海信培训与开发

人员培训
海信始终把人才作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，对员工进行全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。

而这刚好也与海信“技术是根，创新是魂，人才是本”的经营理念相吻合。

下面是海信针对培训实施人才战略的一些方法。

1、海信成立了海信培训学院
2、建立海信培训基地——山东大学
3、完善内部培训机构——分层次培训
4、加强外部合作培养——与高校、科研所合作为了降低培训成本、提高培训效益，同时为了就海信
实际需要提供针对的系统培训。

海信于1998年组建了自己的海信学院，对海信所需要的各类人才进行定期培训，特别是对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训，并且对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信培养面向21世纪的大量具有超前意识、创新意识的创新人才。

海信学院对员工的培训都纳入了日常计划。

几乎所有海信的管理型员工，都要在星期六上午参加一场培训。

海信还要求普通员工每年接受几个小时的培训，而管理干部培训至少要超过100个小时。

几年来，海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外部知识资源培养自己的人才。

海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，每年培训的人次数都在5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。

另外还根据培训需求，每年举办各类骨干人员短期培训班。

包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理标准的培训，采用互动式教学、远程教学等多种模式。

与此同时，还把海信文化的培训作为学院培训的重中之重。

另外，海信集团每年都要花巨资邀请国内外专家学者，为企业的干部进行经济、管理、技术等领域前沿理论知识的讲座。

比如，海信称之为洗脑风暴，即海信几乎每周都从外面请一些包括樊纲等经济学家为海信员工讲课。

对于海信的人才培训，海信集团董事长周厚健相信每个人都有把每件事做好的愿望，只要给他合适的舞台。

特别是近十年来，每年用于员工培训费都高达1000多万，年年如此。

3、建立教育培训基地
海信集团一直以来极为重视人才培养，并把山东大学作为海信培养人才的重要基地。

迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。

有人戏称山大是海信的黄埔军校，从这里培养出了黄埔一期、黄埔二期等一批批优秀管理人才。

海信通过营造良好学习环境、培养创新文化氛围，已经成为激励人才、留住人才的一项有力的措施。

到目前，海信的人才流失率是最少的。

员工培训并没有带来海信大规模的人才流失。

4、完善内部培训机制
在海信，员工都有月度工作任务书，这些工作任务书的内容来源于三个方面：第一，每年公司级的经营大事，都会逐级分解到部门，然后再细分都安每个岗位。

第二，每个岗位所负担的职责性、常规性工作。

第三，才是难以预见的突发性或临时性的交办工作。

员工每个月的业绩打分，就根据这几个方面工作的完成情况进行评价。

在制定工作人数书时，首先由员工撰写，然后再与上级部门沟通、修改、最后双方签字确认，作为诚信承诺。

在海信对子公司的考核体系中，财务指标的考核就占了相当大的比重。

并且，考核结果主要与三方面相结合：
一是与公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入一定百分比，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。

二是与经营者职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。

通过几年的考核，已经形成了“能者上，庸者下、平者让”的干部任用氛围。

三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要结合公司的当期效益和经营考核结果发放，大大激发了员工的奉献、拼搏精神以及与企业荣辱与共的意识。

工作富有挑战性是最大的激励
在海信，新员工都会拿到一本《员工手册》，其中详细描述了新员工进入公司后，不同时间应该了解的东西。

而其中的职业发展通路图更是为不同职位系列员工将来的职业生涯发展指明了方向。

同时，新员工在军训时，也会对他们安排一个职业生涯规划方面的培训课程。

对于刚参加工作的学生，首先经过这种培训，先把问题告诉他们，让他们知道到企业后会遇到哪些问题，而等今后遇到了实际问题时他们就会更容易知道相关办法。

海信的发展机会非常多，尤其在目前的国内外市场扩张期。

既可在同一个领域里不同职位间相互转换（如人力资源部之间各岗位的轮换），也可在不同领域间转换（如研发人员和工艺人员之间的转换），当然更可以在不同地区之间转换。

总结,海尔和海信两家大型企业都获得了自己的成功。

首先，海尔和海信在创新和人才的重要性上达成了共识，两家公司在公司文化都强调了人才、创新及细节的重要性。

但是海尔更看重的个人能力，在管理上偏重于“竞争”——赛马不相马，
而海信则不同，“敬人”从上到下被一直贯穿着。

其次，不同的企业文化形成了不同的人才理念，比如海尔海尔的不接受“空降兵”和海信的接受“空降兵”，并善于运用“空降兵”这两种截然不同的用人理念正是其不同公司文化下的产物。

海信内部培训范围广泛，层次分明，目前已经形成比较完善、健全的培训机制。

海信的培训体系大致分为集团级和直属子公司级两个级别。

集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属子公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。

通过不同层次的培训，使不同等级的员工培训都能接受到员工培训，效果也格外明显。

5、加强外部合作培养与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。

截止到2001年9月，依托设立在海信学院的博士后工作站，与中国科学院、西安交通
大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系，有11位博士在海信研修博士后；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有40多位管理干部攻读MBA课程；与北京航空航天大学合作开办工程硕士班，有50位研发人才攻读工程硕士，其中19位已获硕士学位。

通过一系列的外部合作培养方式，来提升海信集团员工的整体素质水平。

海信用内外兼并的方式全方位培训自己的员工，这样不仅仅能使新员工能更快的上岗，也培训老员工，让公司的员工永远在学习，一直在进步。