华为的组织模式启示

【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示

华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施与优化
管理原则与机制
组织设置指导原则组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和谐关系的能力.

华为铁三角

04 铁三角的起源也源于华
为公司对团队合作和协同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、解决方案专家和交付专家为核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、知识和经验方面互补，提高团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够快速响应客户需求，提高客户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过持续改进，提高团队协作效率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。

华为流程化组织建设实践的体会

华为流程化组织建设实践的体会华为作为一家全球知名的通信技术公司，一直致力于提升组织的效率和运营的质量。

在过去的几年中，华为积极推行流程化组织建设，不断完善和优化内部的工作流程和管理体系。

通过实践和总结，华为在流程化组织建设方面取得了显著的成果，并给其他企业提供了宝贵的经验和启示。

华为在流程化组织建设中注重规范和标准化。

华为明确各个部门和岗位的职责和权限，建立了一套完善的岗位职责和工作流程。

通过制定明确的流程和规范，华为实现了工作的有序进行，减少了工作中的混乱和冲突。

同时，华为还注重对流程的不断优化和改进，通过持续的监控和反馈机制，及时发现问题并进行调整，使流程更加高效和灵活。

华为在流程化组织建设中强调信息化和数字化的应用。

华为通过引入先进的信息技术和工具，实现了工作的自动化和智能化。

例如，华为建立了一套全面的信息系统，将各个部门和岗位的工作流程和数据进行集成和共享，实现了信息的及时传递和共享。

同时，华为还开发了一系列的数字化工具和平台，帮助员工更好地管理和执行工作，提高工作的效率和质量。

华为在流程化组织建设中注重人才培养和激励机制的建立。

华为重视员工的专业能力和综合素质，通过培训和学习机制，提升员工的能力和水平。

华为还实施了一套完善的激励机制，通过建立公平公正的绩效评价和薪酬体系，激励员工积极参与到流程化组织建设中。

通过这些措施，华为建立了一支高素质、高效能的团队，为流程化组织建设提供了有力的支撑。

华为在流程化组织建设中注重持续创新和改进。

华为始终保持着对新技术和新方法的敏感性和开放性，不断引入和应用新的理念和工具。

华为鼓励员工提出改进的建议和创新的想法，通过不断试错和改进，不断提高工作的效率和质量。

华为还与国内外的合作伙伴进行深入的合作，分享经验和资源，共同推进流程化组织建设的进程。

总结起来，华为流程化组织建设的实践给我们提供了许多启示。

通过规范和标准化，信息化和数字化应用，人才培养和激励机制的建立，以及持续创新和改进，华为成功地构建了一个高效、协作、创新的流程化组织。

向华为学习项目管理之我见

向华为学习项目管理之我见项目管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节之一。

在华为的不断发展和壮大过程中，以项目管理为核心的管理模式已成为了华为成功的重要保障。

从华为的管理模式中，我认为我们可以学习如下几点：首先，华为在项目管理中非常注重团队协作。

在项目立项之初，团队成员齐聚一堂，讨论方案与策略，协调工作计划。

并且在项目实施过程中，每个个体都承担着相应的责任和任务，同时还要与其他团队成员密切配合，时刻互相沟通，以确保项目计划可以流畅地推进。

华为实现了一个高效、紧密、严谨的团队协作模式，这使得每个成员都能在强大的团队力量中不断成长。

其次，在项目管理过程中，华为非常注重进度掌控。

华为的管理团队通过利用先进的项目管理工具，对项目进度进行严密监控，对延期风险进行有效预测，并通过制定高效的应对方案来降低风险，在项目进度掌控方面非常出色。

在这方面我学到了作为项目管理人员必须有敏锐的风险意识，不轻易逃避问题，及时解决问题，规避延期风险和质量问题。

再次，华为在项目管理中注重质量控制。

华为始终坚持“质量是生命”的理念，希望每个项目都能够达到最高质量，为此，华为注重对项目质量进行全面盯控。

对于高风险的外包项目，华为通过建立完善的质量体系，监督控制整个项目，从而提升项目成果的质量。

我学到了华为在项目质量管理方面非常严格。

作为项目管理人员，我们必须在项目全过程中严格执行项目管理流程，严格控制项目质量，保证项目结果的质量达标。

最后，华为在项目管理中也十分注重客户体验。

华为始终把满足客户需求放在第一位，通过不断改进自己的服务，通过客户的反馈和建议优化项目和产品，以满足客户的需求，华为的成功部分得益于此。

学习这方面的精神，在项目管理中，我们同样也要始终坚持“客户为中心”的理念，了解客户的需求，时刻关注客户的反馈，改进自身的服务和项目。

综上所述，华为的管理模式为各行各业的项目管理人员提供了不少启示与帮助。

我们在项目管理中不能单纯按照流程来完成，还要注重团队协作，进度掌控、质量控制以及客户体验，用团队的力量去推动项目的顺利进行，并通过管理创新不断提升项目效率和质量，才能不断前进并取得更好的成绩。

公司治理优秀案例(3篇)

第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。

在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。

本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。

二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。

经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。

华为的成功离不开其独特的公司治理模式。

三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。

这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。

员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。

- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。

- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。

2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。

这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。

华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。

公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。

3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。

公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。

4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。

公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。

5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。

这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。

华为团队工作法解读

华为团队工作法解读华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开高效的团队合作。

华为一直在不断探索和总结出适合自身特点和发展需求的团队工作法，以实现更高效的协作和创新。

本文将对华为团队工作法进行解读，分析其核心理念和实践方法，探讨其对企业管理和团队建设的启示。

一、核心理念1.1 用户至上华为团队工作法的核心理念是“用户至上”。

在华为的工作中，无论是产品设计、研发、还是市场营销，都始终以满足用户需求为出发点。

团队成员时刻牢记用户的利益和期望，不断改善产品和服务质量，从而赢得用户的信任和支持。

这种以用户为中心的理念，激发了华为团队成员的创新激情和责任感，使他们能够实现更高效、更贴近用户需求的工作。

1.2 开放包容华为一贯秉持开放包容的价值观，鼓励员工之间的积极交流与合作。

优秀的想法和资源往往来自不同领域和团队，华为倡导跨部门、跨团队的协作与共享，促进信息的自由流通和资源的整合利用。

团队成员之间不设门槛，相互学习、借鉴，从而形成了蓬勃发展的创新生态。

1.3 结果导向在华为团队中，结果导向是一种工作态度和方法论。

团队成员被鼓励树立明确的目标和任务，以实际成果来评价工作的价值和贡献。

这种注重结果的工作方式激发了团队成员的责任感和自觉性，帮助他们实现高标准、高效率的工作，使团队朝着共同的目标不断前进。

二、实践方法2.1 团队多元化构建华为注重打造多元化、复合型的团队，吸引各种背景和专业领域的人才。

这种多元化构建既可以促进团队之间的创新碰撞，也能为团队注入更多元的思维和观念，提高团队的适应性和创造力。

2.2 激励机制的建立华为鼓励员工主动承担责任，提供相应的激励机制来激发员工的工作热情和创造力。

团队成员通过完成团队目标和任务，获得相应的奖励和认可，从而推动团队不断进步和创新。

2.3 构建协作平台华为建立了完善的协作平台和工具，促进员工之间的信息共享和协作交流。

这些平台能够帮助团队成员快速找到所需的信息和资源，提高工作效率，加速团队的决策和执行过程。

创新驱动下的华为管理模式探析

创新驱动下的华为管理模式探析近年来，华为作为一家全球知名的科技公司，凭借其创新驱动的管理模式，在市场竞争中取得了巨大成功。

本文将对华为的管理模式进行探析，以揭示其成功的秘诀，并为其他企业提供借鉴。

1. 创新文化的建设华为管理模式的核心是创新文化的建设。

华为鼓励员工提出新的想法和创新，并为其提供良好的创新环境。

华为设立了一系列的创新实验室和研究中心，为员工提供资源支持和技术支持，推动创新成果的落地。

此外，华为还设立了丰厚的激励制度，激发员工的创新激情，使创新成为公司中每个员工的共同追求。

2. 扁平化的组织结构华为采用扁平化的组织结构，迅速响应市场需求。

在传统的管理模式中，层级繁多，决策流程复杂，导致反应迟缓。

而华为通过打破传统的组织结构，建立了一个高效灵活的工作团队，使决策能够快速下达，并且能够灵活调整。

这种扁平化的组织结构大大提高了华为的反应速度，使其能够更好地抓住市场机遇。

3. 充分发挥人才潜力华为注重培养和发挥人才潜力，使每个员工能够充分发挥自己的才能。

华为通过建立全面的员工培训机制，为员工提供专业技能培训和管理能力培养，并为员工提供广阔的职业发展空间。

华为鼓励员工担任重要职务，推动内部晋升。

这种人才激励机制使华为能够吸引和留住优秀的人才，为公司的发展提供了强有力的支持。

4. 以客户为中心的管理理念华为的成功离不开以客户为中心的管理理念。

华为始终将满足客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量。

华为强调与客户的紧密合作，积极聆听客户的反馈意见，通过客户需求的驱动来推动公司不断改进产品和服务。

5. 全球化经营战略华为的管理模式还体现了其全球化经营战略。

华为积极拓展海外市场，与全球合作伙伴建立了广泛的合作关系。

华为致力于为全球客户提供优质的产品和服务，不断扩大在全球的影响力。

这种全球化经营战略使华为成为一家在全球范围内具有竞争力和影响力的企业。

总之，创新驱动是华为管理模式的核心，其扁平化的组织结构、充分发挥人才潜力、以客户为中心的管理理念和全球化经营战略都为华为的创新驱动提供了有力的支持。

华为成长模式对中小企业启示

华为成长模式对中小企业启示华为成长模式已成为中国企业发展历程中的一个成功案例，在其高速稳健的增长背后有许多值得中小企业借鉴的启示。

本文从华为成长模式中总结出以下几个方面：1.创新驱动华为一直秉持着创新驱动的理念，从公司成立之初就专注于技术研发，不断推出领先的产品和解决方案。

华为在成长道路上始终紧跟科技前沿，维持着强劲的技术创新动力，通过不断创新推进企业持续成长。

中小企业可以学习华为，从技术角度出发，在产品研发、解决方案制定等方面尽可能多地借鉴各种技术，用技术研发的进步推进自己的发展。

2.市场战略华为在市场战略方面也可提供中小企业许多启示。

传统的市场营销手段难以胜任现代市场营销，华为采用了全球化的方式，以客户为中心，分别深入不同的市场，因地制宜，精雕细琢，不断适应和适应客户需求，根据所在国家和地区的文化、语言、法规等差异，制定不同的行销策略，取得了成功。

中小企业如果要在竞争激烈的市场中生存，也需要学习华为的全球化思路，依据不同的客户需求和不同的市场状况，制定相应的营销策略。

3.组织管理华为不断创新自己的管理模式，整合创新资源，提升组织管理水平。

华为的组织架构十分平坦，实现了信息、决策和资源的顺畅流动，建立了高效的工程设计管理和研发管理机制，形成了强大的项目管理和研发团队。

中小企业可以从华为的管理模式中借鉴其信息、决策和资源的顺畅流动，在组织构架的设计上更加注重平坦、开放、高效。

4.人才培养华为推崇“人才第一”的理念，以“创建较好的人才环境”为目标，注重培养、挖掘、激励人才，以员工的发展为企业的销售和创新提供源动力，打造了稳定的人才储备和较高的员工士气。

中小企业可以按照自身的实际情况，通过建立完善的人才选拔和培养机制，更好地吸引和扶持人才储备，以优秀的人才为企业的发展赋能。

5.品牌建设华为在品牌建设方面重视形象推广和社会责任。

华为不仅在企业形象、品牌名称、产品方案等方面进行细致设计，还注重社会影响力，开展了多项公益活动，参与社区建设，提升企业信誉度及造福社会。

【精品】华为管理学分析

引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。

作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。

本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。

正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。

2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。

3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。

二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。

2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。

3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。

三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。

2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。

3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。

四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。

2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。

人力资源三支柱模式在我国的应用及启示--以华为公司为例

一、引言改革开放40年来,我国经济取得了迅速的发展,其中人口红利的贡献功不可没,但自2012年起,我国劳动年龄人口的数量和比重连续7年出现双降,人口红利正在加速消失。

2018年劳动力供给总量进一步下降,16岁~59岁劳动年龄人口减少470万人,比2017年末下降0.6%。

在此背景下,我国企业的人力资源管理的发展面临着更大的挑战。

党的十九大报告在加快建设协同发展的产业体系的论述中,也将人力资源提高到实体经济、科技创新、现代金融同等重要的高度。

全球范围来看,企业人力资源管理在过去几十年里发生了三次重大变革,由最初的人事管理到将员工视为一种资源的人力资源实践,再到支撑企业战略发展、提高组织整体绩效的人力资源战略变革,人力资源在组织中的地位愈发重要。

然而本世纪初,经济全球化和信息网络化背景下,企业面临的环境的日益动态化和复杂化,人力资源部门面临巨大的压力和挑战,人力资源管理必须再次变革。

1996年,戴维·尤里奇提出人力资源三支柱模式,被视为人力资源管理的第四次变革。

人力资源三支柱模式推动人力资源管理焦点由内向外延伸,将外部环境和利益相关者作为影响人力资源职能的重要条件,连接人力资源部门和企业业务部门,使人力资源活动更具灵活性,核心价值增加,从而更好地支持企业的发展。

二、人力资源三支柱模式的提出随着企业外部环境的日益动荡,人力资源部的传统实践并不能很好的适应环境。

从1996年托马斯·斯图沃特的炸掉人力资源部到2014年拉姆·查兰的拆分人力资源部,对人力资源部的争论从未停歇。

如何更好的发挥人力资源部的价值,戴维·尤里奇以人力资源三支柱模式做出回应。

1996年戴维·尤里奇在其代表作《Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results》提出了人力资源管理者的四角色,并形成了HR三支柱模式的雏形。

华为企业文化解析

华为企业文化解析华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商，也是中国最大的民营企业之一。

华为以其独特的企业文化而闻名，这种文化是公司长期以来发展和壮大的重要驱动力。

本文将对华为企业文化进行解析，包括其核心价值观、组织结构、员工培训和激励机制等方面。

一、核心价值观华为的核心价值观可以概括为“客户至上、团队合作、奋斗拼搏、追求卓越”。

这些价值观贯通于整个组织，成为员工行为的准则。

华为始终将客户需求放在首位，致力于为客户提供最佳的解决方案和服务。

团队合作是华为文化的基石，鼓励员工之间相互支持、协作，实现共同目标。

奋斗拼搏是华为员工的共同特质，他们以积极的态度和高度的自我激励来应对挑战。

华为追求卓越的精神是推动公司不断创新和超越的动力。

二、组织结构华为采用了一种扁平化的组织结构，以鼓励快速决策和高效沟通。

公司分为多个业务部门和职能部门，每一个部门都有明确的职责和目标。

在华为，每一个员工都被赋予一定的自主权和责任，可以自主决策和执行任务。

此外，华为还鼓励员工之间的跨部门合作，以促进知识共享和创新。

三、员工培训和激励机制华为非常重视员工的培训和发展。

公司设有华为大学，为员工提供广泛的培训课程，涵盖技术、管理、领导力等方面。

华为鼓励员工不断学习和进步，提供晋升和发展的机会。

此外，华为还实行了一套激励机制，包括绩效考评、薪酬激励、股权激励等，以激励员工的积极性和创造力。

四、创新和研发创新是华为企业文化的重要组成部份。

华为投入大量资源用于研发和创新，致力于推动科技进步和行业发展。

公司鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。

华为还与全球各地的高等院校和研究机构合作，共同开展研究项目，加强技术创新和知识共享。

五、社会责任华为积极履行企业社会责任，致力于可持续发展。

公司推动绿色环保，采取各种措施减少对环境的影响。

华为还积极参预社会公益事业，通过捐赠和志愿服务等方式回馈社会。

此外，华为还注重员工的福利和关心，提供良好的工作环境和福利待遇。

华为组织变革的认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。

一、华为组织结构的演变1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。

华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。

任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。

对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。

2、组织设置就像“拧麻花”按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。

那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。

华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。

通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。

销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。

华为组织激活第六章读后感

华为组织激活第六章读后感
（一）“华为的成功不是一个人的”
1.胜则举杯相庆，败则拼死相救
工作中我们要善于发现别人的长处和好的工作方法，要学会放下“面子”，虚心学习，要善于寻找和自己互补的人进行合作，互补的合作方式往往会实现最优化的结果，技术、资源和能力都可以发挥到最大的优势，最终产生"1+1>2"的效果。

2.你的贡献就是做好分内的工作
做好自己的工作，要把握好两个基本原则：一是做自己的本职工作，二是将自己的本职工作做的更加出色；我们都想要在工作上做的更好，工作无小事，在此之前我们要把自己的工作做精做透，让工作发挥到最大化的价值。

3.首先是华为人，然后是自己
我们要时刻有公司归属感保持主人公意识在个人利益和集体利益发生冲突时，要以集体利益为重垂我们是企业的一部分要有集体荣誉感和责任感努力工作，创造价值。

4.保持开放和分享的心态
我们要懂得在工作中与别人进行分享，包括资源分享，信息分享等，我们一定不要藏私，对别人有用的东西，要大方与别人分享，只有这样，别人才能与我们分享，保持分享的姿态，才能实现资源的最大化利用，实现真正的互助合作，产生"1+1>2”的效果。

（二）首先是华为人，然后是自己
每个部门之间、以及同事之间最重要的是沟通。

每个人都有自己的脾气，同
时也在扮演不同的角色，这就要求我们，一定要管理好自己的情绪，工作时不要把个人情绪带到工作中来，就像企业文化里提到的角色归位。

工作和生活沟通当中讲究方式方法，不然到最后只能自己生闷气，但是活还得照干，觉得自己很委屈。

但也恰巧说明了，我们还有提升的空间，来使自己更优秀。

华为管理模式与启示

华为管理模式与启示华为管理模式是指华为公司在长期发展过程中形成的一套独特的管理体系和管理方法。

华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，以其快速发展和创新能力而备受瞩目。

它的管理模式被广泛认为是华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键因素之一华为管理模式的核心是以客户为中心的管理理念。

华为坚持以解决客户问题为导向，推动产品和技术的创新，并通过与客户的紧密合作，不断提升产品质量和服务质量。

华为通过全面了解客户需求，从而为客户提供最适合的解决方案，以及高质量的产品和服务。

这种以客户为中心的管理理念，使华为能够紧跟市场需求的变化，并迅速作出相应的调整，保持竞争力。

华为管理模式的另一个核心是注重人才培养和激励机制。

华为坚信人才是企业发展的核心竞争力，因此，它重视人才的选拔、培养和激励。

华为把人才培养和激励机制作为管理重点，不断提升员工的技能水平和综合素质。

华为通过建立全球化人才培养体系，鼓励员工不断学习和创新，在企业内部提供广阔的发展空间。

此外，华为采用了一套激励机制，通过绩效考核和股权激励等手段来激励员工发挥潜能，激发员工创新活力。

华为管理模式的第三个核心是有效的组织管理和决策机制。

华为具有高效的组织结构和决策机制。

华为通过扁平化的组织结构，使得信息和决策能够迅速传递和执行。

华为实行分权决策，鼓励员工提出建议和创新思路，并通过快速决策和执行，以适应市场的变化和需求。

此外，华为还通过流程管理和标准化操作，提高工作效率和质量。

华为管理模式的成功给我们带来了很多启示。

首先，它提醒我们要始终以客户为中心，了解并满足客户的需求。

只有满足客户的需求，才能赢得客户的信任和支持，从而保持企业的竞争力。

其次，它强调人才的重要性，提醒我们要注重人才培养和激励机制。

只有培养和激励好员工，才能保持企业的创新能力和竞争力。

此外，它还提醒我们要建立高效的组织管理和决策机制。

只有建立高效的组织和决策机制，才能迅速适应市场的变化和需求。

【行业观察】华为军团运作模式研究及启示

【行业观察】华为军团运作模式研究及启示为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为在2021年成立新的组织机构——军团，大规模进军政企市场。

截止到2022年，华为聚焦工业、数字政府和交通等多个重点行业以及显示新核、机器学习等重点产品能力，分三批共成立20个军团/系统部，并在半年财报中实现企业政企市场收入的大幅增长。

华为军团模式是企业战略级组织变革，在商业实践上取得了较为明显的效果。

01华为军团的成立背景和目标1军团成立背景“军团”模式源自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定技术领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的技术突破。

受这种模式启发，华为在困境中打造了自己的短平快商业组织——军团。

华为军团成立的两个背景因素：对外，受美国严厉制裁，导致海外业务和终端业务快速下滑；对内，横向业务资源难以聚焦，纵向需求沟通链条过长，效率低。

军团成立后，旨在通过深耕行业、聚焦细分领域、挖掘客户痛点、打造高质量解决方案，以化解企业危机，提高生存竞争力。

2军团的定义和目的华为军团是一个定位全球，聚焦细分行业领域的短期小型商业集团，规模介于BG/BU和项目组之间，没有大的采购、供应链，只包含市场、研发、销售等能力，横向集中各个BG的精兵强将，打破边界，疏通资源，纵向靠近客户需求对重点行业进行攻关突破，创造新的增长引擎。

华为军团的核心目的是将以往生产导向型组织转变为客户导向型，真正实现“以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系”。

目标是在3-5年内对某一细分行业领域快速突破，缩短商业成功时间，实现业务高增长。

02华为军团的组织架构与考核解析军团的行业选择华为军团面向细分行业领域，选择标准主要有三个核心要素：一是行业空间足够大，必须能满足期望的商业目标；二是华为有基础，该行业的产品和解决方案需求必须符合华为产品主航道；三是客户有基础，行业客户的数字化能力需要有一定积累，并且数字化转型的需求迫切。

目前华为军团主要聚焦在信息基础设施、数字化转型需求迫切且发展潜力巨大的行业、有望快速突破“卡脖子”技术等三类核心领域。

华为组织力读书笔记

华为组织力读书笔记
：华为作为全球知名的通信技术公司，一直以来以其卓越的组织力而闻名。

本篇文章将以华为组织力为主题，客观完整地探讨华为在组织力方面的特点和成
功之道。

华为作为世界领先的通信设备供应商和ICT解决方案提供商，其组织力一直是其成功的关键之一。

华为的组织力体现在以下几个方面： 1. 强大的领导力：华为高层管理团队一直以来都具备强大的领
导力，能够制定明确的战略目标，并且能够将这些目标有效地传达给公司的各个层级。

同时，华为注重培养和选拔优秀的领导人，通过内部培训和外部引进，不断提升领导团队的能力。

2. 灵活的组织结构：华为拥有一套独特的组织结构，即“分公
司+业务部门”的模式。

这种结构使得华为能够快速响应市场需求，
提高决策效率。

同时，华为也注重对组织结构的优化和调整，以适应不断变化的市场环境。

3. 高效的团队协作：华为倡导开放、透明的企业文化，注重团
队协作。

华为鼓励员工之间的交流和合作，通过团队合作来完成工作任务。

此外，华为还建立了一套完善的绩效评估体系，激励员工进行更好的团队协作，实现共同目标。

4. 国际化人才队伍：华为重视引进和培养国际化人才，通过全
球招聘和培训计划，吸引了一大批优秀的国际人才加入华为。

这使得华为拥有了一个多元化的人才队伍，能够更好地适应全球市场的需求。

华为的组织力是其成功的重要因素之一。

通过强大的领导力、灵活的组织结构、高效的团队协作和国际化的人才队伍，华为能够在竞争激烈的市场中保持持续的创新和发展。

华为以其独特的组织力，不断推动着全球通信技术的进步和发展。

“华为模式”对于我国民营企业发展的启示

“华为模式”对于我国民营企业发展的启示作者：赵冒森来源：《市场周刊·市场版》2020年第05期摘要：经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用，而积极发展民营企业是我国经济体制改革中的关键一步，更是必然选择。

文章将以我国民营企业的“领军者”——华为公司为例，从华为公司员工持股计划和创新发展战略着手，分析“华为模式”对于我国民营企业改革和发展的重要启示。

关键词：华为模式;民营企业;创新发展一、引言我国在经济领域所取得的成就与民营企业的发展密不可分，习近平总书记在去年的民营企业座谈会中讲道：我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。

改革开放的四十年中，我国民营企业数量超过2700万家，个体工商户超过6500万户，注册资本超过165万亿元。

概括起来说，民营经济具有“五六七八九”的特征：即贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。

我国民营经济已经成为推动我国发展不可或缺的力量，成为创业就业的主要领域、技术创新的重要主体、国家税收的重要来源，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变、农村富余劳动力转移、国际市场开拓等发挥了重要作用。

而华为公司则是我国民营企业的主要代表之一，其特有的制度和创新发展战略对我国的民营企业起到了重要的带头和启示作用。

二、关于员工持股计划在经济体制改革背景下，众多的企业都实行了员工持股计划这一新型的产权管理制度，在这样的制度下，员工不仅可以获得薪酬，而且可以分享到额外的剩余资产分配权。

（一）华为公司员工持股计划简介华为投资控股有限公司，是一家较早启用员工持股计划的民营企业。

华为于今年3月29日发布的2018年年报显示，截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为创始人任正非持股降至1.14%。

华为2018年年报介绍称，华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。

华为发展历程简介对我们的启示

华为发展历程简介对我们的启示华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其发展历程不仅令人瞩目，更给我们带来了许多启示。

以下是华为的发展历程及对我们的启示。

华为成立于1987年，起初是一家从事通信设备销售的小公司。

在成立初期，华为主要从事代理销售业务，通过与国外通信设备制造商合作，向国内市场提供产品。

然而，华为的创始人任正非意识到，中国市场有着巨大的潜力，而华为作为一个中国企业，应该致力于自主研发和创新。

因此，华为逐渐开始注重研发，并在1991年推出了自己的第一款通信设备产品。

华为的研发投入不断增加，公司也逐渐开始在国际市场上崭露头角。

在1997年，华为在俄罗斯签署了首个大型合同，开始进军国际市场。

此后，华为相继进入了亚洲、非洲、欧洲等地的市场，并与全球领先的电信运营商建立了合作关系。

通过与国际市场的接轨，华为不仅积累了丰富的经验和技术，还拓展了市场份额，提升了品牌知名度。

华为在发展过程中始终坚持自主创新和技术研发，这也是其成功的关键之一。

华为投资巨资用于研发，并建立了全球化的研发体系。

华为的研发能力得到了国际认可，公司拥有众多的专利和技术成果。

华为的自主创新不仅带动了公司的发展，而且推动了整个行业的进步。

华为的成功告诉我们，创新是企业发展的核心驱动力，只有不断地进行技术创新和产品升级，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

除了自主创新，华为还注重与合作伙伴的合作。

华为与全球的电信运营商和企业建立了广泛的合作关系，共同推动行业的发展。

华为与合作伙伴分享技术和经验，共同开拓市场，实现共赢。

华为还积极参与国际标准制定，推动行业的规范化和标准化。

华为的合作模式告诉我们，合作是企业发展的重要方式，通过与合作伙伴的合作，可以实现资源共享、优势互补，共同应对市场挑战。

华为在全球市场的成功也与其市场定位和产品策略密不可分。

华为以技术领先和高性价比为核心竞争力，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。

从管理学角度分析华为的创新管理(二)

从管理学角度分析华为的创新管理（二）引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来以创新驱动为核心竞争力，从而在市场上取得了巨大成功。

本文将从管理学的角度对华为的创新管理进行分析，旨在揭示华为成功的管理实践和经验，并为其他企业提供借鉴和启示。

正文：一、明确的创新愿景1. 提出创新愿景的必要性2. 华为的创新愿景与企业战略的关联3. 愿景的有效传播和落地二、鼓励员工创新1. 创建开放的创新氛围2. 提供多元化的创新平台3. 激励机制的设计与执行4. 技术与创新培训的重要性5. 有效的创新沟通与协同三、灵活的组织结构和管理模式1. 分布式组织架构的优势2. 领导者的角色转变与责任分担3. 协同创新团队的构建和管理4. 快速决策机制的运作5. 组织文化和价值观的塑造与传承四、全面的创新管理体系1. 创新管理体系的框架与流程2. 制定明确的创新目标和指标3. 创新资源的合理配置和管理4. 有效的创新监控和评估机制5. 创新成果的保护与转化五、与合作伙伴的创新合作1. 合作伙伴的筛选与选择2. 建立互信与共同发展的关系3. 开展联合研发与知识共享4. 创新项目的投资与合作模式5. 创新生态系统的建设与管理总结：通过对华为的创新管理进行分析，我们可以看到其在明确创新愿景、鼓励员工创新、灵活的组织结构和管理模式、全面的创新管理体系以及与合作伙伴的创新合作等方面采取了一系列有效措施。

这些管理实践和经验为其他企业提供了借鉴和启示，帮助它们在创新领域获得更好的发展。

对于创新管理的研究和实践也有着积极的意义，可以促进企业的创新能力和竞争力的提升。