苏宁电器市场营销案例分析
客户流失案例分析——以苏宁易购为例
客户流失案例分析——以苏宁易购为例《客户关系管理》课程论文题目: 客户流失案例分析——以苏宁易购为例院系名称：管理学院专业班级：电商班学生姓名：学号：2015年1月10号摘要客户流失属于客户关系管理的范畴。
本文从苏宁易购营销策略存在的问题1.1.1 研究背景（1）中国电子商务的快速发展二十世纪九十年代以来，由于知识经济在全球范围内得到提倡和深化，互联网得到了迅猛的发展。
尤其进入21世纪，互联网技术的发展更是突飞猛进。
互联网应用于企业的生产经营活动，大大降低了成本，提高了企业的效益。
随着互联网和电子商务的迅猛发展，越来越多的企业加入网络销售的行列之中。
近年来，中国电子商务的规模不断扩大。
企业开展电子商务网上平台，已经成为一种趋势，也是决定企业在竞争激烈的市场环境中经营成败的关键因素之一。
（2）网民数量不断增加，网络购物成为人们必不可少的消费方式随着互联网的普及，网民数量逐年增加。
网民规模的壮大，网络观念的普及和消费观念的转变，势必带动着网购市场的快速发展。
伴随着互联网时代的到来，企业的商务环境也发生着翻天覆地的变化，电子商务平台得以构建。
电子商务模式的简单、快捷和方便性吸引了大量客户的目光。
许多客户纷纷转向了新兴的市场，加入了网购的大军。
在电子商务平台上，企业仅仅通过吸引新客户，提高市场份额是远远不够的。
电商企业必须做好客户流失的防御工作，解决好客户的需求，才能达到电商企业对客户的有效管理。
（3）苏宁易购的优势和问题苏宁易购2009年8月上线试运营，于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
上线运营以来，苏宁易购依托着自身产品的优势，得到了快速的发展，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来了有价值的服务。
同时，苏宁易购与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，拥有品质优良、价格实惠的产品，为网站资源、商品质量和商品品类提供了有力的保证。
苏宁电器市场营销学案例分析
苏宁电器市场营销案例分析一、苏宁电器苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
苏宁电器商店模式案例分析
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁电器案例分析
东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析
目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析宏观营销环境分析模型与方法苏宁电器外部宏观环境分析微观营销环境分析模型与方法苏宁电器外部微观环境分析苏宁电器自身分析内部分析模型苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 SWOT条目列举优势与劣势（Strength amp Weakness）机会与威胁（Opportunity amp Threat） SWOT分析以及发展建议苏宁发展的几点建议苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。
截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省， 300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。
2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入 G 股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器市场营销学案例分析报告
宁电器市场营销案例分析一、宁电器宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上宁易购位居国B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
宁云商集团股份（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为宁电器股份（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是宁电器提供服务的终极目标。
宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
苏宁电器案例分析
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
苏宁易购市场营销分析
苏宁易购市场营销分析一．公司发展概况苏宁易购于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。
它的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。
尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力，与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
2011年，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后，苏宁易购正处于强劲的上升期，力争成为中国B2C家电行业的主导领导品牌。
问题的提出1.苏宁易购面临何种市场环境2.应如何通过营销策略提升竞争力3.如何控制品牌延伸风险二、行业产品特点1. 电子商务行业竞争激烈，目前发展较好的商务品牌凤毛麟角。
电商企业是业界公认的竞争最激烈的行业之一。
尤其是像苏宁这样多种产品主打的品牌，更需要提升品牌效应来产生规模效益。
电商企业价格战最为普遍，企业的利润不断被压缩2. 产品系列化、多元化，注重技术创新，产品更新换代快，强调产品的序列号管理，这要求企业要更加重视科技创新，加快产品研发速度，在更短的时间内生产出更好更多的产品。
电商企业大多实行产品多元化战略，所以企业要加强自身管理团队的建设，打造一支高素质的管理人才队伍，加强对产品线的管理。
3. 规模效应显著强调成本管理与成本控制，多采用定额法进行成本计算与控制，强化内部管理、降低耗费。
激烈的竞争，较低的利润要求企业加强产品成本的计算和控制，尽可能充分的利用资源，将成本将到最低。
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析(DOC 37页)
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析信管0703 曹文彬、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇目录1 苏宁电器简介 (1)2 苏宁电器营销环境分析 (2)2.1 宏观营销环境 (2)2.1.1 分析模型与方法 (2)2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 (2)2.2 微观营销环境 (8)2.2.1 分析模型与方法 (8)2.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 (9)2.3 苏宁电器自身分析 (13)2.3.1 内部分析模型 (13)2.3.2 苏宁电器内部分析 (14)3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 (20)3.1 SWOT条目列举 (20)3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） (20)3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） (22)3.2 SWOT分析以及发展建议 (24)3.2.1 苏宁发展的几点建议 (24)3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 (25)4 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 (27)5 心得体会 (33)小组分工小组成员：曹文彬（组长）、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇小组成员分工：企业选定以及基本信息查找：顾圣华分析思路和框架设定：曹文彬企业宏观环境信息查找：顾玉娇企业围观环境信息查找：刘志霞企业内部信息以及相关运营模式查找：双茜基于PEST拓展模型的宏观环境分析：刘志霞、顾圣华基于波特五力的微观环境分析：曹文彬、双茜SWOT分析：曹文彬、顾玉娇、刘志霞相应发展战略的提出与完善：曹文彬、顾圣华、双茜PPT制作以及讲演：曹文彬苏宁电器SWOT分析1 苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
苏宁易购网络营销案例分析
苏宁企业网络营销案例分析一、公司简介 (1)二、苏宁公司的营销环境分析和苏宁公司的STP战略 (1)1.家电行业的宏观环境分析 (1)2.任务环境分析 (1)3.企业内部环境分析 (2)4.苏宁公司的STP战略 (2)三、网站推广模式及运用 (3)四、苏宁网络网站建设 (5)1.网站结构 (5)2.动态网页 (5)3.网站内容 (5)4.SEM 策略 (6)五、苏宁网站搜索引擎 (6)六、其他网络营销手段运用 (7)1.网络品牌 (7)2.网站推广 (7)3.信息发布 (8)5.网上销售 (8)6.顾客服务 (8)7.顾客关系 (8)8.网上调研 (9)一、公司简介1.苏宁电器1990年创立于江苏南京（成立之初因苏宇位于当时的“苏州路”和“宇海路”的交义口，因此，得名苏宇），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的"全国15家大型商业企业集团” 之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508. 31 亿元。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市自治区，190 多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
截至2010 年，苏亍电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宇电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借良的业绩，苏F电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2011年3 月，苏中打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
国美苏宁营销案例分析
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较工商管理08—1班石威作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。
正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。
而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。
二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。
国美采取主动——收购永乐国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。
收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。
一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。
但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。
也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。
合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。
国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。
对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。
而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。
或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。
而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。
所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。
事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。
收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。
此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。
苏宁电脑销售及案例分析
HP销售案例分析西安苏宁北大街店电脑销售及案例分析销售员：张瑞雄 HP工号：HP03913 入职时间：2013年10月1日一：业绩分析1.10月：本月刚入职，对环境有待熟悉，需要学习的很多，所以销售量并不是很理想，本月销量联想第一，惠普第二，华硕第三，宏基第四，三星第五。
2.11月：本月对开票系统完全掌握，由于本月缺货，并没有卖到理想数字。
本月销量惠普第一，联想第二，华硕第三，三星第四，宏基第五。
3.12月：截至目前，本月对销售环境完全掌握，由于为销售淡季，顾客较少，销售有待提升，本月销量惠普第一，联想第二，华硕第三，thinkpad第四，宏基第五。
二：销售技巧我在今年国庆节刚来，刚来就是一个销售活动节点，客流量大，在熟悉了2天开票系统后，1号开始一个人完全担任起正式销售员的职责，在10月国庆节中，客流量较大，不需要过多的介绍，需要的顾客就会来买，我只需要做好开票，只管销售就好，但是随着国庆节的结束，发现连续好多天，零销售，原因是节后客流量锐减，店内根本没有顾客，再加上我们店位置不好，能进店的顾客就越来越少，进来的也都是随便看看的，没有真正想要买机子的人，守株待兔最终只能饿死，只有主动出击才是王道，于是我渐渐开始在我所住的小区周围做宣讲和宣传，比如公司有打印的彩页和粘贴海报，每当公司有活动彩页在门口发的时候，我总会要一些给自己留下，下班以后在我会选择一栋楼开始，选择10层楼，每层把彩页放进门缝里，当然，每个彩页我都写好活动仅限苏宁北大街惠普，联系电话就是我自己的电话，每天回去发10层，3天可以发完整个楼，我们小区一共5栋楼，我基本2个星期可以跑遍我们小区，当然，看到彩页的人有些会给我打电话询问详情，当然也有成交的，刚开始10月底没什么人来联系我，到11月我才发现这个真的有效果，在销售淡季，每天大家都是零销售的11月，经常开张的就只有我，当然我也很开心，再后来发现，原来很多人每天开门后，彩页看都不看，就直接扔进垃圾桶，原来是每晚有很多公司一起做跟我一样的事，早上一起来，开门都是大把的彩页，根本没人看，浪费了很多机会。
市场营销案例分析之苏宁：从粗犷化生存到精致化发展
苏宁：从粗犷化生存到精致化发展苏宁自1990年12月26日成立以来，一直保持着快速、稳健、健康的发展势头。
它从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电。
目前，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。
2005年，苏宁的销售额近400亿元，位居中国家电连锁业第一名。
这几年苏宁一直保持了连续、快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终名列前茅。
截至2005年12月底，苏宁的网点覆盖27个省和直辖市，90多个城市，连锁店总数近300家。
苏宁自成立以来一直保持着快速的扩张步伐。
2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，较上年同期增长了166？？67％。
苏宁一级重点城市布局已完成，二、三级城市连锁发展初具成效。
而2005年5月1日一天，苏宁就有22家店开业，可见其惊人的扩张规模和扩张速度。
就是这224家门店，2005年为苏宁实现了159？？36亿元主营业务收入，较上年同期增长了74？？99％，净利润3？？51亿元，较上年同期增长了93？？50％。
在商务部目前公布的全国连锁企业的排名中，苏宁从去年的第四位上升到了第三位。
2006年，苏宁继续保持着稳定、高速的发展。
2006年前三季度，苏宁新开门店92家，新增营业面积31？？55万平方米，门店数量升至316家，营业面积达到127？？22万平方米。
在门店保持高速扩张的情况下，苏宁电器主营业务收入、净利润也保持良好的增长态势。
同年，苏宁全国十家名为“第四代3C+旗舰店”业界新模式店在国庆黄金周全新亮相，醒目的品牌形象、引入ERP系统后有条不紊的销售方式，使得家电卖场形象大变。
到2007年3月，苏宁已在全国90个地级以上城市开设351家连锁店，店面数量较上年同期增长56？？70％，连锁店面积达到142？？22万平方米，较上年同期增长48？？66％，单位面积主营业务收入同比增长5？？22％。
苏宁案例分析PPT课件
创新店面环境与布局
以客户体验为导向
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区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络
物
流
长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作
方
面
平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，
实现24小时送货到户
信
视信息化为企业神经系统
息
化
建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统
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苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 交往互敬互惠，切忌损人利己。
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苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电 脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重 点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配 送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12 万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值亿元，蝉 联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中 国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业5 0强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年3月 25日
中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其 中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规 模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业
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苏宁电器市场营销分析
苏宁电器市场营销分析对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。
企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。
服务是重要的手段。
苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则，正是凭着服务导向，在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。
一、苏宁零售服务SWOT 分析S 优势（Strength）：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W.劣势（Weakness）：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强；O:机会（Opportunity）：1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T.威胁（Threat）：1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
服务营销的任务、目标通过以上SWOT 的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。
根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。
苏宁电器营销案例(4p营销)
建议进行产品技术创新：随着科学技术
的迅猛发展，高科技成为各个企业独占鳌头 的必备武器，苏宁电器目前所拥有的产品功 能、性能方面已经达到了比较的完善的地步 。这时我们应该要标新立意，努力开发出一 种能让家电、电脑、手机等相互连接的系统 ，专门为白领一族设计一套即使人在办公室 也能完成家里的烹饪工作。这样能够吸引顾 客买一整套的苏宁电器产品，而不只是单一 的小家电。同时，也从顾客角度考虑他们当 前新的需求，秉持了顾客满意的终极目标。
宏 观 外 部 环 境
法制 人口 环境
第二部分 苏宁电器营销环境分析
自然 环境
审美习惯
影响消费者对产品的选择， 在营销策划中运功予以考虑。
宏 观 外 部 环 境
处世哲学
在一定程度上会影响营销策 略，可以使策略有针对性。
政府加强对自然资源 管理的干预，要求企业 承担更多的社会责任。 在产品选择中注重环 保节能产品的推广，向 受众传递环保理念
●
第一部分 苏宁电器概述
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的 终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客 提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务 物流配送服务
客户终端
客户服务关怀
售后安维服务
第一部分 苏宁电器概述
智慧苏宁
信息化是苏宁电器的核心竞争力之一。
●
视信息化为企业神经系统
第一部分 苏宁电器概述
连锁发展
• 本着稳健快速、标准化复制的开发方针， 苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化 开发的格局。 • 保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖 市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城 市—乡镇六级市场的连锁网络。
• 为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器 以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方 式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、 青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗 舰店开发。
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苏宁电器市场营销案例分析一、苏宁电器苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。
从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。
而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。
（二）经济环境分析经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。
目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。
自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。
国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。
从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。
从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。
高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
（三）自然环境分析苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。
（四）技术环境分析苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。
技术环境对苏宁电器的影响十分关键。
从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。
目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。
而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。
于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。
（五）政治环境分析我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。
然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。
（六）文化环境分析相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。
拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。
三、竞争对手分析企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。
企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。
对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。
企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。
（一）国美电器——最主要的竞争对手国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。
目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。
自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。
国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。
在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。
二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。
同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。
在此，可以通过2008年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：表1：2008年中国连锁百强家电类企业销售排名（数据来源：中国连锁零售行业分析报告家电2008—2009）2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
（二）苏宁电器的竞争优劣势分析1. 竞争劣势分析在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。
2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。
在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。
（1）市场布局从表1中可以看出，2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。
自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。
而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。
在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。
（2）资金实力2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。
同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。
两种上市方式各有利弊。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。
而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。
2. 竞争优势分析在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。
（1）高效的门店管理虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。
2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。
苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。
究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。
（2）物流与售后同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。
这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。
而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
四、市场细分与目标市场定位市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。
经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。
目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。
由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。
苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。
在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。
具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。
苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。
苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。
而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。
二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。
而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。
[参考文献]1. 李东. 苏宁连锁. 深圳：海天出版社，2009.52. 段传敏. 苏宁连锁的力量. 北京：中信出版社，2008.13. 吴健安. 市场营销学. 北京：高等教育出版社，2007.44. 赵永秀，童年. 苏宁PK国美. 深圳：海天出版社，2008.35. 朱甫. 国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略. 北京：中国经济出版社，2007.16. 陈茜等. 中国企业病. 南京：江苏人民出版社，2007.17. 成志明. 苏宁：成长的真谛. 北京：机械工业出版社，2006.98. 苏宁电器网站9. 国美电器网站。