“学习型组织”评鉴量表建立

“学习型组织”评鉴量表建立——以A公司为例

周芸薇

中央大学人力资源治理研究所研究生

郑晋昌

中央大学人力资源治理研究所教授

壹、前言

面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁，企业势必须不断地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、持续领先！面对以后，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而「学习」正是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的「学习型组织」，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的楷模与典范！诚如R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世纪在全球企业竞争风潮之下，以后的组织治理主流将是「进展型治理」，今后组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力，是以二十一世纪可预见是「学习型组织」(learning organization)引领风潮的时代！

故此，本研究采纳个案研究法：以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本，深入观看研究，以进展、建构出一套完整之「学习型组织衡量工具」。俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有

一个体衡量之指标，用来检视其组织学习现况及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！期望企业在转型为学习型组织后，治理者能应用创新的考虑、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织问题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织持续地学习、实验、改进、创新，不断地增进企业制造以后的能力！

壹、贰、个案公司简介

个案公司系一全球性治理与科技顾问公司之在台子公司，目前计有90位专业人员，服务品质治理制度于1995年获ISO9001之认证。目前为台湾最大之治理及科技顾问公司。

个案公司之母公司(以下简称A公司)前身系A世界性组织中提供技术及治理顾问服务之策略性事业单位，后于1989年正式独立为一企业实体。A公司现为全球最大的专业服务组织之一，目前在美洲、欧洲、非洲、中东、印度及亚太地区共计48个国家中拥有超过65,000位专业人员；1998年全球顾问收入超过83亿美元，且其收益正以每年平均超过20%的成长率持续成长。

A公司对客户的服务以协助客户加强治理、提高竞争力为宗旨。依客户的情况与需求之不同，分不扮演治理顾问、系统整合者及经营整合者等角色。目前除了为Fortune杂志全球百大企业中超过85家服务，更为许多世界知名国家之政府服务，总计在全球有超过5,000个客户组织。要紧服务的产业计有：自动化与工业设备、化学制造、电信通讯、电子与高科技、能源、金融服务业(银行、健康服务、保险)、食品与包装、政府机构、媒体与

娱乐事业、自然资源(森林资源、金属、采矿)、制药与医疗用品、零售、运输与旅游服务、公用事业等产业。

而为了协助客户在不断变化、竞争激烈的环境中，能够有效整合内部之人员组织、信息科技及作业方式，进而提高经营绩效，A公司将业务范围划分为四：策略服务、变革治理、系统整合及科技整合。要紧提供的服务包括：企业转型策略、大规模的流程改造策略、信息科技策略、组织变革、知识移转、技术融合、进展信息系统及后续的系统维护与治理、科技评估、大型项目治理、主从式架构、网络解决方案、大型主机系统、对象导向系统设计与开发、多媒体等。

参、项目执行背景

一、一、 A公司目标：成为一个「真正的学习型组织」

A公司始终特不强调「持续学习」与「乐在学习」。事实上，

A公司的目标是成为一个「真正的学习型组织」——藉由职涯规

划，促进公司所有人员的成长与进展。而由于现今局势变动往往

发生得迅速突然且阻碍巨大，因此A公司亦强调必须能随时改

变、学习新事物、接纳市场新需求，以作好领先他人的预备。是

以公司提供了一个不断鼓舞专业人员变革、成长、以致成功，且

能在此取得个人与职涯生活平衡的有机环境。此环境包括了下述

关键特质：

（一）明确且深得职员认同的使命、愿景、及核心价值观? A公司的使命：协助客户制造以后。

? A公司的愿景：成为一个结合最优秀人才和最先进科技的全球性组织，并借着与最佳客户的合

作机会，提供高品质服务。

? A公司的核心价值：

优质服务——完全了解、符合、甚至超越客户的期待。

全球性公司——加强全球各子公司的价值凝聚。

廉正老实——总是以开放、老实的心态行事。

持续进展——以以后导向考虑！投资时刻及心力，建立

一个能因应以后的强健企业。

最优秀人才——具高度竞争力，每位成员皆承诺致力于追

求卓越、团队合作及客户的成功。

尊重个体——以希望不人对待自己的方式对待他人。（二）持续学习及进展

身为全球最大的治理顾问公司之一，打算性、系统性的培育人才一直是A 公司成功的缘故。A 公司的经营方针是聘用最优秀的人才，给予最好的训练，并由资深人员督导以提供全球一致的高品质服务。此外世界各地的专家亦可随时支持本地的专业人员，共同为提高客户的竞争力而努力！

A 公司拥有一套独特的训练打算，以确保专业人员在为客户服务时拥有所需的专业知识、能成功地提供客户高品资服务。若专业人员对某一专业产生兴趣，公司会提供新的训练以引导方向；而在专业人员的责任范围扩大时，训练内容也会跟着扩展；当市场的需求改变时，公司也会随时修改课程内容。差不多上公司会依据专业人员的客户需求、工作职掌、过去的工作经验、同意过的教育训练、绩效评估、自我进展及职涯规划，为其设计最适当的专业进展打算。

此外，A 公司每年固定投资相当可观的金额——将近年收入的百分之十于职员的教育训练上！在1998年，A 公司便提供了840万小时的正式训练课程——这些尚不包括其它非正式的学习！A 公司在全球拥有许多正式的教育中心，其中最要紧的训练设备系位于美国芝加哥市郊的专业人员教育中心（The Center for Professional Education），总计占地150英亩，设备完善；此中心结合了全球各地人才以分享知识、概念、及技术。在此，A 公司利用最高科技的教学设备、最完善的课程规划，将工作上累积的知识与经验以创新而有效率的方式，传

授予来自世界各地的职员。

而除了正式的在职训练外，公司亦提供了许多自我学习课程及其它内部或外部的训练机会。A 公司在全球各地子公司中亦都设有藏书丰富的图书馆及各种计算机软件应用课程，以供本地专业人员随时进修参考。因此在 A公司中，当成员有需要时便可适时适所地立即取得各种训练资源。

（三）完善的知识治理系统

A 公司为满足组织内部知识累续、分享、创新的需求，并强化持续竞争力，以提供客户迅速、完整的全方位服务；于1992年开始进展「全球最佳实务知识库」(BRP)。其中完整地保存了：A 公司数十年来所累积的客户资料、项目的产出成果与经验教训；专业人员背景、技能及安置现况；各大治理信息软件、流程的衡量与评估；各行各业的标竿典范与产业演进方向研究调查；由外部知识提供者(如企业整合伙伴、软硬件厂商、学术单位、产业贸易公会等)提供之数据文献……等重要信息。

于1993年，A 公司更斥资1亿美元，以LotusNotes为平台，建立一套内部知识网络：「知识交换」系统(Knowledge Xchange)。藉由此套网络系统，可将各资识库内容迅速地传递至世界各地，达成全球性地知识分享、累积及资源运用！因此，不管任何地区、任何时刻，当专业人员需要相关信息时皆可藉由此知识治理系统立即取得，进而完成知识沟通、利用与创新除了系统建立外，A 公司亦强调每位专业人员皆需「主动」分享并求取信息，并将此视为工作、价值观、及文化的一部份。

如此可确保组织成员能够妥善密集地运用知识治理系统，以发挥系统的最大效能！

（四）重视团队合作及尊重多样性

由于项目的执行通常必须仰赖各有专精的专业人员组成团队，因此A公司特不重视团队合作精神。希冀能培养出相互关怀、完全信赖的团队气氛，以发挥团队的最大力量。此外，A公司希望能藉由扁平的组织架构、模糊的阶级意识，促进组织内部各单位、阶层的信息传达及沟通。因此A公司的职涯途径只分为四个时期：顾问分析师、顾问、经理、及合伙人。

而由于A公司为一全球性企业，项目成员可能来自世界各地，因此必须尊重每位专业人员的经验及文化。并期望藉由团队成员背景、个人特质、能力的多样化，分享彼此的经验及智识，启发不同的灵感、扩展局限的视野，以突破创新的角度不断成长！

二、本研究建议：建立一「学习型组织评鉴量表」

经由前述，我们能够了解A公司不管是经营理念、策略方针、或是资源投资，在在都始源于一个目标——成为一个「真正的学习型组织」。而在此同时，如何确保全球各个子公司皆能完全配合母公司之政策、发挥种种制度之最大效能，以达成A公司「成为一真正的学习型组织」的期望，就必须凭借一套学习型组织衡量工具以评估各子公司之施行成效！

本研究拟依照A公司秉持的经营理念及目前在全球实施的制度措施作为参考，并藉由学习型组织相关文献之探讨着手；以建构出一套完整且依据我国国情、文化加以适度调整之「学习型组

织评鉴量表」，提供个案公司检视其学习型组织推行成效。但由于进展本量表时所选取之样本仅限于个案公司，且各国之国情文化及语言各有不同，因此本量表仅限于个案公司使用，尚无法全面施行于A公司全球之子公司。

肆、「学习型组织评鉴量表」之建立

一、量表编制流程

量表编制进行流程如图一所示，之后并针对每一实施时期详加讲明。

图一 「学习型组织评鉴量表」编制流程

增进表面效度 与内容效度

二、「学习型组织」相关文献探讨

（一）学习型组织之定义

何谓「学习型组织」至目前为止尚无特不明确的定论，各家学者就其研究领域的不同而提出各自见解，兹将知名

学者之论点整理如表一所示：

资料来源：本研究整理

（二）「学习型组织」与「组织学习」之定义厘清

「学习型组织」常与「组织学习」混为一谈，事实上此两者为不尽相同的概念。Marquardt(1996)认为，当讨论「学习型组织」时，我们应将焦点放在「what」：描述「如同一个共

同体般学习与生产之组织」具有之系统、规则、及特征。而「组织学习」的焦点则是放在「how」：组织建立同时利用知识的技能与过程。因此，「组织学习」只是「学习型组织」的一个构面：学习型组织是一种精神或文化表征的展现，是一组结果；而组织学习是组织所采纳的学习方法，是一种程序。

（三）学习型组织之特征

Pedler(1991)等人认为学习型组织之特征有四：1.拥有一鼓舞个不成员学习且进展其全部潜能的气氛；2.将此种学习文化延伸至顾客、资源供应者及与组织产生重要利害关系的第三者；3.使人力资源进展成为组织策略的中心；4.持续进行组织变革的过程。

Galbraith & LawlerⅢ(1993)认为学习型组织具有下述特色：1.组织设计会随着组织策略和环境而改变；2.不断地将组织资源运用于进展技巧和知识，并与全体组织成员共享；3.组织更趋扁平化与行动敏捷；4.组织擅长于整合许多任务团队；5.组织与环境中其它组织形成紧密的网络联结，可互相分享学习；6.使学习的过程和组织整体皆能符合绩效要求；7.治理者需负责确立并与组织成员沟通清晰的组织远景；8.人员除了被期待做好工作之外，还需考虑改善工作方式并持续学习。

Garvin(1993)认为学习型组织具有下列特色：1.系统性问题解决模式；2.勇于试验新方法；3.向过去经验及标竿企业学习；4.迅速移转知识并有效率地布满整个组织。

Tobin(1993)指出学习型组织具有下列特点：1.以开放的