浅论快餐店的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例
案例报告-运作管理-汉堡王-第五组-121018
客户点单
前台录入订单
Input
Output
备餐区生成订单
备餐区生成订单
准备产品
后台准备餐点
前台配餐
配餐完毕
点餐过程（平均230秒）
汉堡王运作流程分析
时间是下午13：00 -13:30小组成员分别进行点单计时，得出以上数据。高峰期等待时间为2-3分钟，按照汉堡王的标准流程，点餐和备餐应该在150秒内完成，以上基本符合要求。参与点餐人数合计为3人。
汉堡王企业介绍
Have it your way!
汉堡王在中国的北京、天津、上海、南京、西安、广州、深圳、杭州、厦门、泉州、中山都有分店。时至今日，汉堡王在中国大陆有67家分店。最近，2012年6月1日在无锡也开设了一家分店。 全球第二大餐饮公司——汉堡王 05年6月在上海开出其在华的第一家店，店址位于上海静安区南京西路。 对于刚刚进入中国的汉堡王而言，能否复制其在国外的成功，现在来看是个未知数。 汉堡王计划未来5-7年在中国开1000家餐厅，目前63。
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9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、以我独沈久，愧君相见频。。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、故人江海别，几度隔山川。。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、他乡生白发，旧国见青山。。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、行动出成果，工作出财富。。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、不知香积寺，数里入云峰。。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、空山新雨后，天气晚来秋。。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。三月-21三月-21Saturday, March 27, 202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。07:34:3407:34:3407:343/27/2021 7:34:34 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。三月-2107:34:3407:34Mar-2127-Mar-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:34:3407:34:3407:34Saturday, March 27, 202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。三月-21三月-2107:34:3407:34:34March 27, 202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。27 三月 20217:34:34 上午07:34:34三月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。三月 217:34 上午三月-2107:34March 27, 202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/3/27 7:34:3407:34:3427 March 202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:34:34 上午7:34 上午07:34:34三月-21
浅谈麦当劳的运作管理
《运作管理》小组案例浅谈麦当劳的运作管理指导老师：许志端教授小组成员：翁章卫唐秀玉姜志强吴新友肖文（麦当劳餐厅福建/江西地区人力资源总监）麦当劳的运作管理1955年世界第一家麦当劳餐厅由创始人雷-克洛克在芝加哥成立，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎；今天麦当劳在全世界6大洲的超过120多个国家中拥有超过30，000家餐厅，每天为全世界4，500万以上的人士提供超值美味的麦当劳汉堡，并且每3小时就有一家麦当劳在世界每个角落诞生！快速扩展的惊人速度，使得走遍世界各地，几乎都可以看得到代表快速服务餐饮业连锁品牌与领导者的黄金双拱门。
如此庞大的企业在竞争日益激烈的市场中是如何保持不败的地位呢？一、麦当劳的战略在麦当劳有一套的战略组成了服务的核心.1. 首先是麦当劳愿景：成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅。
这一理想，是要通过麦当劳对顾客的品牌承诺而得以实现。
2. 麦当劳的品牌承诺麦当劳认为：“顾客进入我们的餐厅，便是进入我们的品牌，而当我们以世界第一的质素满足并超过他们的期望时，我们便造就了对麦当劳品牌有归属感的顾客，正是他们构成企业持续盈利增长的基础。
”麦当劳提供给顾客东西，可以高度概括为一种承诺：“满怀欢乐，充满活力，我们自豪的为顾客提供麦当劳独有的用餐经验，带给每一位顾客每一次光临与众不同的感觉，并带来欢笑。
”这一承诺可用麦当劳全球系统的奋斗口号加以表述：“全心为你带来欢笑！”3. 麦当劳的优势麦当劳将品牌战略体现于每个餐厅、每个市场和每个国家来实现了麦当劳的品牌承诺。
价格最相宜：麦当劳的价格最具吸引力，能使人们成为麦当劳的常客。
最佳食品：麦当劳一贯提供顾客追求和喜爱的美食，在食品创新方面领导潮流。
关心爱护儿童：麦当劳不仅赢得儿童的喜爱，而且通过每个餐厅的社区公益计划和遍及全世界的麦当劳叔叔慈善之家慈善活动，真心关心爱护他们。
最清洁最安全：在这一方面，麦当劳是举世无双的佼佼者。
麦当劳肯德基案例分析报告
案例分析报告麦当劳遭遇环保第x组组员：XXXX年X月XX日一、案例简介随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中。
首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。
而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。
通过激素刺激生长的牛，其牛肉致癌可能性变高。
其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。
据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。
另一方面，养牛场的耗资源量大，不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒，而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。
此外，麦当劳的“牛肉狂”饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。
二、要讨论的问题1. 麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？2。
麦当劳的发展过程中还有哪些危机,怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？3．目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？4. 新市场营销观念?5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么?6。
麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？7。
老乡鸡与上述两个洋快餐相比，是通过什么样手段扩大其市场占有?三、分析问题的过程第一题（负责人：）题目：麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？（一）准备从那几个方面展开？1。
麦当劳在中国的发张历程2。
麦当劳市场定位的变化3.麦当劳营销观念的变化（二）完成的方式和遇到的困难完成的方式：上网搜索资料、小组讨论遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性（三）对问题的分析和理解分析：要了解麦当劳营销观念的变化，就必须了解其在中国的发展目标和方向,以及它的产品概念和经营方式手段等。
肯德基的管理
您好，麦当劳，肯德基都是世界知名的企业，其企业的管理方式都有很多值得我们学习的地方。
首先，从原料上面，这两家企业都为了能够满足其自身所需的庞大原料，特地在我国进行资金的投入，简历原料生产基地的建设，目前麦当劳已经投入了总共2亿多元，用于中国本土的原料生产，不久前网上关于肯德基的原料产生了不小的纠纷，不过，我可以告诉您，那些网上的传闻，所谓变种鸡是不存在的，肯德基作为世界知名企业，不会做这样有损于企业信誉的事情。
所以，在其原料上面，两家可谓花了不少的心思，不过由于其市场需求量过于庞大，所以不得不需要通过非常的手段以满足其市场需求，那么，在这里，所谓的激素促进生长，也不难理解为什么他们要这么做了。
对于生产，肯德基的理念的即产即售，其产品自出炉后便被贴上了保质倒计时，据悉，一块鸡腿的保质时间为6小时，6小时过后，无论是否变质，统统处理掉，曾经在肯德基快餐店做过的大学生肯定对此事非常清楚。
那么麦当劳也应该如此，两家的竞争也是非常激烈的。
对于员工的管理，麦当劳是所谓的MBA金字塔式管理，即上级负责几个下级，而下级又每人带几个员工，处于塔链式管理接口，而且，麦当劳讲求自由式管理，对于员工的作息时间并不是固定的，员工根据他们每个星期的空闲时间上报给经理，然后由经理统一进行时间上的安排。
而肯德基则是讲求“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。
这两家企业从管理上生产上都不尽相同，各自有各自的企业文化，核心思想，我们可以从两家企业中学习到不少的管理方式。
希望我以上提供的内容对您能有所帮助，祝您好运。
间内是否有洗手液，纸巾，水，烘手机等供应，并且清洁无异味；3）检查垃圾桶是否装满，垃圾无外溢且无异味；4）检查所有设备是否都正常运转且维护优良。
论肯德基的生产运作管理
生产运作管理报告题目：论肯德基的生产运作管理学院：商学院班级：10级工商管理一班第一小组制作人：指导教师:实习日期：论肯德基的生产运作管理摘要在世界餐饮行业中，肯德基代表着一个难以企及的高度。
肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数目为18000多家，排名第七，却唯独在中国市场上，气势咄咄逼人。
肯德基在中国市场的销售额、店铺数量、美誉度等等方面，连全球第一的麦当劳都望其项背，它是当之无愧的中国餐饮帝国。
本文运用生产运作管理理论浅谈其的成功之道。
关键字：肯德基；生产运作管理；中国市场目录第一部分企业各部分基本介绍 (2)一企业简介 (2)（一）肯德基的发展史 (2)（二）肯德基的员工体系 (3)（三）肯德基的隶属 (3)二肯德基的基本职能 (4)（一）生产运作 (4)（二）理财 (4)（三）营销 (4)三肯德基的输入—转化—输出 (4)第二部分肯德基的战略选择 (5)一、肯德基的竞争战略 (5)（一）.终端人员本地化、职业化 (5)（二）本土化管理，知己知彼 (5)（三）.渠道道路管理 (5)（四）利基市场定位准确，公益促销目的明确 (6)二、肯德基的发展战略 (6)（一）肯德基进入中国前的战略规划。
(6)（二）肯德基进入中国市场后的战略规划。
(6)（三）转攻中小城市 (7)三肯德基的生产运作战略（产品策略） (9)（一）肯德基产品的整体概念 (9)（二）肯德基的产品策略 (9)（三）产品策略的改进 (11)第三部分肯德基的生产运作类型 (11)一、主要特征 (11)（一）设计方面。
(11)（二）工艺方面 (11)（三）生产组织方面。
(13)二、肯德基的运作类型———特许经营 (13)（一）特许人所应具备条件 (13)（二）特许加盟模式 (13)（三）特许费 (14)（四）合同契约 (14)（五）培训 (14)第四部分肯德基的生产运作系统 (15)一选址 (15)（一）商圈的划分和选择 (15)（二）聚客点的测算与选择 (16)二设施布置 (18)（一）肯德基餐厅标准设施配置 (18)（二）肯德基的设施布局 (19)三产品工艺及服务流程 (17)（一）整体工艺流程 (17)（二）肯德基工作站流程 (17)（三）肯德基的服务流程模型 (18)四肯德基的物流管理及库存控制 (23)（一）配送车辆等元件的标准建设 (23)（二）配送中心精心科学的规划 (23)（三）多温配送 (23)（四）库存管理 (24)第一部分企业各部分基本介绍一企业简介肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八千多家的餐厅。
肯德基运营管理分析论文范文
肯德基运营管理分析论文范文1. 引言肯德基（Kentucky Fried Chicken）是一家享誉全球的快餐连锁企业，总部位于美国。
作为全球最大的快餐品牌之一，肯德基的运营管理在快餐行业中具有重要的影响和地位。
本文将以肯德基为例，对快餐行业中的运营管理进行分析和研究。
2. 肯德基的运营管理战略肯德基的运营管理战略主要包括供应链管理、人力资源管理和产品质量控制三个方面。
2.1 供应链管理肯德基以全球一体化的供应链管理为基础，确保了产品的稳定供应和质量控制。
肯德基与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过直接采购、合理规划和精细运作，实现了原材料的及时供应和成本控制。
此外，肯德基还采用了现代化的物流管理系统，保证了产品的配送效率和准确性。
2.2 人力资源管理肯德基注重培养和管理人才，以提高员工的工作效率和服务质量。
公司通过组织培训和职业发展计划，为员工提供了广阔的发展空间。
此外，肯德基还注重员工的激励与奖励，通过设立奖金制度和晋升通道，激励员工的积极性和创造性，提高了员工的工作动力和忠诚度。
2.3 产品质量控制肯德基以提供高品质的快餐为目标，实行严格的产品质量控制。
公司建立了标准化的生产制作流程和产品质量检测标准，确保每一份食品都符合卫生安全标准和口味要求。
此外，肯德基还注重广大消费者的反馈和意见，不断改进产品的质量和口味。
3. 肯德基的运营管理实践肯德基的运营管理实践主要体现在产品开发、店面管理和市场推广等方面。
3.1 产品开发肯德基不断推出新品种和新口味，以满足消费者的需求和口味变化。
公司注重市场调研和消费者洞察，通过定期推出新品进行试验和市场反馈，提高产品的竞争力和市场占有率。
3.2 店面管理肯德基注重店面管理，通过标准化的店面设计和操作流程，实现了产品质量的一致性和服务效率的提升。
公司还注重店面的卫生和环境，通过设立严格的卫生标准和定期的店面检查，营造了良好的就餐环境。
3.3 市场推广肯德基通过多种渠道进行市场推广，包括电视广告、网络宣传、促销活动等。
生产运营管理肯德基案例分析
肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
企业的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。
很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
而所谓的企业使命，则是企业最基本的、是自己区别与其他企业的经营目的，使企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的一句。
肯德基的使命是：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。
肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：✧选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
✧远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
✧市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。
✧特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。
运营管理创造竞争优势——麦当劳的运营分析
３ ）通 过机 械化 ， 自动 化 的手段 解 决 日 益 严重 的人工 成本 问题 ， 同时注 重提 高 人工 管理的技术和水准 ， 致力于如何更有效率的 运 用人 工。 ４ 为控制 原料 成本 ，对 食 品原料 采购 ） 和食品 原料使 用进 行控 制 。 通过 Ｐ Ｓ 银机 Ｏ收 和 ＩＰ ｓ 系统 生 成各种 报表 ， 行原 料成 本控 进 制。 ５ ）通 过对 业务 流程进 行 检查 来削 减经 费 ； 定严格 的财 务管理 制度 ， 最大 程度 制 在 上 减 少不必要 的开 支 ， 制定 出切 实可行 的预 算指 标 。 ２ ２ 程选择 ．流 由图３ 可知，麦当劳的流程特点：品种 少 ，设 备柔性 低 ，成本 低 ，产 量高 。 图 １ 品 流程 矩 阵 产 １ 麦 劳 的流程 分 析 麦 当劳 的 流程 可 以通 过 不 断 的 复制 节 约时间成本和劳动成本 ， 甚至起列颠 覆性的 成果 。 准化可 以大 幅度 较少运 作流 程多样 标 性 、降 低设 备调整 成本 ，降低采 购成 本 、员 工培 ｌ ， 利于 规范 管理 、有利 于稳 定 Ｊ ｆ 费用 有 千提 高运 作 流程 中 的质 量 。 ¨ 图 ４不 同的流程 方 式
运 营管理 ；竞 争优 势 ；流程 ；标 准化
、
研 究背景
麦 当劳 成立 于 １ ５ ，是全 球 最 大 的连 ４ ９ 贵陕餐企业。是 由麦当劳兄弟和雷 ． 克洛克
在５ 年代的美国开创的、 ０ 以出售汉堡为主的 连锁经营的快餐店。 麦当劳餐厅遍布在全世 界六大洲百余个 国家， 已经成为全球餐饮业 最有价值的品牌。 在很多国家麦当劳代表着 种美 国式 的生 活 方 式 。 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌 拥 有超 过 ３ 】 陕餐厅 ，分布 在 全球 １ １ １（ ００家 ２ 个 国家 和地 区 。另 外 ，麦当 劳公 司现 在还 掌 控着其他一些餐饮品牌 。
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式
![[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式](https://img.taocdn.com/s3/m/30f0ba54227916888486d772.png)
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司 __经济的直接效应与间接效应。
如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。
麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着 __消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们 __消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
管理学案例分析——麦当劳公司的科学管理
各分店食物制作方法不同，导致同一种食物 味道不同，有些量的大小也不同。 标准化原理：生产过程采用电脑控制或标准 操作。食物各个原料比例、重量相同。 强化计划职能：制定标准化的操作方法和工 具；制定详细同一的程序和规则、条例规定。 强化执行职能：员工不能自作主张，按照计 划部门制定的操作方法的指示。 挑选“第一流的工人”：服务态度
收银
清晰说出顾客交付金额，减少纠纷，减少对 正常服务流程的干扰。
清洁
纸质、塑料等一次性餐具，节省餐具回收， 餐具清洗、消毒、干燥等程序，并且方便顾 客携带。
挑选”第一流的工人“
员工一进入麦当劳，要接受系统训练 员工服务态度：微笑、活泼开朗地和顾客交 谈。 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供了 友善的服务 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客排 队时间和获得食物的时间大大减少。
麦当劳公司的科学管理
——袁亦芳 国际会计
1.能够提供高效、快捷服务的原因
标准化原理： 麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待 顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动 作研究，确定各项工作开展的最好方式，然 后再编成书面的规定，用以指导各分店管理 人员和一般员工的行为。
供应
改进食品制作工艺：半成品加热（高温油炸） 提高了食品生产时间 改进饮料供给方式：设置多个饮料出口，保 证定量饮料流入杯中。节省工作人员“看护， 等待”饮料充满时间，提高员工服务速度。 统筹安排适量库存：参考周边地区活动，准 确估计高峰人群、提前准备人手。进行不同 时段供应量。
3.科学管理理论的现实意义
企业要根据实际，时代的发展要求进行精确 的调查研究，并且利用科学知识。加强了决 定的科学性。用科学方法代替老的经验方法。 科学地挑选工人并且加以培训 我国处于工业化进程，生产程序化标准化低， 产品质量差，效率低，成本高，竞争要求极高。 科学配比，营养丰富。
浅论麦当劳生产与运营管理
浅论麦当劳生产与运营管理[内容摘要] 半个多世纪以来，麦当劳一直完善着它的经营模式，成为最具有代表性的快餐业品牌。
尽管时代的变化不断对麦当劳提出新的课题，但时至今日，麦当劳依然在它的地位上屹立不倒。
在麦当劳的经营模式中，我们可以看到产业资本家是如何通过完善生产、管理方式来获取更多利润，从而在竞争中保持优胜地位的。
本文分析了麦当劳的生产方式、销售环节，探讨了其经营的主要管理手段。
[关键词] 麦当劳福特生产方式20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。
1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。
在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。
究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？一、标准化生产与机械式流水作业麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。
在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。
所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。
为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。
从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。
正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。
”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。
餐饮运营管理肯德基方案
餐饮运营管理肯德基方案肯德基是一家拥有悠久历史的餐饮连锁品牌，其产品包括炸鸡、薯条、汉堡、沙拉、饮料等，深受消费者的喜爱。
然而，肯德基在餐饮运营管理上也面临不少的挑战。
首先，随着社会的发展，消费者对于餐饮品质和服务质量的要求越来越高，肯德基需要及时调整经营策略，提升产品品质和服务水平。
其次，随着竞争对手的不断涌现，肯德基需要不断创新，提升产品差异化竞争优势。
最后，随着消费者口味和消费习惯的不断变化，肯德基需要及时调整产品结构，开发更多符合市场需求的新品种。
为了应对这些挑战，肯德基可以采取以下餐饮运营管理方案：1. 提升产品品质和服务水平肯德基可以通过加强培训，提升员工的服务意识和服务水平，确保每一位消费者都能感受到周到的服务。
此外，肯德基还可以加强对供应商的管理，确保产品的新鲜和质量。
还可以引入国际领先技术和设备，提升餐饮生产流程效率和品质控制。
2. 创新产品差异化竞争优势肯德基可以不断开发新的产品，满足不同消费者的口味需求。
可以根据市场调研结果，不断推出符合消费者口味的新品种，提升产品的差异化竞争优势。
此外，肯德基还可以加强对产品的研发和创新，提升产品质量和口感。
3. 调整产品结构，满足市场需求随着消费者口味和消费习惯的不断变化，肯德基可以通过不断调整产品结构，满足市场需求。
可以加强对市场趋势的研究，开发更多符合市场需求的新品种，提升产品结构的合理性。
除了上述方案外，肯德基还可以加强品牌推广和营销，增强品牌影响力和市场竞争力。
还可以加强对门店的管理和运营，提升门店的盈利能力和经营效率。
通过上述方案的实施，肯德基可以有效提升餐饮运营管理水平，满足消费者的需求，有效应对市场挑战，保持市场竞争力。
浅论麦当劳生产与运营管理
浅论麦当劳生产与运营管理[内容摘要] 半个多世纪以来，麦当劳一直完善着它的经营模式，成为最具有代表性的快餐业品牌。
尽管时代的变化不断对麦当劳提出新的课题，但时至今日，麦当劳依然在它的地位上屹立不倒。
在麦当劳的经营模式中，我们可以看到产业资本家是如何通过完善生产、管理方式来获取更多利润，从而在竞争中保持优胜地位的。
本文分析了麦当劳的生产方式、销售环节，探讨了其经营的主要管理手段。
[关键词] 麦当劳福特生产方式20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。
1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。
在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。
究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？一、标准化生产与机械式流水作业麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。
在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。
所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。
为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。
从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。
正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。
”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。
KFC肯德基---生产运作
肯德基的经营战略.成为多品牌整合的领导者1.让消费者在一家餐厅中可以享受到两个美食品牌和更多地选择肯德基的经营方式快餐连锁形式工业化生产标准化产品员工本土化生产原料大多是进口供应商直接提供调料及饮料炸鸡、薯条及汉堡等店内加工每月推出一种新的食品生产运作系统改进先进生产制造技术1.软技术引领肯德基的成长。
软技术就是管理技术，主要包含在服务、管理的过程之中，多形成无形产品，比如，服务就是过程技术，属于软技术范踌科学技术的“软化”是当今世界科学技术发展的大趋势，软技术的发展已呈现出四大特征：软技术通过反占使硬技术人性化；越来越多的软技术作为核心技术在创建新型产业'新型的软技术不断崛起；软技术和硬技术的进一步融合。
肯德基的硬技术并不复杂，优势就在于他的软技术。
软技术构建软实力。
什么叫软实力？按照约瑟夫•奈的说法，那是一种感召力和吸引力。
是企业的文化力与凝聚力。
肯德基与众多国际企业一样，在软实力上下足了功夫，领先国内企业，有点“不战而屈人之兵”的意思。
业务流程重组.业务流程的标准化形成了肯德基的品质。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在来到中国已经20年，自进入中国以来一直使用的是源自美国的肉鸡品种白羽鸡，因得益于饲料和饲养方法的先进，这种鸡的生长周期有所缩短，但是在鸡的成长过程中是绝对不添加激素的，为了几块钱•对的辣鸡翅，给鸡注射昂贵的药物，肯德基认为从成本而言得不偿失的。
对产品质量的保证也正是对肯德基经营战略的履行。
1.肯德基的物流管理肯德基是百胜公司的一个子品牌。
其物流管理可以说是世界上最成功的食品物流管理了。
究其原因，主要是做到了有以下几点：（1）.配送车辆等元件的标准建设百胜集团在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。
比如卡车都是用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机，都请人精确计算过。
百胜还组织精兵强将到全国各地去听讲课、培训，让物流标准的观念深入人心。
肯德基的生产运作管理
肯德基的生产运作肯德基的生产运作特征：肯德基属于大量大批生产运作企业，品种多样，且每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。
它在设计方面可以采用经过多次加工和销售检验的标准进行生产，减少了设计工作量。
在工艺方面，由于产品相对变化较少，产品的结构稳定，可以编制标准制造工艺，标准制造工艺经过反复生产验证，其质量不断提高，同时也减少了产品的生产周期，节省了生产人员。
在生产组织方面，可以进行精确的的分工，工作的相对专一化程度高，工人操作简化，可退性标准方法，提高效率。
最后在生产管理方面，要便于制定准确的工时定额。
任何一个生产系统都包括设备，技术，组织方式和人的因素等，所以我这次就把肯德基的生产组织方式和人的工作设计结合起来讲。
在肯德基，标准高于一切。
员工的工作有高度的标准化和专业化。
所谓工作标准化是指一个训练有素的人员完成一定的工作所需的时间，他完成这样工作应该预先设定好方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也叫时间标准。
肯德基对不同岗位的员工都有不同的标准。
例如考核一个老北京鸡肉卷的制作人的工作是否合格，只要根据他的制作速度，工作步骤是否正确，在酱料和蔬菜的搭配上是否适量。
然后把这些标准全部量化（优秀3分，好2分，合格1分，不合格0 ）。
在每个月的月初，餐厅经理就会根据他的考核表评估其工作绩效的好坏。
这样标准化和专业化可以让工作人员只需要花费较少的时间就可以掌握工作方法和步骤，而且工作速度快，产出较高。
与此同时，对工作人员的技能和受教育程度要求较低，因此人员的来源充分，而且工资水平也不高。
肯德基这种工作方法和工作设计的思想主要是向技术侧面出发，有一定的局限性。
这些局限性体现在：①像这样将工作细化，单纯化，标准化，往往容易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，对于一些工作问题可能会习以为常或视而不见。
②只注重个人的效率，强调个人工作方法的改善和最优而忽略团队工作的重要性。
导致工序之间的分离，对提高整体效率很不利。
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析内容摘要：一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范、合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳和肯德基的国际化经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过分析比较两者的经营模式，来分析了解肯、麦在中国的发展状况及其差异的原因。
关键词：特许经营、加盟一、企业简介（一）肯德基肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。
截止到2008年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。
肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL 以及A&W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团（二）麦当劳麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
二、加盟条件肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。
从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。
而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。
快餐行业的经营管理之道——以肯德基为例
利 润 的 最 大 。 忽 略 了对 于 内部 员 工 的 管 理 ． 而 没 有 在 员 而 从
工 工 作 满 意 度 上 投 放 精 力 。企 业 应 了解 员 工 最 需 要 的 ． 创 并
业的发展不仅表现在数量上 的增加 ． 其质量也发 生了深刻的
变 化 。 现 了很 多 著 名 的 品 牌 。 西 式 快 餐 比 如 肯 德 基 、 当 出 麦 劳 、 胜 客 。 式快 餐 比 如永 和大 王 、 功 夫 、 兰 拉 面 等 等 。 必 中 真 马 具 体 来 说 ． 国 快 餐 的发 展 现 状 体 现 在 两 个 方 面 ： 行 中 在 业 方 面 主 要 体 现 为 发 展 思 路 逐 渐 明确 、行 业 规模 逐 渐 扩 大 、 连锁 企业 逐 渐 扩 张 、 营领 域 不 断 拓 宽 、 规 制度 不 断 完 善 ： 经 法 在 企 业 方 面 主要 体 现 为 以 中 小 资 本 为 主 、 锁 经 营 与 单 店 经 连 营并 存 、 名 品 牌 缺 乏 、 作 逐 步 实 现 标 准 化 但 管 理 人 员 素 著 操 质 不 高 等 等
又 慢 慢 地 推 出 了早 餐 里 的 油 条 、 、 饼 ， ２ ｌ 粥 烧 在 ０ Ｏ年 １ １月 份 北 京 甚 至 推 出 了 米 饭 。 其 次 在 招 聘 员 工 上 肯 德 基 做 到 了
１０ 的员 工 本 地 化 ．即使 是 最 底 层 的 门店 服 务 员 也 要 求 有 ０％
手 艺 发 生 变 化 。肯 德 基 从 炸 油 的温 度 到薯 条 的烹 炸 时 间 ． 都 进 行 了严 格 的 限 定 。其 先 进 的生 产 工 艺 、 器 设 备 使 得 即使 机 是 一 个 毫 无 经 验 的 人 ． 能按 程 序 制 作 出 口昧 纯 正 的 肯 德 基 也
快餐店的管理经
快餐店的管理经
快餐的生命在于快，快的服务与快的生产过程。
麦当劳向顾客承诺：15 秒内顾客能吃到食品，肯德基向顾客承诺，生产的炸鸡在一个半小时内未售出，必须作废品扔掉。
要做到这一点，必须实行快速、合理的物料供应机制和现代化工业生产方式，必须采用高度的工业化生产方式而不是所谓适度的工业化生产方式，高度工业化生产方式这一阶段是不可逾越的。
应该明确一点，所谓适度是一种无可奈何的结果，凡是能高度工业化生产的，必须实施高度工业化生产方式，暂时不能高度工业化生产方式的姑且适度之，不能本末倒置。
设计和配置出符合生产的间断流水线，将生产的全过程所有工序分解与合并，进行高度的工序同期化。
流水线同期化系数应在0．85-1．15 之间，流水线的节拍或节奏必须达到30 秒以内，这是承诺时间的坚强保证。
同时，产品的系列化、标准化和通用化工作必须系统和科学。
必须在一年半之内制定出符合三化要求的主导产品技术规范和技术标准。
没有符合三化要求的产品，任何快餐连锁必将走向失败。
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浅谈快餐店（餐饮业)的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度.一个是拥有3万多家门店,世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店,全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对,却都获得了巨大的成功。
其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道.关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业McDonald’s Plaza麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等.麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家.在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程.据数据，2001年麦当劳的总收入达到148。
7亿美元，净利润为16。
4亿美元。
肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
1987年11月12日,中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5。
82亿美元,而美国的利润只有4。
95亿美元。
像麦当劳一样,百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事,肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。
从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率远超麦当劳。
一、生产运作管理理论生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。
（1）生产运作系统战略决策,根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少"和“如何生产"的问题.（2）根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位,具体进行生产运作系统的设计和投资建设。
一般包括两方面内容：产品开发管理和厂房设施及系统构建管理。
生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：灵活、高效、准时、优质地生产合格产品和提供满意服务。
（1）灵活，意味着生产运作系统能够对用户的需求变化作出迅速反应。
在当代社会，谁能够在这一点上成功，谁就在竞争中占据了主动。
（2）高效，指有效利用生产运作资源，以尽可能少的资源投入来满足用户同样数量和质量的产品、劳务需求。
高效是低成本的前提,为此必须精心编制生产运作计划，合理组织生产运作过程．加强生产运作控制，从而努力降低资源消耗,不断缩短生产运作周期，减少库存。
·（3）优质,指以提高用户满足度为标准．努力生产高质量的产品，提供高质量酌劳务。
这是企业在激烈的市场竞争中建立竞争优势的一条有效途径。
（4）准时，指在用户规定的时间，按用户需要的品种款式、数量、质量和价格水平向用户提供产品和劳务。
二、以生产运作管理理论谈麦当劳在麦当劳走本土化战略中，选择了保留相当大一部分的西方元素，餐牌20年来都没有出现太大的差别，只是适当的推出了一些迎合中国人口味的产品，而更多地保持了其惯有的产品路线，用全球相同的产品来改变中国人的饮食习惯。
为了降低成本，麦当劳还实行了原料生产、采购本土化。
例如，广州麦当劳公司的产品原料有96％以上在中国本土生产和采购。
为了保持“快餐”本色，麦当劳建立了完整的生产体系，一切过程标准化。
进入过麦当劳的厨房，你会知道，一切都是流水线操作。
大部分麦当劳的原料和调料都来自麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的,在厨房,你要做的就是把这些食材“组装”到一起,最后制成成品，销售给顾客。
这种生产方式，满足高效、准时、优质的生产运作管理目的要求。
当然，也就满足顾客对于快餐“快”这个理念的追求及“餐"食品美味新鲜的要求。
但是，在信息极速传播的今天，麦当劳出现产品不合格的消息屡见不鲜.在官方的言辞中,麦当劳对食品品质标准要求很高,例如，肉饼必须由83％肩肉与17％的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟未售出就要扔掉。
麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
然而，真相往往是残酷的，据资料显示,在麦当劳人流高峰期的时候，薯条炸了4分钟就可以起锅,汉堡包新鲜菜叶枯萎掉就换菜叶，涂上酱继续卖等等.当然，即使近年来出现了这些有的没的信息,麦当劳仍然拥有众多顾客群体，其在中国快餐巨头的地位并没有受到多大的撼动。
三、以生产运作管理理论谈肯德基作为麦当劳的老对手，肯德基刚进入中国的时候，与麦当劳走的本土化道路基本一致（肯德基比麦当劳更早进入中国市场），它的经营方式是快餐连锁形式，工业化生产，标准化产品,员工本土化，供应商直接供应调料及饮料，店内厨房加工。
与麦当劳不同，肯德基的生产原材料大多是进口的。
在这20多年来，肯德基一直使用的是源自美国的肉鸡品种白羽鸡，因得益于饲料和饲养方法的先进，这种鸡的生产周期有所缩短，但是在鸡的成长过程中是不添加激素的。
为了几块钱的鸡翅给鸡注射昂贵的激素，肯德基认为从成本而言，得不偿失。
据我自己所知的小道消息称，肯德基的鸡拥有好几个鸡翅，好几个鸡腿,这种畸形的鸡是否存在,我并不清楚，所以,我常对这些所谓的官方宣传一直有所保留。
肯德基的生产设备采取的生产运作组织方式是先进的,这是肯德基也一直追求的，其采用的是工艺对象专业化的组织方式。
以香辣鸡翅，薯条和新奥尔良烤翅为例.肯德基的油炸机有几个功能键。
你可以根据你所要炸的食品选择功能键,机器会自动调试合适的温度和时间。
可以说肯德基所有的油炸食品都要通过油炸机。
而且象香辣鸡翅，新奥而良烤翅等食品都要事先在腌制房解冻，清洗，腌制.这些布置是很明显的工艺对象专业化.这样的一物多用对产品的变化有较好的适应性;有利充分利用设备和员工的工作时间：便于进行工艺管理。
不利之处是有时几种产品都缺时，特别是正餐高峰期,就会同时争夺有限的资源。
虽然肯德基的设备利用比较合理，但是某些产品仍然出现瓶颈的问题。
例如墨西哥鸡肉卷在周在的午餐，晚餐时段都会供不应求。
一方面因为肯德基的食品实行保鲜原则,货架上的食品超过一定的时间就全部废弃。
而墨西哥鸡肉卷的保存时间最短,只有十分钟。
超过十分钟,鸡肉卷的外面的那层薄饼就变得硬，影响口感。
为了给顾客最美味的食品，这些“过期食品”都要废弃。
肯德基为了减少浪费和节约成本，在制订鸡肉卷的生产计划比较谨慎。
我认为，这符合了生产运作管理对于生产计划提出的理论要求，在减少浪费和节约成本的要求下，制定合理谨慎的生产计划，是所有餐饮业都必须注意的.在肯德基，标准高于一切。
员工的工作有高度的标准化和专业化。
所谓工作标准化是指一个训练有素的人员完成一定的工作所需的时间，他完成这样工作应该预先设定好方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也叫时间标准。
肯德基对不同岗位的员工都有不同的标准。
例如考核一位墨西哥鸡肉卷的制作人的工作是否合格，只要根据他的制作速度，工作步骤是否正确，在酱料和蔬菜的搭配上是否适量.然后把这些标准全部量化（优秀3分，好2分，合格1分，不合格0 ）.在每个月的月初,餐厅经理就会根据他的考核表评估其工作绩效的好坏。
这样的好处有几点:1、工作人员只需要较少的时间就可以掌握工作方法和不步骤；2、工作效率高,产出快；3、能提高工作人员的劳动积极性.四、结论根据前文的数据，我们可以知道，近几年来，肯德基的市场占有率逐渐超越麦当劳，成为中国第一大快餐巨头，这其中，我想具有多方面的因素，这是由于麦当劳自身的缺点形成,也是由于肯德基的本土化努力分不开。
例如：（1）操作流程管理。
生产运作管理要求我们高效、准时的把产品送到顾客手中，但是，在这点上，麦当劳要稍微逊色于肯德基。
我们可以对比一下,在麦当劳，由于操作流程过于规范造成其系统反应时间很慢：在点错餐时，顾客提出修改餐单的要求，这个时候，麦当劳的服务生一般都会叫经理来纠正错误餐单信息,其中，需要刷卡来改正什么的，这就是说,只有经理才能有权利去改正出错餐单,这是管理过于规范造成的时间浪费，同时，点餐员为了不出错,会反复询问顾客所点内容,再输入电脑，顾客等待的时间无疑就又加长了.这样，“快餐“就不再”快捷“，如此，何以体现快餐特有的竞争力？（2）物流管理。
肯德基的物流管理堪称世界一流，首先,其配送车辆等元件采用标准建设，包括用什么样的制冷机都有规定;其次，由于中国地大物博，地理条件多变,因此，配送中心会精心科学的设计、计算、调配路线，旨在更高效的完成配送任务；最后，肯德基采用多温配送法，分了冷冻、冷藏、常温三种存储温度，在同一辆车中就可以分类装满某分店的所有食材,这样确实提高了物流部门的成本，但却方便的餐厅的运作，使得食材更加快捷的送到餐厅，准备下一轮“组装“。
这种标准化的高效手法，让肯德基的物流服务品质更好,反应在食材上，肯德基获得的顾客客源当然也越来越多。
（3）产品本土化。
这是每个外国企业进入其他国家市场必须要做的事情。
相较于麦当劳的几十年不怎么变而言，肯德基显得花样百出。
对于中国人而言，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了,而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。
肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。
在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍,而在中国以外正好相反。
虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受,肯德基并没有松懈发展新产品.为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，近年还推出中国式的油条、烧饼等。
显然肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色。
我想，这是肯德基成功的关键.【1】《浅论麦当劳生产与运营管理》作者：未知【2】《麦当劳的运营战略分析》作者:周天、张媛等【3】《为什么麦当劳在中国的市场占有率却不及肯德基》百度知道【4】《肯德基本土化扩张战略》作者:未知【5】《麦当劳》《肯德基》《生产运作管理》百度百科。