宜家的成本控制

宜家的成本控制

作为负责宜家产品在中国的采购执行机构，宜家贸易除了严格按照其经营理念和全球采购战略的要求，并且根据中国各个区域的资源状况开发合格的供应商。通过总成本控制、发展合理的供应商基础、完善的供应商评估和管理体系建立了在中国的采购战略体系。

一、总成本控制

由于产品的成本低是相对销售地区而言的，它与产品的采购区域有关，在采购的时候必须要从全局考虑产品从采购区域运送到销售区域，因为不同运输方式产生的运费，采购时各地不同的付款货币、关税等各种因素，核算所有以上不同成本形成的总成本价格，宜家会将各种成本因素考虑在内列成一个矩阵，通过矩阵来决定在哪里进货。在中国，宜家在进行供应商搜寻时，首先会对该地区的产业链进行调查，如在2004年在成都设立采购办事处之前，通过宜家贸易深圳办事处相关人员进行了1年左右的商务调查，内容包括劳动力成本，资源状况（工业用水，电力，工业用地成本等），原材料以及运输等进行了调查，最后于2004年12月正式在成都设立采购办事处，重点开发纺织品，金属和家具产品，同时，考虑到运输的问题，在成都地区开发的产品以小型产品为主，以提高货柜的装柜率。

1、宜家采用的成本控制方法之一是从源头抓起

我们在第二章对产品开发的介绍中提到宜家在开发产品的时候，产品设计师从一开始就参与到节省成本的环节里来。“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”宜家第三任CEO代尔维格（Anders Dahlvig）说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂BOLIDEN椅子——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员努力的结果。改动了靠背和座垫设计后，宜家特有的褐色平板式包装箱(flat-pack)变短了，提高了货柜的装柜率（Filling Rate），光运输费用就节省了20%以上，生产

成本则节省了25%。1[1]同时，针对集团内部采购量特别大的产品使用的原材料和上游供应商进行战略合作，如钢材和韩国的浦项制铁合作，纸制品与中国最大的两家纸业生产商玖龙纸业和理文纸业建立战略合作关系，宜家的供应商可以根据这三家公司和宜家签订的战略供货协议价格获取低于市场价的原料供应。

2、提高生产效率，以科学取代经验

无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大半要取决于他们的管理手段能否调动起工人的积极性。同时，以科学的劳动方式取代经验，对工人进行科学的劳动培训。你可以将此视为宜家改变“中国制造”最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂作为可替代性的生产性基地。比如，家具制造是一个劳动密集型产业，工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多，形成生产流程的瓶颈。后来，技术人员改进了方法，除去最后一遍喷漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了效率。因此，宜家贸易在中国专门成立了生产效率提高团队，由从宜家内部或者外部招聘的各个行业的生产专家组成，他们负责和宜家在中国的供应商合作，帮助工厂改善生产程序，提高工人的专业性，通过规范化、制度化提高企业大规模生产的能力。

3、高效的团队合作

单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，并且了解当地的优势和劣势，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。

4、创新

宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例——在宜家人眼中，奥格拉（椅子）是近乎完美的一种椅子：很漂亮、结实，重量轻而且很实用。起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品（并且可以对产品实行平板包装）。从奥格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年丘比思储物单元开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用了一种生产门的技术——Board on Frame，这种技术是在一个木框架中填充蜂窝纸（Honey Paper），使丘比思更结实、更轻便、更便宜，设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物单元。如今，在宜家大部分板式家具（指以人工合成板材制作的家具）超过2cm厚的面板或者搁架都采用了这种技术，帮助宜家降低了成本。位于中国广东的供应商富韵家具公司为宜家生产的LACK搁板也是采用了这种技术，帮助宜家在降低采购价格的同时，保障了产品的技术指标。

5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本

在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。

为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布，例如：宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产

品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。让宜家的产品在中国消费者的印象中从小资阶层变为越来越多的百姓可以消费得起的产品。

例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。2[2]

并且目前宜家的供应商报价基本上是FCA（工厂交货）条款，这样当宜家的供应商生产完产品，供应商通过电子系统向宜家预订货柜，宜家将安排自己的物流供应商派拖车去工厂装运货物到指定的港口或工厂。对于宜家而言，一是由于如此大量的货运量，和物流公司谈判时增加了谈判权力；二是更好控制了到岸价，并方便于对供应商之间的相同产品的到岸价进行比较。

6、材料的综合利用

宜家非常关注对环境的影响，因此在设计和生产产品时，非常关注如何综合利用材料，尽量让材料最大限度的使用，减少浪费，特别是在宜家采购的产品中，原材料成本占据了整个产品成本的60%左右，所以，通过这种方式，不但会降低产品的成本，并且会减少对环境的影响。特别是在不可再生资源和再生难度很大的一些原材料的利用上。如宜家在华南区最大的木制品供应商之一的LEE-AH-SHENG ENTERPRISE CO LTD，在为宜家生产Lindmon木窗帘的同时，将余料用于生产Deci 木质挂衣架，不仅帮助宜家实现了对环保的责任，同时大大降低了宜家的采购成本。对于工厂而言，每年的销售额也增加了约40多万美金，实现了更多利润。

可以说，通过以上方式，宜家通过自身的努力和与供应商之间的合作，很好的控制了成本，并注重了自身对环境保护和社会责任的承诺，积极的响应了其经营策略所描述的为大众提供买得起的商品的口号。