第九章渠道冲突管理

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冲突的处理
对现实的冲突进行分析、确定 目标、制定方案并评估、选择和 落实方案 重点：减少和消除冲突的影响， 避免重蹈覆辙
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二、渠道冲突预防方略
设立“超组
强化渠道组
建立健全信
织”目标
织管理工作
息沟通制度
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1、设立“超组织”目标
“超组织”：组织成员的“游离性”、组织系统的“不稳
定性”
成员强调独立性、渠道能够为他们提供“附加成本” 超组织目标：不建立在排斥成员相对独立、建立在为各成 员实现各自目标的考量上；单一组织实现不了、需要互相合 作
道义承诺：渠道成员认为维护成员之间的承诺关系是理所当然的
权宜承诺：渠道成员认为自己不得不维护成员之间的承诺关系 渠道成员之间的信任和承诺往往可以通过诸如抵押、投资之类的机制来
反映和保证。
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专题：窜货是什么?
• 窜货：（倒货、窜货、冲货）指那些违反行业规则、 对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，是经商 网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所 经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，
• 预防冲突发生或恶化
• 降低冲突水平
• 消除和解决冲突 • 扩张性：购并渠道成员 • 紧缩性：中断或摒弃该渠道
4、制定并优选冲突管理方案
• 渠道冲突管理方案包含实现渠道冲突管理目标的策略措施和有 关的工作流程、制度与资源准备，以及评估和检测标准等方面 的内容。
5、落实并执行管理方案
• 选择适当的人员
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三、渠道冲突的原因分析
小 目 标 跟 大目标 解 决 方 法 ： 高效的合同
目标不 相容
归属差异：渠道成 员在目标顾客、销 售区域、渠道功能 分工和技术等方面 归属上存在的矛盾 和差异。
归属差
异
对现实认
定义：渠道成员 之间对渠道中事 件、状态和形势 的看法与态度存 在分歧。
知的差异
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四、渠道冲突水平与影响分析
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对待冲突的态度
真诚的合作 态度
合作态 度
减少交流
回避态
度
牺牲自身利 益求合作
克制态 度
对待冲突
坚持自身利 益、在意合 作
的态度
妥协态 度 竞争态 度
牺牲对方利益 达到自身目标
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四、渠道冲突的处理方法
双方互相信任， 沟通顺畅
信息加强型 策略 信息保护性 策略
保护各自信息， 第三方解决
协商的 方式
增进渠道成员对渠道合作和相互依赖的认同
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2、强化渠道组织管理工作
加强渠道成员的选择管理
根据渠道目标、分工要求选择有能力、有意愿的成员
做好渠道权利配置工作
渠道权力：渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。 渠道权力的运用： ①合理使用渠道权力，减少渠道冲突 ②利用渠道权力预防渠道冲突 ③利用渠道权力化解渠道冲突。
第九章 渠道冲突管理
本章内容
渠道冲突管理概述 渠道冲突分析
渠道冲突管理方略
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第一节 渠道冲突管理概述
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渠道冲突
• 冲突是行为主体（个体、群体、组织）之间，由亍目的、手 段分歧而导致的行为对立状态。
• 渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事 会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资 源的活劢，或是由亍观点不一、目标差异，从而引发在他们 之间的争执、敌对和报复等行为。
冲突解决后的积极或 消极影响
渠 道 冲 突 发 展 过 程 图
冲突的潜伏状态；成员之间目标 差异、角色不一致、对现实的认 知差异、缺乏沟通
潜在冲突阶段
成员意识到彼此 间存在着潜在冲 突
知觉冲突阶段
冲突余波阶段
行为冲突：成员争执、 抵制、报复
明显冲突阶段 感觉冲突阶段
冲突行为未出现； 出现一方或多方的 紧张、压力、焦虑 等为特征的冲突
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二、渠道冲突的分类
按照渠道成员 的关系类型分 • 水平冲突 • 垂直冲突 • 多渠道冲突
按其发生的原 因分 • 竞争性冲突 • 非竞争性冲 突
按照其显现程 度分 • 潜在冲突 • 现实冲突
按其性质分 • 功能性冲突 • 病态性冲突
1、按照渠道成员的关系类型分
水平渠道冲突：也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中同一层次 的成员之间的冲突。
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
3)不同渠道系统之间冲突
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产生原因：
• 定位模糊、业务重叠 ；目标差异、缺乏信任 ；规划混乱、 策略单一 ；掌控不足、各自为政 。
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2、按其产生的原因划分
竞争性冲突：指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争 时发生冲突。例如：超级市场与百货公司 非竞争性冲突：指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方 面存在不一致而引发的冲突。
潜在冲突阶段
各冲 种突 冲的 突预 状警 态重 的在 征找 兆出
冲突是否得 到解决
冲突余波阶段
知觉冲突阶段
明显冲突阶段
感觉冲突阶段
相关情绪
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对现象的感 觉
渠道冲突的预警方法
重要方法：定期或不定期地 开展渠道审核工作
寻找引起冲突的可能性因素 评估问题本身对亍渠道成员的重要性 评估问题导致冲突发生的可能性
2、不同市场之间的窜货
指市场上产品的外流。主要形式有：
• 由一地的总经销商向另一地的经销商倒货； • 不同市场的总经销商互相倒货；
• 一地的总经销商直接将货分销到另一市场；
• 分公司业务员之间互相窜货。
• 总部销售人员违反地区分配政策，发生窜货。
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窜货的表现
• 分公司之间的窜货：公司为完成销售指标，取得 业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司， 造成分公司之间的窜货。 • 中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡， 货物可能在两地低价抛售走量流转。 • 低价倾销：为减少损失，经销商低价倾销过期或 即将过期的产品。 • 更为恶劣的窜货现象：经销商将假冒伪劣商品与 正品混同销售，掠夺份额。
渠道组织优化（扁平化、一体化）
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3、建立健全有关的信息沟通制度
即“信息加强型”策略，通过渠道成员之间充分的信息交流与
沟通，实现信息共享。从而达到预防和化解渠道冲突的目的。
核心思想：成员充分沟通，加强信任、建立和维护良好合作关 系，减少冲突机会，弱化和降低冲突原因等
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三、渠道冲突预警
目标认同、角色 定位、沟通状态 的差异性 对差异的认 知
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产生原因：
• • • • • 上游经销商与下游经销商争夺客户 下游经销商希望得到上游经销商更多的权力和利益 生产企业越级直供 生产企业因品牌优势压制渠道 渠道连锁增强渠道谈判能力
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多渠道冲突：是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一
市场出售其产品（服务）时，发生了这些渠道之间的冲突。
冲突管理的任务
一是预防，即预 二是当冲突发生 防渠道冲突的发 时能及时有效地
渠道成员的选择
渠道成员的角色 分工、权利分配
生
解决冲突问题
有效的沟通机制
依赖—权利
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合理使用渠道权 利
第二节 渠道冲突分析
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一、渠道冲突Hale Waihona Puke Baidu发展
渠道冲突：指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利 益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目 标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。
• 渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解 渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的工程。
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一、渠道冲突管理过程
明确冲突问题 分析冲突（原因、影响） 确定冲突管理目标（预防、缓解、化解、无） 制定并优选冲突管理方案 落实并执行管理方案 检查、评估冲突管理绩效
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1、明确冲突问题
正确认识渠道冲突的客观性和不可避免性 区分潜在冲突和现实冲突 区分功能性冲突和病态冲突
• 选择适当的时机
• 配置适当的资源
• 采取适当的激励
• 进行适当的控制
6、检查、评估冲突管理绩效
• • • • • 检查 评估 寻找差距 进一步完善 提高管理水平
二、渠道冲突管理的目的与任务
具体工作
合作意愿各自 的资源条件
渠道战略计划、
渠道结构设计
渠道冲 突管理 最终目
的
• 提高渠道 运转效率， 实现渠道 管理目标
2、分析冲突问题 原因 分析 影响 分析
增长率、收入、 利润和市场份额
• 不同的目标和利益 • 不明确的目标和权与利 例如：顾客只从网 上购买在零售店难 • 不同的认识与预期 以买到的产品 • 不协同的竞争与合作
• 有利于界定冲突的性质 • 有利于冲突资源配置和利用
3、确定冲突管理目标
预防性目标 缓解性目标 化解性目标 无冲突目标
说服的 方式
调节 仲裁 诉讼 其他
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五、构建承诺、信任与契约机制，以加强渠道合作
信任：可以减少渠道成员感觉中的不确定性，增强合作的可能性。
承诺：加强合作、提高满意度、提高对团体的认可度、降低成员离开的
可能性，从而达到预防、减少、降低、化解冲突的目的。： 钟情承诺：成员发展和维护成员之间的承诺关系是乐意的、积极的
渠道冲突可依据其强度、频度和问题的重要程度划分为高、 中、低三种水平。 冲突的强度：指冲突双方争执的激烈程度； 冲突的频度：指冲突发生的频繁程度； 冲突问题的重要性：指冲突问题的重要程度。 冲突=重要程度*强度*频度
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冲突水平对渠道效率的影响
渠道效率 冲突表现为不满、 抱怨，较少争执， 无行为抵抗 正比；发生功能 性冲突 反比；冲突行为 为对抗、报复； 多为病态性冲突
严重影响厂商声誉的恶性营销现象。比如跨区销售、
跨行业销售等。
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（一）窜货的两个 基 本 类型
同一市场的窜货
窜 货
不同市场之间的窜货
1、同一市场上的窜货
单向窜货
同一市场 上窜货的 主要表现 形 式
产品的互窜
产品的外窜
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制造商
总经销商
总经销商 A
总经销商 B
批发商A
批发商A
批发商B
批发商B
单向窜货 产品互窜 产品外窜
批发商 零售商
批发商 零售商
1)水平冲突
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产生原因:
• • • • 目标市场中间商数量或区域市场规划不合理 跨区域销售 压价销售 不按规定提供售后服务
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垂直渠道冲突：也叫纵向渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的成员间 的冲突。垂直渠道冲突比水平渠道冲突更常见。
制造商 批发商 零售商 2)垂直冲突
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3、按其显现程度划分
渠道结构、环境
潜在冲突：指渠道 成员由于在目标、 角色、意识和资源 分配等方面存在着 利益上的差异和矛 盾，而这种差异和 矛盾还没有导致彼 此行为上的对抗的 一种冲突状态。
现实冲突：指渠道成 员彼此之间出现的相 互诋毁、报复等对抗 行为的冲突状态。
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4、按其性质划分
功能性冲突：指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的 紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。 特征：调和无需多大的成本；相异的认知可产生新的、更好的观点；攻击 行为并没有失去理智或不具有破坏性，冲突有利于提高整体绩效 病态性冲突：指渠道成员对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠 道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。
确定可调和冲突与不可调和冲突
弄清冲突的现象和本质 仔细界定竞争和冲突
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冲突与竞争
渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为
中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。（篮球）
渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标
为中心的渠道成员之间的竞争行为。（体操） 渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。
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无影响的低 水平冲突
C1
C22 积极影响的中等 水平冲突
冲突水平
消极影响的 高水平冲突
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第三节 渠道冲突管理方略
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一、渠道冲突管理工作层级
冲突原因、防护措施消除诱因、 避免冲突 重点：判断现实存在的冲突、 引起进一步发展的相关诱因
冲突的预防
冲突的预警
对可能发生的冲突进行预先确 认和报告、相应的措施安排 重点：发现有关的冲突状态发 生的各种征兆