弃，或者随便糊弄糊弄。
但华为员工在面对工作的时候，不管多小的任务，都会认真对待。
就像做一个表格，我可能就简单列列数据，他们呢，会把格式弄得整整齐齐，数据反复核对，还会想着怎么让这个表格看起来更清晰明了。
这敬业精神啊，真的值得我好好学习。
还有一条准则是关于团队合作的。
我觉得这个太重要啦。
以前我参加过一些小组活动，那真叫一个乱啊。
大家各有各的想法，互不相让，结果事情没办好，还闹得不愉快。
可华为的团队合作就像是一场和谐的交响乐演奏。
每个员工都知道自己的角色，什么时候该发声，什么时候该配合别人。
我就想啊，要是我以后再参加团队活动，一定要像华为员工一样。
多听听别人的意见，不要总是想着自己的那一套。
在团队里，大家的力量加起来肯定比一个人单打独斗要强得多。
就像一群蚂蚁搬东西，每只蚂蚁都有自己的任务，齐心协力就能搬动比自己大好多倍的食物。
另外呢，创新这个准则也让我感触颇深。
在这个快速发展的时代，不创新就只能被淘汰。
华为员工就像是一群充满创意的魔法师。
他们不断地在技术上创新，在管理上创新，在服务上创新。
我记得有一次我在想一个创意方案，想了半天也没啥好点子。
但是华为的员工呢，他们能从各种不同的角度去思考问题，不怕失败，敢于尝试新的东西。
我想我得把自己的思维打开，不能总是局限在那些老套的想法里。
就像做菜，不能总是按照一个菜谱来，偶尔也可以尝试一些新的食材搭配，说不定就能做出一道超级美味的新菜呢。
华为员工16准则里还有关于客户服务的。
华为员工标准读后感
华为员工标准1、重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。
只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。
2、重视向别人学习，取长补短任正非曾经说过，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴那么应积极指出他的缺点。
别人指出你的缺点，批评你的缺点，实际上是在帮助你、希望你进步，假如你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。
3、要擅长归纳总结任正非与员工座谈时说：“如今给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。
你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。
”人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。
假如你不擅长归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个丢一个，你将没有一点儿收获。
大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。
不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不承受。
假如你不擅长归纳总结，你就不能前进。
人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。
假如没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。
不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。
人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。
4、实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。
同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进展了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目的去严格地要求和约束自己，使自己朝着目的走。
例如，你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。
否那么人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
5、培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件答应、有充分精力的情况下，可以多理解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。
华为强调，没有基层工作经历的人不能被提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要根据实际才干选拔干部。
华为对青年的启示
华为对青年的启示
华为作为一家全球知名的科技公司，对青年有着一些启示。
以下是一些可能对青年有所启发的观点：
创新精神：华为一直强调创新是公司发展的核心。
对青年而言，这意味着鼓励独立思考、勇于尝试新事物，培养创新精神，不断追求进步。
学习与成长：华为注重员工的学习和个人成长，提供各种培训和发展机会。
青年应该珍视学习机会，积极提升自己的技能，追求专业和个人的全面发展。
全球视野：华为是一家跨国公司，强调全球化视野。
青年在成长过程中应该开放心态，关注国际发展，培养全球化的眼光，提升自己在不同文化环境中的适应能力。
责任担当：华为提倡责任担当，强调每个员工都对公司的发展负有一定的责任。
青年应该培养责任感，积极承担工作和社会责任，为社会进步和公司发展贡献力量。
团队协作：华为强调团队合作的重要性。
青年应该懂得在团队中协同工作，尊重他人意见，培养团队合作的能力，共同推动项目和目标的实现。
突破自我：华为鼓励员工不断挑战自我，勇于面对困难和未知。
青年应该勇敢
迎接挑战，敢于冒险，不断突破自己的局限，追求更高的目标。
这些启示不仅适用于在华为工作的员工，也可作为青年个人成长和职业发展的参考。
在追求个人成功的同时，培养团队精神、创新精神以及对社会和全球事务的关切，将有助于青年在不同领域取得更为全面和可持续的成就。
华为管理变革18条观后感
读华为管理观后感华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥，以下18种有很多直击要害：1、安于现状，不思进取安于现状、不思进取应该适用于我们大部分的管理者，随着年龄的增长，随着职务的提高，再也没有当年的勇往直前，不顾一切，同时进取心缺失会蔓延，会感染。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
2、明哲保身，怕得罪人我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？自身也不会有大的发展。
3、以领导为核心，不以客户为中心最深恶痛绝的就是做PPT。
「虽然我也做的一手好PPT」，有些领导在给上级做汇报前，为了做一个汇报PPT，不知道要召集自己的下属开多少次会，或者让下级做，劳师动众，劳民伤财，甚至吃下属嚼过的馒头，一字不改。
对做PPT我并非抵触，但我们不能僵化地理解。
如果说，我们做PPT的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做PPT的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也就没有做的必要了。
如果我们做一个汇报PPT要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。
自己的汇报，最好是自己来写。
任正非的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。
）成员的意见，让大家看写得对不对。
我们的领导就不能向任正非学习吗？你要汇报的PPT，能不能自己写？写完了，可以像任正非一样把大家召集起来一起评审。
你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。
华为的员工激励机制
华为的员工激励机制华为的员工激励机制华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
而在实践过程中是如何落地的并且用绩效管理机制来保障这些组织执行到位的呢?下面是yjbys店铺为您收集整理的华为的员工激励机制的内容，希望对你有帮助。
任正非和华为一批战略级高管曾经组织专门的讨论，在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
——从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出!以下是本次讨论的录音节选整理：任正非：我对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。
这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。
对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。
只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。
或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。
分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
三类人三种待遇。
我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。
这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。
华为员工分级
华为员工分级
华为公司是一家全球知名的通信技术企业，其员工分级制度备受关注。
根据华为公司内部的规定，员工分为18个等级，从初级工程师到副总裁、董事。
每个等级都有明确的职责、工作要求和晋升方式，员工的职级晋升与绩效考核、学历背景、工作经验等因素密切相关。
华为员工分级制度旨在激励员工不断进步，提高工作效率，同时保证公司的稳定发展。
该制度也为员工提供了一个明确的职业发展路径，使员工能够更好地规划职业生涯。
- 1 -。
读华为员工手册的感想500字
读华为员工手册的感想500字
非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。
员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。
公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。
员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。
积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。
我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。
只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。
华为文化的特征就是服务文化。
这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。
我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对
客户的服务与支援。
以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。
华为人才九宫格
华为人才九宫格
华为人才九宫格是华为公司对其员工进行人才评价的工具，也是其人才管理理念的重要体现。
九宫格分为三个等级，每个等级有三个格子，分别代表不同的能力和表现。
第一等级是基础能力，包括专业技能、工作质量和工作效率等；第二等级是管理能力，包括团队管理、决策能力和执行能力等；第三等级是领导能力，包括战略规划、组织管理和领导力等。
每年华为都会进行一次人才评价，员工的表现将直接影响其九宫格的位置，决定其在公司中的职位和薪资水平。
华为人才九宫格不仅是一种评价工具，更是一种激励机制，鼓励员工不断提升自己的能力和表现，实现个人和公司的共同发展。
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任正非将华为员工分为4类：看看你是啥？
任正非将华为员工分为4类：看看你是啥？任正非将华为员工分为4类:看看你是啥?他指出，需要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系，其中职员类和作业类员工不必走将军成长的道路。
12月20日，华为通过电子邮件讲话【2016】096号文，向全体员工签发了任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》。
在此次讲话中，任正非将员工分为四类:管理类、专家类、职员类、作业类。
他指出，需要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系，其中职员类和作业类员工不必走将军成长的道路，不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制，只需要把本职工作干好。
任正非认为，这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。
他还强调，政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。
改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。
建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食——任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话2016年10月25日一、将来员工应该分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类。
我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。
第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。
应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。
第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。
经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。
将来员工应该是分属四类:管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。
职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。
比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。
读华为员工手册的感想500字
读华为员工手册的感想500字篇一很高兴加入华为这个大家庭。
感谢公司给我这个工作平台，我深信我能在这个平台上好好发展，争取做得更好。
在一边学习公司的员工手册，一边努力工作的日子中。
不知不觉，进来公司也有半个月的时间了，对公司的发展史、组织结构、企业文化也有了一定的了解。
人不管做什么事，都要忠诚、务实、认真。
这种敬业精神，全体员工从我做起，做好本职工作，各个岗位，密切配合，一起合作，才能圆满完成这一事业。
我们学习宇博公司的精神，必须养成人人都要有爱心的良好风气，同事之间相互关心，团结友爱。
有爱心才不会伤害别人，才会尊重别人，才会把事情做的更好，爱心需要勤劳、诚实做基础，爱心同样也要求不走捷径。
因为只有做到这样，我们的人生才有意义；只有做到这样。
我们的公司才会更强大、持久，我们才能生活得更好。
更重要的是只有做这样的人，我们才能获得别人的尊重。
但我想哪一个公司的制度都不会使你满意的，能遵守的就要做好，如果实在感觉不适应，或压力很大的话，我认为可以去其他地方感受一下，或其他办法了！篇二华为公司有华为公司的规章制度，也可以叫做《华为员工手册》，是进每一个公司应该知道，并遵守的一个制度，由于一些原因，我们公司的制度是在逐步完善改进的基础上制定出来的，经历的比较长的实践和时间，更应该要我们全体人员来遵守、执行！华为《员工手册》上的内容我认为可以这么说，套句俗话：打江山容易，守江山难，一个公司的发展壮大，离不开一个严格的规章制度，只有这样的“一个公司，建立在这个制度上，才能更好更健康的发展，没有规矩不能成方圆，一个国家还必须有各种各样的法律、制度来维持，当然了，无论是国家的法律还是公司的制度都不是针对某一个人，是对这个公司的发展有利，让公司更好的壮大，才会制定这样的制度或条款，这个手册是针对公司的每一个人，上至公司领导，下到基层员工，都是要遵守，所以这个制度是公平的，既然是公平的，那我们就不要有意见，就应该去遵守去按制度完成!我也不想分开来说具体的哪一条哪一款怎么样，合理不合理?毕竟领导的眼光要高端，看的是全局的关系、利益，个人始终会有自私的心态，谁大谁小、孰轻孰重就很明白了，既然这样就要换个思路想了，其他人能完成遵守，自己同样也要遵守，所说人各有异，能力不同.。
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
关注长飞,关注自己的未来我们始终遵循只有把员工带向成功,员工才能把企业带向成功.❑员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负责，主动规划个人职业生涯❑尽管我们推崇发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展,但是我们也坚持不论绩效结果怎样，公司应该为所有员工提供一样的发展机会！❑员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程员工自我负责主动规划业务发展空间事业舞台HR体系搭建机制保障❑员工是发展自我的主人建立清晰的自我认知，了解职业兴趣，选择与职业兴趣更切合的工作方向主动思考规划自己的发展目标，积极与上级沟通，达成发展共识积极了解发展资源和信息，有效利用，实践个人的职业发展目标❑上级是教练、顾问、伯乐明确绩效标准，在工作过程中不断对员工进行辅导，评价员工的能力和业绩并反馈个人倾听了解员工的发展需求，提出发展建议，帮助员工制定发展目标和行动计划 了解企业内的工作机会信息，予以适当推荐❑HR是体系机制搭建者规划联想职业发展路径，建立员工发展辅助机制。
明确岗位序列、任职资格、胜任能力、跨序列发展要求等适时提供关于工作机会的信息提供职业发展方面的咨询，如通过心理测评，帮助员工明确职业兴趣职业发展道路是什么是一系列的工作职位组合是员工在公司内纵向或横向发展所从事的工作内容，以及所需要具备的工作能力一般的职业发展道路管理自己-----(学习发展阶段在他人指导下创造价值)管理工作----(独立贡献阶段通过发挥专长独立工作创造价值)管理他人---(团队贡献阶段通过领导他人创造价值)管理战略---(团队愿景阶段通过建立企业远景创造价值)深圳市长飞投资(集团)公司,做为全球领先的综合性通信制造业上市公司中兴通讯的子公司,秉承中兴通讯一贯的以人为本，着力于实现企业与员工的双赢的经营理念,坚信人才在企业发展中的重要地位, 深知人才是公司得以基业长青的关键保障,我们始终认为,只有把员工带向成功,员工,企业最终才能走向成功.基于公司长期人才战略发展的需要,我们积极不断的完善企业管理制度,薪酬与考核制度及培训晋升与选拔机制,在企业内营造尊重知识,尊重个性,集体奋斗不迁就有贡献员工的风气,坚持内部提拔优先的原则,并尽可能的考虑员工的兴趣和专长,实现自身价值与公司价值的结合，实现企业与个人共同走向成功.员工发展理念:员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负责，主动规划个人职业生涯; 我们推崇发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展,但是我们也坚持不论绩效结果怎样，公司应该为所有员工提供一样的发展机会！员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程员工发展:管理自己-----(学习发展阶段在他人指导下创造价值)管理工作----(独立贡献阶段通过发挥专长独立工作创造价值)管理他人---(团队贡献阶段通过领导他人创造价值)管理战略---(团队愿景阶段通过建立企业远景创造价值)长飞投资，成就激情与梦想的地方!请关注长飞,关注自己的未来!。
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华为的员工分类给我们的启示
很多企业对员工的分类，还是沿用传统国企的做法，人为地将员工分为干部和工人，干部又分为行政干部和技术干部，行政干部有级别高低之分，技术干部有技术职务高低之分，最低层次的就是工人，并以此来制定相对应的不同的薪酬模式。
华为是怎么做的呢？
华为从宏观层面，将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。
第一类，普通劳动者。
华为对这类人，按国家的法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，可以给他们稍微好一点的报酬。
第二类，一般奋斗者。
华为认为，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们可以朝九晚五，按点上班，到点下班，对这类人可以给以理解。
对这类人，企业有适合的岗位可以安排，如果没有适合的岗位，就可以辞退。
只要他们输出的贡献，大于支付给他们的成本，他们可以在公司存在，并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。
第三类，有成效奋斗者。
对这类人，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
这类人是事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。
华为关于三类人的划分，对其他企业具有积极的借鉴意义，我们可以从以下三个方面来理解：
第一，允许各种类型的人存在。
没必要让所有员工个个都成为优秀者，都成为商界精英。
这一点告诉我们，在培训安排上，既要考虑
实际需要，也要考虑因人而异；在选人用人上，应该坚持人岗匹配的原则。
第二，允许不愿奋斗的人存在。
企业中的各种岗位，有的岗位是需要奋斗者的，有的岗位是不需要奋斗者的，企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位，也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。
第三，是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。
要成为管理骨干，要成为技术骨干，没有其他的捷径，只有通过奋斗才能实现。
已经担任一定职务的干部，要维持住自己的位子，必须进行奋斗；要想担任更高的职务，更必须通过奋斗才能实现。
华为做法也带给我们带来几点启示：
第一，不要轻易地把人力都当成资源，如果一个人是资源，当然企业可以投入人力物力进行开发，如果不是资源，企业就没有必要费力进行开发。
企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。
第二，薪酬分配要针对三类人进行分别设计，不管是高新技术企业，还是传统制造企业，薪资待遇该高的一定要高，该低的一定要低。
对第一类人，保持当地同类岗位的薪资水平就可以；对第二类人，可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇；对第三类人，必须考虑整个行业的情况来确定。
第三，要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。
国企之所以搞不好，主要的问题就是用人的问题，陈旧的观念，老套的做法，干部能上不能下，员工能进不能出，工资能增不能降，这些问题，民企必须坚决避免。
如果用了不该用的人，给了不该给的待遇，本来能够自由流动的人也不会离开了。