企业管理4R模式
危机管理的4r模型
危机管理的4r模型
危机管理的4R模型是一个广泛应用于企业和组织的危机管理框架，它包括四个关键步骤，识别（Recognition）、反应（Response）、恢复（Recovery）和总结（Review）。
这个模型帮
助组织在面对各种危机时更好地应对和管理。
首先，识别阶段是指组织需要识别和意识到危机的存在。
这需
要对潜在风险和危机进行全面的评估和监测，以便及时发现并做出
反应。
在这个阶段，组织需要建立有效的监测系统和风险评估机制，以便及早发现潜在的危机。
其次，反应阶段是指组织需要迅速做出反应，以最小化危机对
组织的影响。
这包括建立紧急应对团队、制定危机管理计划、与利
益相关者进行有效沟通等。
在这个阶段，组织需要迅速做出决策，
并采取适当的行动来应对危机。
第三，恢复阶段是指一旦危机得到控制，组织需要着手恢复正
常的运营和业务。
这可能包括修复受损的声誉、恢复客户信任、修
复受损的设施和系统等。
在这个阶段，组织需要制定有效的恢复计划，并积极采取措施来恢复正常的运营。
最后，总结阶段是指组织需要对危机进行总结和反思，以便从
中吸取教训并改进危机管理能力。
这包括对危机管理过程进行评估、总结经验教训、修订危机管理计划等。
在这个阶段，组织需要认真
总结危机的经验，并及时调整和改进危机管理策略和措施。
总之，危机管理的4R模型为组织提供了一个系统化的框架，帮
助组织更好地应对和管理各种危机。
通过识别、反应、恢复和总结
这四个关键步骤，组织能够更有效地管理危机，并从中吸取经验教训，不断提高危机管理的能力和水平。
4R战略运营管控资料讲解
5、机制推广方法 （1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实施，如拜访流程 （2）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。 （3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度 （4）-------
关键责任 Responsibility
经营计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
职责清晰，有据可依
Respeonsibility—关键职责的关键点。 R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利； 通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” 简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？ R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！
4R战略运营管控
什么是机制，如何做机制
1
4R业务运营管控体系
2
4R管控工具之一：YCYA
3
4R管控工具之二：周报周计划
4
4R管控工具之三：周质询系统
5
如何召开周（月）质询会
6
课程内容
战略管理者五项修炼
团队
机制
文化
战略
营销工业化
战略运营OS系统
一、什么是机制
机制就是企业内部的各个方面的游戏规则； 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。 “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。
强调机会与激励
基层看执行
强调行为指标
4R模式报告
商业人格
商业人格：每个人在市场经济舞台上所扮演的角色 • “经济人”概念：人天生具有利己心。 • 必须以“客户价值”为前提，提供“客户想要的劳动结 果”。每个人都想获得自己的利益，此时必须给对方想要 的东西，才能获得自己利益的最大化。
延伸———公司是员工的客户。“我做的是不是公司需要的？” 用实实在在的结果与公司交换。
公司为什么聘你？—承诺结果、创造价值是 员工的天职
美国著名员工激励专家鲍伯· 尼尔森在《不要只做我告诉 你的事，请做需要做的事》一书中虚拟的一封信： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需 求，……然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永 远都会对你秘而不宣，但你在任职期间要始终牢牢记在 心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要 做的事，而不必等待别人要求你去做。……只要你是我 们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利 益而积极主动地行动。
4R 模 式
提 纲
4R经营观：不依赖能人 4R执行力价值观 R1（Result）：结果定义 R2（Responsibility）：一对一责任 R3（Review）：检查与跟踪 R4（Reward）：即时激励
两种管理方式
• “能人管理系统”： 交通警察 • “法治管理系统”： 红绿灯 好处：规则面前人人平等 坏处：无法根据实际情况做出快速调 整
客户意识
• 市场的双赢机制：自由竞争、平等交换，交换的前提是有 明确的交换结果。客户决定了我们的结果，也决定了我们 的劳动价值。
• 你想从客户那里获得什么，在这之前，你必须设想并做到 你为客户提供他们所需要的。
什么是客户想要的结果？ 怎么样提供客户想要的结果？
提 纲
4R经营观：不依赖能人 4R执行力价值观 R1（Result）：结果定义 R2（Responsibility）：一对一责任 R3（Review）：检查与跟踪 R4（Reward）：即时激励
4R运营管控模式培训(汇总版)
1
4R业务运行体系
什么是“4R运营管控模式”
4R系统轨是制度执行力，是执行力理论与实践的精心总结，是世界500强
成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物。作用是帮助企业建立不 依靠能人的制度体系，不仅在锡恩公司新实践取得成功。
多能工培养
下月工作重点
1
4R业务运行体系
“4R运营管控模式”有什么特点
建立看板管理，正误看板
机制
（1）是公司制度、规则、流程、标准 的总和，包括管理工具，是公司运营的
形成人人守规则，通过点点滴滴的行为， 改变公司的文化氛围，改变了员工的行 为，就改变了结果，就可提高员工的收 入。
成本控制 多能工培养
基本模式和法则，是企业内部的各个方
面的游戏规则。 （2）是公司价值观的表现，是公司规 范员工的行为，促进员工成长的制度环 境。“机制环境”的不同，人们的状态 完全不同，总裁就是要做环境（文化与 机制），不给员工犯错误的机会。做好 环境，员工行为就会改变。
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果，
让美好的愿望变为现实。
目的
多能工培养
结果
践行，用行为来实践4R。
未完成情况，没有任何借口。失败时要找主观原因， 不能找客观原因，改进纠偏。
修行
修订原来不符合要求的行为。任何行为都要有结果。
1
4R业务运行体系
战略实现需要运营管理机制来保障
——4R运营管控模式培训——
——培训内容——
1
汽车为何要有油门和刹车？——战略必须有效管控才能实现
2 3 如何建立不依赖任何人的运营机制？——4R业务运营体系
成本控制
战略管控三大工具之一：YCYA 战略管理三大工具之二：周质询系统 战略管理三大工具之三：月质询系统
4r理论案例
4r理论案例4R理论案例。
在管理学中，4R理论是一种管理理论，它指导着企业在资源配置和管理中的决策和实践。
这一理论包括了资源的有效利用、资源的再生利用、资源的回收利用和资源的减少使用。
下面我们将通过一个实际案例来解释4R理论在企业管理中的应用。
某公司是一家生产塑料制品的企业，他们一直致力于提高生产效率和降低成本。
在传统的生产模式下，该公司对原材料的使用效率不高，废料处理也存在一定的问题。
为了解决这些问题，该公司决定引入4R理论，以期达到资源的最大利用和减少环境污染。
首先，该公司对生产过程进行了全面的分析，发现在原材料的采购和使用上存在很大的浪费。
为了提高资源的有效利用，他们采取了一系列措施，比如优化生产工艺、提高设备利用率、降低废品率等。
通过这些措施，公司成功地提高了原材料的利用率，降低了生产成本，实现了资源的有效利用。
其次，公司开始关注废料的处理和再生利用。
他们引进了先进的废料处理设备，对废料进行分类、清洗和再生利用。
通过这些措施，公司成功地减少了废料的排放，实现了资源的再生利用，同时也为企业带来了一定的经济效益。
除此之外，公司还注重资源的回收利用。
他们与相关企业合作，将废料进行回收再利用，比如将废塑料再生产成新的塑料制品。
通过这种方式，不仅减少了资源的浪费，还为企业带来了更多的商机和利润。
最后，公司还积极推行资源的减少使用。
他们倡导员工节约用水、用电，减少不必要的资源浪费。
同时，他们也在产品设计上进行了一些改进，减少了对资源的过度依赖。
通过这些措施，公司成功地减少了资源的使用量，实现了资源的减少使用。
通过引入4R理论，该公司不仅提高了资源的利用效率，还减少了对环境的污染，实现了可持续发展。
同时，公司在实践中也获得了很多经验和教训，为其他企业在资源管理方面提供了一定的借鉴和启示。
综上所述，4R理论在企业管理中具有重要的意义。
通过有效地利用资源、再生利用资源、回收利用资源和减少使用资源，企业可以实现资源的最大化利用和环境的最小化影响，从而实现可持续发展的目标。
4r战略运营管理体系
4R战略运营管理体系1. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要能够迅速适应市场变化并保持竞争优势。
战略运营管理体系是一种全面管理企业资源和流程的方法，通过合理规划和有效执行，实现组织的战略目标。
本文将介绍4R战略运营管理体系的概念、框架和重要性，并探讨如何有效实施该管理体系。
2. 4R战略运营管理体系概述4R战略运营管理体系是基于一种全新的管理理念，即“资源战略”和“运营优化”相结合，通过对企业资源闲置和浪费现象的深入分析和削减，实现企业整体效益的最大化。
该管理体系涵盖了资源规划、资源配置、运营控制和效益评估四个方面，旨在提高企业的资源利用率和运营效率，从而实现持续增长和竞争优势。
3. 4R战略运营管理体系框架3.1 资源规划资源规划是4R战略运营管理体系的首要任务，其目的是确定企业需要的各种资源，包括人力资源、物力资源、财力资源等。
资源规划要考虑到企业的战略目标和竞争环境，合理配置资源，确保企业能够满足业务需求并提高竞争力。
3.2 资源配置资源配置是4R战略运营管理体系的核心环节，其目的是将资源分配给各个业务单元或项目，以实现企业整体效益的最大化。
资源配置要根据业务需要和资源可用性进行优化决策，确保资源的合理分配和高效利用。
3.3 运营控制运营控制是4R战略运营管理体系的重要环节，其目的是监控和控制企业的运营过程，确保业务活动按照既定计划进行，并及时发现和解决问题。
运营控制要建立有效的监控指标和反馈机制，及时调整运营策略，提高运营效率和灵活性。
3.4 效益评估效益评估是4R战略运营管理体系的最终目标，其目的是评估企业战略的实施效果和运营管理的成果。
通过定期评估企业的绩效和效益，可以及时发现问题和改进措施，推动企业持续提升和发展。
4. 实施4R战略运营管理体系的重要性4.1 提高资源利用率通过细致规划和合理配置资源，可以充分利用企业的资源，减少资源的闲置和浪费现象，提高资源利用率和经济效益。
企业财务4R效率管理模式
NJU-GSMSE
业绩跟踪体系设计
我们为设计了一整套科学、高效的业绩跟踪制度来实现预算执行的控制和调整。以确保战略方针的贯彻和责任目标的实现。
预算目 标下达
预算 编制
预算 考核
预算控制
NJU-GSMSE
1 业绩跟踪的原则与方法
1.1 什么是业绩跟踪制度 业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化、法制化的平台，发现企业在预算执行中存在的问题，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展的现象、找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。
目录
－业绩跟踪的原则与方法 －业绩跟踪制度设计 －业绩跟踪报表体系 －业绩跟踪会议制度 －持续改进与目标调整
企业财务4R效率 R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward)
结果
检查跟踪
责任
考核激励
企业目标
企业财务4R效率管理模式的基本程序包括：目标的下达、预算的编制、执行与控制、信息反馈、调整与修正和考核。 因此，本方案设计报告下分四个分报告： 岗位责任体系 预算编制体系 业绩跟踪体系 预算考核体系
企业财务4R效率管理模式的基本程序
预算目 标下达
预算 编制
预算 控制
企业财务4R效率管理模式模式
目录
－为什么要再造目标管理系统 －岗位分析 －关键业绩指标的确立
企业财务4R效率 R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward)
业绩跟踪的基本原则
业绩跟踪的目的
柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：1.反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获很多”，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
在评估培训效果方面，有一种被称为"柯氏模式"的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
企业管理4R模式概论
J4R模式任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。
Rl(Result)结果定义R2(Responsibility) 一对一负责R3(Review)检查与跟踪*--------------- -- ------------------第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？有人喜欢亲自管理，就像交通警察，优点是反应迅速、处理问题因地制宜、立竿见影，且整个过程人性化、人情化。
缺点是交警永远都在忙，一分钟都离不开。
且人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策、下有对策。
法制管理系统就象红绿灯，在规定面前人人平等，对闯红灯的人员给予罚款，不怕罚款的扣分，12分结束重新学习、考试.重薪获得洛格°W~~— -- --------第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人建立不依赖于能人的法制管理系统。
伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的员工做不平凡的贡献，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。
法制管理系统的核心在于“谁做的、谁承担最大的后果”，有了这种机制，就有了“自觉” o只有建立“员工行为的结果，必须由员工自己承担”，才会有真正的“自觉”。
企业管理的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工们对结果负责的机制，拥有这个机制就有法制管理的基础, 制度才能真正实施。
4R 就是这样一种机制，4R 执行力系统并不 强调有多少具体的制度条文把人管死，强调作为一个公司员工, 你为谁存在？员工遵守制度的第一动力就是首先保护好自己，因 为没有结果，受到伤害最大的是员工自己，有了这点就有了员 工的自觉。
让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台,* ---------------- -- -------------------4R 经营观: 以百年老店的名义，不依赖能人第一节:第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能改革开放二十多年，造就了偏武的环境，不管“黑猫白猫就是好猫”，现在的企业大多是企业家自己带大的, 企业家的执行能力太高，反而导致企业的执行能力太低。
企业管理4R模式
4R模式
第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军 R4激励-----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”
在组织层面，主要通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保 证员工多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工。做到“依靠结果和文化凝 聚人，不是凭权威和亲情凝聚人”。
在员工执行层面，主要是人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是 成就感，而不是薪酬。要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不 仅仅是金钱报酬那么简单。重要的是“你要什么，就奖励什么”，每个人在内 心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。
怎么办 ？ 为客户的结果而工作。做任何一件事，都要先定义结果，定义客户的需 求，定义了客户的需求，就定义了我们的工资。
R1-结果定义
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 从公司的责任看，老板做不好，公司要亏损，对老板有自然的约束。员工呢？ 做不好谁来约束他？
管理者与员工之间，管理者是员工的客户，上级是下级的客户。 商业本质就是价值交换，一个员工不论多么努力，如果提供的是不可以与客户交换的 价值，那么努力就毫无意义。
R1-结果定义
定义结果就是定义客户，定义客户就是定义工资。 管理层关注赢利，赢利是由客户决定的，客户只要结果，不要过程。 结果是过程创造出来的，员工在这一过程中，认为只要自己尽力了，自己 没有错，那结果不好不是自己的错。
可是客户并不要我们的过程，客户只要结果。 没有结果就没有客户就不会付钱，企业就没有收益，员工就没有工资。
小心提问：你能承载多少只猴子。
R2-一对一责任
人一出问题，永远先问制度。
南郭先生为什么可以滥竽充数，责任不在南郭先生，在于体制。
舒马赫何以称为车王，在于优秀的团队的协作和配合。在车队 里，只要有任何一个人不能完成工作，使赛车手失去争夺冠军的机 会，那么所有的人的努力就会付诸东流。解决办法是制度性的角色 分工，每个人有明确的责任和分工，有专门的流程，每个人承担应 有的责任，一旦问题出现，教练总是能发现“短板”在哪里，迅速 调整，达到最好。
4R管理体系
----执行的方向，基业长青的基因
什么是客户?
客户是衣食父母！
是越用越多的资源； 是我们商业回报的来源。
要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！
产品
物理特性
价格
交换价格
服务
客户体验
关系或形象
什么是 4R?
运营与文化结合的开放执行体系
不依赖于任何人的对事管理系统
结果定义 Ready 即时奖惩 Result
责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review
建立一个不依赖个人的制度化实施系统， 是中国企业重要的使命。
GE公司建立以年度为单位的循 环，加入强检查质询系统，加 强执行力度。所有的运营系统 围绕公司的战略目标，体现战 略实施功能。
对“我”不相信就必须检 查
一对一责任 ;R3
Responsibi
lity
有检查就必有奖罚.R4
领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工解读：大家做=别人做=我不做；
R1：结果定义 ——心中有结果，执行有效果 ！
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核
穿衣服的案例
R2是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不 准用“我们”
没有人愿意负责到底，除非 变成“我的责任”
不要考核部门，要考核部门 经理
闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人
商业的交换意识（周报案例）
(整理)4R管控体系.
一、什么是团队？有优秀领导人，在同一时间为同一个目标努力（统一的思想、统一的声音、统一的行为）二、业绩定律业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。
业绩定律翻译：客户流失是一个业绩问题！客户流失的业绩背后，是客户流失的团队，客户流失的团队背后，是客户流失的文化，客户流失的文化背后，是客户流失的心态，客户流失的心态背后，是客户流失的投资。
总之，企业里所有的问题，都可以归结为业绩问题，所有的业绩问题，归根结底都是投资的问题。
三、什么是执行？（一）执行：有结果的行动!!!!!!（二）结果三要素：有价值，可衡量，可交换。
任务不等于结果态度不等于结果职责不等于结果（三）为什么要做结果？1.商业的本质就是等价的结果交换2.企业用结果（产品和服务）来和客户进行交换3.员工拿结果（工作业绩）来和企业进行交换（四）为什么要做结果？——对个人1.思路决定出路，结果改变人生2.企业中存在的任何问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是我们不提供结果，不创造价值的理由！3.别人犯错误，不是我们犯错误的理由！4.我对自己的成长负100%责任！（我对自己的职业生涯负100%责任）四、什么是商业人格（一）商业人格（独立承担责任，独立坚守原则的品格）责任← 独立→ 原则（二）商业人格的两个要素：1.靠原则去做事2.靠结果作交换（三）商业人格的二个标准：1.成年人逻辑2.社会人心态（四）商业人格的三大障碍：人治文化、面子文化、含糊文化！从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！从人治型，向法制型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守则型转变：承担责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！五、客户价值v 客户是一种战略资产，是一种越投入越能产生效益的资产v 客户是企业价值交换的对象！v 客户向我们提供钱，而我们向客户提供价值v 客户就是我们的衣食父母！为什么要做客户价值？1.客户价值是企业经营的底线，决定着企业的生死存亡2.客户价值是一种责任（得罪客户=自掘坟墓）如何做客户价值？文化上战略上执行上六、狼性4R管控体系——创造一个不依赖于任何能人的运作机制（一）4R管控系统4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。
4R管理体系
R2是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不 准用“我们”
没有人愿意负责到底，除非 变成“我的责任” 不要考核部门，要考核部门
经理
闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人
九段 3万元 八段 10000元
七段 5000元 六段 3000元
五段 2000元 四段 1500元 三段 1000元
发通知 发通知
发通知
抓落实
抓落实
二段 800元
一段 600元
结果训练
请任意写下一件下周您打算要做的事情，一起看看结果 是什么。
有时间 有价值 可考核
怎样做结果
客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫
议程
计划与总结质询（程序）： 1.术语：我的结果有几项：未完成工作有几项：没有完成 的原因、措施与新承诺；我的重点工作是什么；其他需要 特别说明的工作结果是什么（简要汇报）；企业战略始终 关注的结果；请总裁（**）与各位质疑，请问总裁（**） 我的报告是否通过？ 2.术语：我本月的战略要点是什么；我的结果有几项；我 的重点工作是什么；需要什么资源支持；大家看我的结果 多不多，少不少，对不对，请问总裁（**），我的计划是 否通过？
结果管理工具：YCYA承诺管理系统
◦ Y：Yes，承诺
接到任务指令后，明确做出结果承诺 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成 情况 根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
◦ C：Check，检查
◦ Y：第二个Yes，汇报
◦ A：Award，奖惩
4R危机管理理论
环境
准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的 报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理。
结构
缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。在某些时候，还要根据环境需要进行改进。 同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。符合ISO条款是再好不过了。
谢谢观看
通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织 的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要：
危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体；
一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应该成为不可分割的一部分；
有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中， 运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中， 缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计 划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
反应力
即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危机反应管理所涵盖的范 围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地 获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何 降低损失，以最小的损失将危机消除。
什么是
4R管理业务流程
4R管理业务流程4R管理是一种经营管理理念，即“减少、重组、回报、复制”的管理方法。
通过对业务流程的优化和调整，以实现降低成本、提高效率和增加价值。
首先，减少是指通过对业务流程的分析和审核，找出其中的冗余环节和低效环节，从而降低管理成本和业务运营成本。
通过精简流程、合并环节，消除重复工作和无效操作，从而减少无效资源的浪费。
同时，减少还包括减少人力资源的过度投入，实现人力资源的合理配置和利用。
其次，重组是指通过对业务流程的重新组织和调整，优化资源配置和功能分配，使整个流程更加紧凑和高效。
重组可以包括功能重组、岗位重组、信息流重组等方面的调整，以实现流程的整体协调和优化。
重组还可以通过引入新的技术和工具来提升流程的效率和质量，如自动化、智能化等。
再次，回报是指通过优化业务流程，提高整体效能和绩效，从而创造更大的经济和社会价值。
回报可以体现为降低成本、提高生产力、提高客户满意度等方面的效益，进而提升企业竞争力和市场地位。
回报不仅是对企业自身的回报，也是对顾客、员工和社会的回报。
最后，复制是指在优化和改进一条业务流程后，可以将其成功经验复制到其他业务流程中去，实现效益的扩大和提升。
复制可以通过将成功的流程规范化、标准化，推广到其他领域和部门，实现效率的进一步提升和价值的复制。
复制还可以通过建立经验库、流程库等方式，将优秀的流程经验和做法进行存储和共享，以促进企业的学习和进步。
综上所述，4R管理业务流程是一种基于减少、重组、回报、复制的管理方法，通过对业务流程的优化和调整，实现降低成本、提高效率和增加价值的目标。
通过减少冗余和低效环节，重组和优化流程，回报于企业自身和社会，最后将成功经验复制到其他流程中，实现效益的扩大和提升。
这种管理方法可以帮助企业更好地应对市场竞争，提升企业综合实力。
4r运营管理体系
4R运营管理体系简介4R运营管理体系是一种有效的组织和管理企业运营活动的方法。
它通过对资源、关系、责任和结果的整合，实现运营目标的最大化。
本文将介绍4R运营管理体系的概念、原则和实施步骤，以及它对企业运营的重要性。
1. 概念4R运营管理体系由四个关键要素组成，分别是资源（Resources）、关系（Relationships）、责任（Responsibilities）和结果（Results）。
这四个要素相互依赖、相互支持，构成了一个协调和有序的运营管理体系。
•资源（Resources）：指企业在运营过程中所需要的各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
合理调配和优化资源的使用对于提高运营效率和降低成本至关重要。
•关系（Relationships）：指企业内部和外部各种关键关系的管理和运作，如供应商关系、客户关系、合作伙伴关系等。
有效的关系管理能够提高协同合作能力，推动组织运行更加顺畅。
•责任（Responsibilities）：指明确和分配每个人在运营管理中的职责和任务。
良好的责任分配有助于明确工作目标、提高工作效率和保障运营质量。
•结果（Results）：指运营管理的最终目标和预期结果，包括经济效益、客户满意度、员工福利等。
通过不断优化运营过程，提高结果的实现水平。
2. 原则在实施4R运营管理体系时，以下原则应该得到遵循：1.整体性原则：将运营管理视为一个整体，各个要素之间相互关联、相互影响，需要进行协调和统筹规划。
2.系统性原则：建立完善的运营管理体系，充分考虑内外环境的因素，形成系统化的管理模式。
3.持续改进原则：不断优化和改进运营管理过程，提高效率和质量，适应市场变化和竞争压力。
4.全员参与原则：运营管理是全员参与的过程，每个人都需要发挥积极作用，共同推动运营目标的实现。
3. 实施步骤实施4R运营管理体系可以按照以下步骤进行：1.确定运营目标：根据企业战略和市场需求，明确运营目标和预期结果。
危机管理4R模式
希斯的4R危机管理理论什么就是4R危机管理理论？危机管理的4Ｒ理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯(Robｒt Heaｔh)在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式,即缩减力(Reduｃtioｎ)、预备力(Readiness)、反应力(Res ｐoｎｓｅ)、恢复力(Recｏｖｅrｙ)四个阶段组成。
企业管理者需要主动将危机工作任务按4Ｒ模式划分为四类——减少危机情境的攻击力与影响力,使企业做好处理危机情况的准备,尽力应对已发生的危机,以及从中恢复。
４Ｒ危机管理理论的内容缩减力危机缩减管理就是危机管理的核心内容。
对于任何有效的危机管理而言,危机缩减管理就是其核心内容。
因为降低风险,避免浪费时间,摊薄不善的资源管理,可以大大缩减危机的发生及冲击力。
就缩减危机管理策略,主要从环境、结构、系统与人员几个方面去着手。
环境准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作,因而缩减危机策略能够建立与保证与环境相适宜的报警信号,这些策略也可能会重视改进对环境的管理。
结构缩减危机的策略包括保证物归原处,保证人员会操作一些设备。
在某些时候,还要根据环境需要进行改进。
同时,也要保证设备的标签无误,说明书正确易读易懂。
符合ISO条款就是再好不过了。
系统在保证系统位置正确或者有所富余的情况下,管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效,并相应修正与强化。
人员当反应与恢复的人员能力强,能够有效控制局面的时候,人员就成为降低风险发生概率与缩减其冲击的一个关键因素。
这些能力就是通过有效的培训与演习得到的。
这些培训提高人的预见性,让人们熟悉各种危机情况,提高她们有效解决问题的技能。
缩减策略还包括建设性的听取汇报,这些汇报就是决定如何改进反应与恢复措施,甚至试图找到消除或者降低危机之道,这就是一种集思广益的决策方式。
通过以上分析,我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线,即好的管理,尤其就是有效的危机管理,就是从组织的产生时开始的。