分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略,分析公司层战略的不同类型,及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
联想、华为、TCL、海尔国际化案例分析
联想、华为、TCL、海尔国际化之路:理想与现实到底有多远?推荐本文□ 王建国世界性经济危机肆虐全球,在各国企业联系日益紧密的今天,那些“走出去”的中国企业势必会受到更为猛烈的冲击,IT业巨人联想、家电业领袖海尔等企业都深受影响,“走出去”企业的国际化之路面临着严峻的考验。
其实,中国企业的海外扩张很早就开始了。
早在2004以前,联想集团成功收购IBM旗下的个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊……就已经使得中国企业的海外扩张引起了世人瞩目。
国际市场日趋成熟,视野广阔且富有野心的中国企业家们把目光投向全球各个角落:石油、汽车、IT产业、包括彩电在内的各类消费品制造业。
然而,他们的经历并非一路坦途,国际化过程险象环生,行业巨头们在海外市场是辗转腾挪,“八仙过海,各显其能”,虽然也有一些企业成绩斐然,但总体上结果却不是特别令人欣喜。
经济危机的阴霾并未散去,但2009年依旧值得期待。
不管是海外受挫还是春风得意的“走出去”企业,在新的一年都开始重新审视走过的国际化之路,或调整企业重新定位,或增强科研实力继续扩大战果,并且制定出更为科学的策略,大批“走出去”企业的走向开始渐渐变得清晰。
进入21世纪以来,全球经济一体化发展迅速,随之到来的金融风暴使得我国的企业面临的内外环境更加复杂,经营竞争更加激烈。
在这种大环境下,联想、华为等这些走出国门的多年的海外兵团也或多或少受到危机影响,“走出去”企业面临着巨大挑战,一些企业也已做出反应开始调整策略,展示出灵活的应变能力和应对危机的信心。
联想:重新审视国际化2009年2月5日,联想集团公布了截至12月31日的08-09财年第三财季(自然季度为2008年第四季度)业绩报告,联想集团销售额为35.91亿美元,较去年同期的44.93亿美元下跌了20%,同时亏损9671.9万美元,其中每股亏损1.09美分,这也是联想11个季度以来首次亏损。
联想集团中国区在内的每个销售区都有不同程度的亏损,其中个人电脑的销量同比都呈下降趋势。
中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较
中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较摘要：中国家电企业作为世界上最大的家电消费市场，其国际化战略一直备受瞩目。
本文选择了三家具有代表性的中国家电企业——海尔、海信和TCL进行国际化比较研究。
通过对三家企业国际化过程和策略的分析，我们可以看到，海尔凭借其市场导向和创新能力，在全球市场上取得了显著的成就；海信则通过品牌建设和国际合作，成功拓展了海外市场；TCL在技术创新和国际资源整合方面表现出色。
然而，这三家企业也面临着各自的挑战，需要进一步优化国际化战略，以应对日益激烈的国际竞争。
关键词：中国家电企业；国际化战略；海尔；海信；TCL 1. 引言近年来，中国家电企业迅速崛起，并在全球家电市场中占据重要地位。
中国作为世界上最大的家电消费市场，其家电企业的发展对全球家电市场的格局产生了重要影响。
海尔、海信和TCL作为三家具有代表性的中国家电企业，其国际化战略备受关注。
本文旨在通过对这三家企业国际化过程和策略的比较，分析其成功因素和困境，总结出具有普遍意义的国际化经验，为其他中国家电企业提供借鉴。
2. 海尔的国际化战略海尔作为中国家电企业的领军者，早在上世纪80年代就开始了国际化战略。
通过市场导向和创新能力的结合，海尔在全球市场上取得了显著的成功。
首先，海尔始终将市场需求作为产品研发和设计的出发点，不断推出符合消费者需求的产品。
其次，海尔通过加强研发和技术创新，提高产品品质和竞争力。
此外，海尔还注重构建全球供应链和品牌建设，通过不断整合资源，实现了全球市场的拓展。
3. 海信的国际化战略海信作为中国家电企业的代表之一，其国际化战略以品牌建设和国际合作为核心。
海信通过积极参与国际性赛事和大型活动，提升品牌知名度和声誉，并与国际知名企业进行合作，共同研发和生产产品。
此外，海信还加大了在海外市场的宣传和推广力度，通过打造创新形象，吸引了更多消费者的关注。
关于联想_海尔_华为_TCL国际化道路选择的启示_中国企业国际化道路的思考
关于联想、海尔、华为、T C L国际化道路选择的启示———中国企业国际化道路的思考◆郭 艳 西北大学经济管理学院 【摘 要】21世纪以来,经济全球化发展更为迅速,我国企业改革的方向和重点开始从出口导向战略向国际化经营战略转变,变“产品”的出口为“企业”的出口,我国经济国际化和企业国际化也逐渐成为不可阻挡的趋势,从中也涌现出了像联想、海尔、华为、TCL这些具有典型代表性的跨国企业,但是由于我国企业国际化经营起步较晚,从总体上看还带有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征,存在着企业对外投资规模低于发展中国家平均水平,国际化经营的总体实力相对薄弱等问题。
本文从联想、海尔、TCL、华为的发展模式入手,分析了我国企业在国际化道路选择过程中的得失与成败,并且立足我国企业的实情,以这四个典型的中国跨国企业为代表,对各自在国际化道路中存在的问题提出了自己的一些建议,也是对我国企业国际化问题的思考和启示。
【关键词】国际化 品牌 战略 并购 一、我国企业国际化的现状分析1.我国企业适应全球一体化所处的现实阶段。
企业国际化是指企业的生产、经营、投融资等活动超越国界,积极参与国际分工,,由国内企业发展为跨国公司的过程。
21世纪全球一体化已经成为一种不可逆转的趋势,加入全球经济一体化过程中中国如何抓住机遇,与世界各国展开竞争已经成为中国经济发展的重要课题。
当前,世界性的社会化大生产的网络已经基本形成,跨国公司的发展在全球的作用日益明显,中国企业的国际化道路的选择已经显得刻不容缓,从联想收购I B M PC 部门取得的战略性的有限成功,到TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭,我国企业品牌从无到有,并在国际市场上占有了一席之地。
目前,我国已在130多个国家和地区建立6000多家海外企业,投资总额超过了60亿美元,有超过200多种的制造业产品产量跃居世界首位,尽管我国的跨国经营取得了一定的成绩,但是我们应看到我国企业的国际化发展依然处于起步和发展阶段,很多制约我国企业跨国经营的因素仍然存在,如在2008年《世界品牌500强》评选中,美国有243个,居世界第一位,法国和日本分别位居第二和第三位,我国仅有15个品牌入选,属于典型的“制造大国,品牌小国”。
中国家电企业国际化战略研究—海尔、海信、tcl的国际化比较.
战略小组报告(小组成员名单)中国家电企业国际化战略研究—海尔、海信、TCL的国际化战略比较目录1、中国家电企业国际化背景分析 (1)1.1中国家电行业发展概况 (1)1. 2中国日益成为世界家电制造中心 (2)2、海尔、海信、TCL的国际化战略比较 (2)2. 1“先难后易”与“先易后难”的两种不同的国际化模式 (2)2.2关于是否坚持打企业自己的品牌的两种不同的国际化理念 (2)2.3海尔、海信、丁CL的本土化经营比较 (3)2.4与跨国家电巨头建立平等的新型竞合关系 (3)2.5以产权改革推动企业的国际化经营 (3)3、海尔、海信、TCL国际化战略的评价 (3)3.1海尔国际化战略评价 (3)3.2海信国际化战略评价 (3)1、中国家电企业国际化背景分析1.1 中国家电行业发展概况中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的。
20世纪80年代初期，各地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中从欧、美、日等发达国家引进了大批家电生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在1986--1995年的10年期间，我国家电工业总产值年平均增长率高达32.1。
发展到1996年，中国主要家电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电风扇、电饭锅等产品的产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进人世界前列，并且彩电、冰箱、洗衣机、空调的年产量约占世界同类产品产量的1/50 1998年，中国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总量的7%，仅次于美、日两国，居世界第三位。
来源:海尔集团公司，北京名牌资产评估事务所。
1. 2 中国日益成为世界家电制造中心中国家电产业经过十几年的发展，已初步建立了较为完整的工业生产体系。
目前全国有2500多个家电企业，能够生产120多个品种的家电产品。
近几年来中国家电产品出口每年都以2096以上的速度持续增长，产品已进入100多个国家中国家电企业国际化战略研究—一一海尔、海信、TCL的国际化比较和地区，其中电风扇出口量居世界首位。
联想与华为的战略差异
联想与华为的战略差异文/何腊柏战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。
许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上什么战略。
但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。
要是没有战略，“长征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。
柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。
任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。
在中国改革开放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初级阶段的成功具有一定的偶然性。
初级阶段创业成功之后，“偶然性”成功模式通常都难以持续。
但是，柳传志和任正非依靠超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成功。
三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞，尽管不同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放以来中国企业崛起于世界的商业传奇。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西。
同样靠“代理”赚取了第一桶金，同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
联想国际化VS海尔国际化
联想国际化VS海尔国际化2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。
由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。
而在联想集团之前的1998年，中国家电行业的第一品牌――海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。
本文将就联想和海尔两大集团实施国际化战略的背景、模式和国际化的风险进行比较研究，为我国企业实施国际化战略进行有益的探索。
国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围联想从1984年11月起，由11个完全不懂经营管理的科技人员，依靠中科院计算机所20万元的投资起家。
经过20年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。
但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。
尤其是自2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描述的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从2001年到2004年的3年时间里，联想的市场业绩并没有按照杨元庆接手之初的设想发展。
联想的一位员工在经历了今年3月中旬的联想裁员后曾撰文写道：“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。
……。
联想四面出击，却伤痕累累。
”可见联想集团从2001年开始实施的多元化战略以失败收关。
面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。
这才有了年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
TCL国际化战略及评价
TCL国际化战略及评价近年来，中国家电企业在国际市场上的竞争日益激烈。
作为中国最大的家电企业之一，TCL集团从20世纪90年代末开始积极推进国际化战略，成为了国际市场上一股不容忽视的劲旅。
本文将从TCL的国际化战略的执行、战略目标的达成以及评价等方面展开分析。
首先，TCL国际化战略的执行可以从以下几个方面来评价。
首先是市场开拓。
TCL集团在国际市场上通过收购和合资的方式积极扩大市场份额。
例如，TCL在2003年收购了美国的电视制造商Thomson，并从中获得了许多品牌，如RCA、GE等，使自己迅速进入北美市场。
其次是产品创新。
TCL集团通过持续的研发投入，不断推出具有竞争力的产品，满足不同国家和地区的消费者需求。
例如，TCL推出的液晶电视和智能电视产品在海外市场上备受认可。
再次是品牌营销。
TCL通过大力投放广告和赞助体育赛事等方式，提升自己在国际市场上的品牌知名度和声誉。
例如，TCL曾赞助过FIFA世界杯和AC米兰足球俱乐部，加强了品牌形象。
其次，TCL国际化战略的目标也在一定程度上得到了达成。
TCL集团在国际市场上的销售额和市场份额都在不断增长。
根据TCL的财报数据，2024年，TCL全球销售额达到了1.23亿美元，同比增长了5.7%。
同时，TCL在全球市场上的市场份额也在不断扩大。
例如，根据市场研究公司IDC的数据，TCL在2024年在全球电视市场上的份额达到了10.9%，位居全球第二、此外，TCL国际化战略也实现了多元化布局。
除了传统的电视产品，TCL还涉足了其他领域，如手机、空调、冰箱等。
这样的多元化布局有助于降低企业的风险。
然而，TCL国际化战略也存在一些问题和挑战。
首先，产品质量和品牌声誉是TCL在国际市场上需要重点解决的问题。
虽然TCL的产品在性价比方面具有竞争力，但在品质和品牌认可度方面还有一定的差距，需要进一步提升。
其次，国际市场上的竞争激烈，随着其他中国家电企业的崛起，TCL需要更加注重产品差异化和创新，以保持市场竞争优势。
华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！海尔国际化道路1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
国际化战略：华为PK海尔
对外就 传播 “０ ０亿 ， １０ 世界 的海尔 ”全 球 向国际市场 ，都经过 了十几 年的国际化 ， 销 售额是 １０ ０ ０亿元人 民币 ， 海外销售在 历程 ，为何在 国际化方面有 这么大的差
１０亿 元 左 右 ， 占整 体 销 售 额 的 １ ％左 距 呢 ？ ０ ０
右。 华为海外销售额在 ２ ０ ０５年 达 ４ ． ７５亿
发达 国家 市场 的表现 也是 差 强人 意 。
打个形象 的 比喻 ， 先难 后易 ， 就像让 刚 毕业 的小学 生去参加 高考一样 ，结果
可想而知 。 这个 战略“ 看上去很美 ” 逻 ，
辑上也好像 成立 ，但 实际操作 的效果
并不理想 。 华为 国际化采取 的是务 实 的 “ 先 易后难 ” 的战略 。华为 的任正非是 “ 学 毛标兵 ”他 的 国际化 战略是农 村包 围 ， 城市 的“ 海外 ” 翻版 ， 为 的国 内市场 华
也是通过 先做县城再 做城市 的农村包
围城 市的战略创建起来 的。
这种 “ 先易后 难 ” 的战 略与其说 是
华为 的主动战略选择 ，不如说 在某种 程 度上 也 是 一 种 不 得 已而 为之 的 战
人才 ：三 融一创 ” Ｋ 输 出 “ Ｐ “ 革命 。 赤化全球”
才培养 当地优秀人 才 ； 三步 ， 第 逐渐实
输 出派驻海外市 场 ； 二步 ， 国的人 第 本
的时候 ， 对这个 战略持 怀疑态度 ， 海 从 尔海外实 际的运作情 况来讲 ，这个 战 略运作得 也不是很成 功 。海 尔虽然 在 美 国有工 厂贸 易公 司 ，但在美 国市
场一直没 有 占领 主流市场 ，只是在 细 分市场上 小有收 获 ，在欧 洲和 日本 等
联想集团的国际化战略分析
联想集团的国际化战略分析
联想集团是一家全球性科技企业，成立于1984年，总部位于中国北京。
随着国际化战略的不断推进，联想集团已经成为全球最大的个人电脑和移动设备公司之一，业务遍及全球160多个国家和地区。
联想集团在国际化战略方面的主要举措包括：
1. 收购国外知名品牌：联想集团在2014年成功收购了摩托罗拉移动公司，进一步拓展了在智能手机市场的业务，并获得了摩托罗拉知名品牌的使用权。
此外，联想还在2004年收购了IBM个人电脑业务，大大提升了联想在电脑市场的实力。
2. 面向全球市场推广品牌：联想集团在市场营销方面注重全球化，通过在全球范围内的广告宣传、赞助活动和互动营销等方式，向全球消费者展示自己的品牌形象和产品特色。
3. 加强本土化经营：为了适应不同国家和地区的市场需求，联想集团在本土化经营方面下了很多功夫。
例如，联想在印度设立了研发中心和生产中心，研发适合当地市场的产品，并通过零售网络和在线渠道销售。
4. 建立全球供应链：联想集团建立了全球化的供应链体系，实现全球范围内的物流管理和产品供应，保证及时满足客户需求，提高客户满意度。
综上所述，联想集团在国际化战略方面的成功措施包括通过收购国外品牌扩大业务范围，全球化市场营销，加强本土化经营和建
立全球供应链体系。
这些措施使得联想集团在全球范围内取得了极大的成功，并不断扩大市场份额。
TCL、海尔国际化经营比较
摘要在经济全球化的背景下，越来越多的中国企业开始探索国际化经营的道路。
本文以海尔和TCL作为中国企业国际化的代表，通过对海尔，TCL国际化战略的比较研究和评价，对中国企业的国际化进行了理论探讨和研究，探索中国企业国际化经营之路。
首先，本文对国际化经营的概念进行探讨，阐述了本文的研究背景和研究意义，并对有关国际化经营理论进行介绍。
接着，本文分别对TCL和海尔的国际化经营历程进行详细阐述。
然后，本文从多个方面对二者的国际化经营道路进行比较，重点分析了TCL和海尔的国际化经营的相同点和不同点。
最后，总结了二者对我国企业国际化经营的启示。
进而在此基础上，对己经进入国际市场和即将进入国际市场的中国家电企业提出了一些的参考和借鉴。
【关键词】国际化经营跨国并购“走出去”战略AbstractMore and more Chinese companies, having won their spurs in their domestic market, are starting to explore new horizons through globalization. The aim of this paper is to analyze the internationalization of Chinese companies; in particular, the very successful cases-- Haier Group and TCL group. It focuses on comparison of their internationalization strategies.The first part of the paper, introduction is made to understanding of globalization, background information and the significance of the article. Meanwhile, it introduces some theories studying on the international operation. Through comparison of the typical strategies on international operation of some Chinese HAEs, such as Haier and TCL, the Article tried to analyze the pro and con of the selected strategies. Finally, this thesis advances suggestions for Chinese National Electric Appliance Enterprises that have entered international market and those are preparing to enter international market.【Key Words】International Operation M&A Go Abroad Strategy目录1导言 (4)1.1企业国际化概念探讨 (4)1.2 研究背景及研究意义 (4)1.3文献综述 (5)1.4 本文框架结构 (7)2 TCL与海尔的国际化经营历程 (7)2.1 TCL国际化进程 (7)2.2 海尔的国际化进程 (9)3.TCL与海尔国际化经营的共同点和区别 (12)3.1 TCL与海尔国际化经营的共同点 (12)3.2 TCL与海尔国际化经营的不同之处 (16)4.TCL与海尔的国际化道路对我国企业的启迪 (17)4.1练好“内功”，培育核心竞争力 (17)4.2制定恰当的国际化经营战略 (18)4.3注意文化整合，培育自己具有国际化经营管理的人才 (18)4.4注重企业的组织变革与管理创新 (19)4.5建立国际营销渠道 (19)总结 (19)参考文献 (20)致谢 (22)TCL、海尔国际化经营比较1导言1.1企业国际化概念探讨关于企业国际化概念的界定，中外学者有过很多研究，各有见解。
联想TCL国际化战略比较
联想与TCL国际化战略的比较目录一．背景介绍： (1)联想集团 (1)TCL集团股份有限公司 (1)二．对比分析 (2)（一）国际化方式不同 (2)（二）品牌战略不同 (2)三．感想 (3)（一）外国的月亮一定比国内圆吗？ (3)（二）核心技术到手了吗？ (3)一．背景介绍：联想集团成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。
1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。
此次并购交易额包括12. 5亿美兀的现金和股票，交易总额约17. 5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。
新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。
收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。
新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。
TCL集团股份有限公司创办于1981年。
进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。
目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。
2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。
华为与海尔进入国际市场的不同模式和优势
国际市场营销作业题目 -- --《华为与海尔进入国际市场的不同模式和优势》学院经济与管理学院学号 1208080706姓名夏晨亮华为与海尔进入国际市场的不同模式和优势一、华为公司与海尔公司国际化的发展历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳。
在国内得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。
1996年到1998年对于华为公司来讲是个探索的过程。
因为在此时，华为公司对于国际市场的需求，人才需求以及自身产品的推行方式等都不清楚，而且中国对外投资高科技产品还是处于空白期，加之“华为”对于外国市场是个很陌生的品牌，所以在这种情况下，华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。
2001年伊始，华为公司以10G，SDH光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
20o4年与西门子合作成立合资公司，开发TD—SCDMA解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。
时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功，它在全球部署超过8O个SingleRAN商用网络，无线网接人市场份额跻身全球第二。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
“海尔”是全球大型家电品牌，1984年创立于中国青岛，目前，“海尔”在全球建立了21个工业园，5个研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2012年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值达962.8亿元，连续12年蝉联中国最有价值品牌榜首。
联想与TCL国际化路线比较
２００３年４月，联想高层曾表示，“换 标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌 国际化的准备之一，不意味着明天就要大 举进军海外市场。‘国际化’是联想的远 景之一，但目前业务还是主要专注在国 内”。而一年半后联想就宣布并购ＩＢＭ个 人电脑事业部，这说明联想并没有做好 准备就仓促决定了加速国际化进程。
无论企业处于何种行业、属于何种产权性质，从一开始，胜算概率就与一个因素紧密相关—— 企业国际化战略和执行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文选取有代表性的企业样本，解 析中国企业国际化的战略意识和行动。
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联想与ＴＣ Ｌ国际化路线比较
文／郑磊
在 打造国际知名跨国企业的愿景下， 一些中国企业开始了令人眼花缭 乱的国际化经营。海尔、华为不动声色 地选择了内部成长方式，在海外建立生 产基地和市场与研发网络；格兰仕将自 己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自 有品牌市场占有率达到全球第一；美 的、长虹通过战略合作，借助联盟的力 量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设 在了国内，原材料和产品基本都在国 外。而不同于他们，ＴｃＬ和联想所走的 并购之路，正日益成为中国企业走出去 的优先选择。然而这条路径充满了荆棘 和坎坷。
并购作为实现企业跨越式发展的战略 手段本身无可非议。问题在于并购者能否 驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我 们看到了一个难以置信的奇迹，虽然她在 海外市场年销售额只是ＩＢＭ的零头，但其
正在利用中国式特 色管理机制控制一
个有独特文化烙印
的国际性公司。
并购从“１＋１”
联想VS海尔的国际化战略
联想VS海尔的国际化战略预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制联想的国际化战略1９9８年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2０04年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进……然而,就是这两个标杆性的企业,它们的国际化道路却截然不同。
“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击;“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径,并将国际化行程缩短十余载。
那么,联想是如何开辟它的国际化之路的呢？联想与海尔两种模式又各有什么异同呢？●国际化战略的概念:企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
●联想模式:海外并购，借船出海（TOＰ+国际并购)●国际化的动机与原因:２00１～2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失,以失败告终,杨元庆经过战略反思,最终选择了收紧战略,回归到ＰＣ业务上，PC重新成为联想的重中之重。
由于国内市场容量的限制,日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。
ＳWOT分析:联想的并购的IBＭ的ＰC部门,被并购的前几年一直处于亏损状态，而且亏损金额之大甚至与当时联想的盈利额相当。
那么接受这个烂摊子，联想有能力扭亏为盈嘛？联想又有哪些优，劣势呢？我们进行SWOT分析，才能发现这一决策所隐含的利益与风险。
１．优势分析:(一）对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。
一方面,联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研,创新能力。
另一方面，从起初向ＰC巨头学习,到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。
（二）产品定位准确。
华为与海尔对比
华为与海尔的国际化战略分析学号：100808603姓名：刘坤组数：4组分数：华为和海尔，一直被视为中国企业跨国经营成功的范例。
然而，二者进入国际市场的战略却截然不同：海尔采取的是“先难后易”的战略，即先打开发达国家市场,后进入发展中国家市场。
到消费者最讲究、最挑剔的市场,到成熟市场,不断历练,从而迅速成长,占领市场。
华为采取的则是的“先易后难”战略，她的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
其先在亚非拉地区进行投资，待时机成熟再进入欧美发达国家市场。
华为1996年确立了对外投资战略。
它的起步市场是俄罗斯。
1997年，华为在乌拉尔山西麓的乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司。
后来，在拉美、非洲、东南亚等国家寻求机会：华为区位选择路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，对该部分市场的开拓更为典型。
1997年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。
同年，华为进入非洲市场。
2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升，华为开始尝试进入欧美市场，2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。
华为采取与3COM、北美电力公司合资的方式，扩大在美国数据、宽带接入等市场的影响力。
海尔对外直接投资的区位选择策略，对于中国的跨国企业而言是一个特例。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家,试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己,并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极其严格,同时高筑贸易和技术壁垒。
对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。
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分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM 首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.营销战略联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。
国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。
冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。
一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。
赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。
签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。
从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
华为国际化主要策略1、人才的选择，是华为全球化发展的重要的动力华为的人才战略，像很多中国企业一样，从国内大批的向海外输出本国人才开拓国际市场。
如今华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4多。
华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。
海外市场是历练成长的过程，不仅是对外派人员，也是对华为企业本身。
2、加大与世界一流企业的广泛合作华为技术有限公司在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和科研机构的合作,建立长期、友好、开放双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。
例如与TI、摩托罗拉、英特尔、ALTERA、微软等世界一流企业成立联合实验室。
联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦公司；建立3G开放实验室等。
3、扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场华为在确定海外市场战略中，避开发达国家市场，以降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为拼价格。
对于发展中国家的大国，进入门槛较低，通讯技术发展比较落后，普及率低，市场潜力大。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。
4、不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势华为不以价格作为唯一优势，在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低采购成本的要求也是一个非常重要的因素。
只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运营商的青睐。
目前，华为已直接将研发人员派往各地区部。
5、技术研发的国际化，关注企业研发及专利申请华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。
华为每年投资不少于收入的10%用于研发，据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。
2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。
白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。
我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。
关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。
我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。
如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。
再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。
它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。
归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。
3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。
我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。
质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。
我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。
另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。
TCL国际化战略TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比,人们更倾向认为TCL 的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大. 因此,对TCL国际化策略的总结和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.先易后难,步步为营TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的. 这一年,TCL彩电正式进入越南市场. 经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多日本品牌而占据第二的位置.越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻,从文化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”. 在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説,这是一个相对比较好开发的市场. 越南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害. 因此,TCL选择越南,有选择一块试验田的意思. 令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总.TCL国际化“三步走”从越南,菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步. 当越南等东南亞国家开发取得成功之后,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.在TCL看来,全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国,欧盟和美国. 中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座. 那么,欧盟和美国市场呢?随着TCL企业实力的急速提升,和外资企业中国市场战略的调整,TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL明显加大了对美国,欧盟,俄罗斯,南非等国家的开发力度. 这一年的5月份,TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD品牌的GO-VIDEO(中文译作高威达)公司,架构真正属於自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口. 这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台.对德国施耐德公司的整合也在这一年完成,产品正式投放市场.这一年对俄罗斯,南非等市场的出口均达到50万台以上.TCL彩电出口国家达到80多个,总出口量超过385万台.而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组,将TCL国际化一下子推向颠峰状态,比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年.并购,成为TCL晋身国际化的阶梯显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用,可谓炉火纯青.2002年7月,李东生在北京宣布TCL中长期发展战略,依据该目标计划,到2010年TCL 年营业收入将达到1500亿元人民币. 面对媒体提问,李东生説,以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説,是最经济合理的. 随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司. TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实. 2003年,还是用这种方式,乐华品牌进入TCL. 这一年,美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了.亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的. TCL国际化的品牌策略当越来越多的企业进入TCL,或者説有越来越多的企业与TCL携手的时候,我们发现TCL 品牌的血统已经不那么纯正,単一了. 最明显的例子就是收购施耐德之后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三个字. 与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌.中国企业国际化不仅有一个形式的问题,还有一个内容的问题;不仅有数量的问题,还有质量的问题. 中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容,重数量轻质量的倾向. 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑. 以国际化的急先锋彩电企业来説,大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多,却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理. 这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解. 亊实上,中国企业出口的产品,以低端产品居多,这类产品往往只能在廉价品市场销售,利润低不説,品牌形象也不好. 不仅如此,中国产品往往以非己品牌出口,对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益. 这才是问题的关键所在.这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设,但是,一出国门就完全变了,好象品牌已经无所谓,只有销量才是最重要的.这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪,二是缺乏对品牌的战略认知,短期效益或者投机心理比较严重. 当然,和国内企业实力普遍比较欠缺,以及品牌建设需要周期较长也有很大关系. 尤其是发达国家,市场秩序已经非常规范,消费者也十分理性,强势品牌形象早已确立,新品牌进入的机会成本非常高,被消费者接受的难度非常大. 正是因为前面关山重重,所以,羽翼尚未丰满的中国企业,往往更愿意放弃长远打算改走捷径,过於看重眼前的销量,象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少. 但是,一般认为,如果一个企业失去品牌形象的强力支持,这个企业在市场上将流而不远. 相反,如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑,即使它短期内市场表现不理想,最终也会出类拔萃. 这就是我们通常説的“留得青山在,不怕没柴烧”的道理. 所以,从一个企业对品牌的态度,就可以判断出这个企业有没有发展前途.建设自己的品牌,就是绿化荒山,就是风物长宜放眼量. 有志於成长为国际企业的中国企业,必须走这条路.但是,这并不意味着一定要使用母品牌. 我们对自有品牌的理解不能过於狭隘.那么,如何理解“自有品牌”的概念呢?对於实施単一品牌战略的企业(目前,大部分企业实行的単品牌战略),所谓的“自有品牌”当然是指母品牌,比如海尔只使用“海尔”这个品牌,三星在国内外都使用“三星”这个品牌等. TCL在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略,但是,从施耐德,乐华品牌进入TCL集团之后,単一品牌战略在TCL集团不复存在. 目前,TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL,乐华兩个品牌,在海外市场,则既有TCL品牌,也有施耐德品牌,甚至还有其他一些品牌. 因为这些品牌的所有权完全归TCL所有,或者大部分归TCL所有(因为这些公司要么是TCL独资公司,要么是TCL控股公司),从某种程度上説,这些品牌都是TCL的子品牌. 因此,TCL在海外市场使用这些品牌,等同於使用TCL品牌. 所不同的是,这些非出身於TCL家庭,后来成为TCL家庭成员的品牌,在海外市场具有更大的影响力. 而这恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL所需要的.美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后,许多媒体采访我,问我美国一旦对中国彩电实施反倾销,对TCL的影响大不大?我説,“也大也不大”. 什么意思呢?一方面,和所有别的中国彩电企业一样,一旦美国对中国彩电反倾销成立,TCL在中国生产的彩电也是在劫难逃,因为美国对中国彩电的反倾销,不是针对哪一个具体的品牌,而是针对所有在中国生产的彩电,即所谓的“原产地原则”. 另一方面,因为TCL预先进行了产业布局,直接或间接在海外设立了生产基地,以后可以利用这些基地生产,出口,从而比较有效地规避了美国,欧盟对中国彩电的反倾销壁垒.目前,TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好. 相信2004年会有越来越多的企业走这条路.亊实上,实施多品牌战略,在不同的市场(国家)使用不同的品牌,也是国际大公司比较常见的做法,比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业,在意大利使用ZANUSSI品牌,在德国使用AEG品牌等.联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的公司层战略都为发展性战略中国企业国际化经营存在的问题1.体制方面。