中小银行全面风险管理体系框架的构建

中小银行全面风险管理体系框架的构建摘要：银监会新资本管理办法的开始实施及利率市场化进程的加速，使得商业银行尤其是中小银行面临着更广泛、更多样、更复杂的风险来源，因而中小银行进行全面风险管理具有较强的实现意义。

本文从中小银行经营特征和风险管理现状出发，以未来商业银行的发展趋势为视角，尝试建构了中小银行全面风险管理体系的框架，以期能够对我国中小银行的风险管理水平和经营能力的提升有所裨益。

关键词：中小银行；全面风险管理体系；构建随着巴塞尔Ⅰ发展到巴塞尔Ⅲ，银行风险管理也从单一的信用风险扩展到了包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险在内的全面风险管理，同时银监会《商业银行资本管理办法（试行）》于2013年1月1日正式施行，也对商业银行的风险管理提出了更高的要求。

未来利率市场化环境下，银行业将面临着更为多样的风险来源，包括利率波动加剧带来的利率风险、因流动性管理不善带来的流动性风险、因资本补充不足带来的合规风险等，因此银行业进行全面风险管理具有很强的必要性和现实意义。

未来风险来源的多样化和复杂化，以及监管机构对银行资本要求的提高使得中小银行在竞争中处于更为不利地位，因此及时进行全面风险管理，提升自身的全面风险管理能力，降低外部不利冲击带来的影响，保持稳健的经营风格，将是中小银行在未来激烈的竞争中求得生存和发展的有效途径之一。

1 全面风险管理的涵义1.1 全面风险管理的涵义巴塞尔委员会在1997年公布的《有效银行监管的核心原则》中，将银行业面临的主要风险归为8个方面，即信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、国家及转移风险、法律风险和声誉风险。

银行业全面风险管理即不仅仅处理所面临的单一风险，而是将信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等全部综合在一起，考虑各种风险的相关性，并采用组合方法进行统一管理。

银行业全面风险管理体系包含三个维度：全面风险管理目标、全面风险管理要素和层级。

风险管理目标包括经营目标、战略目标等；全面风险管理要素包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；企业的各个层级包括高级管理层、各职能部门、各条业务线以及分支机构。

其中企业目标居于主导地位，其余两个维度要服从企业目标，每个层级都要以全面风险管理的要素为基点，服务于以上目标。

1.2 中小银行风险管理的现状我国中小银行由于很大部分是从城市信用合作社、农村信用合作社等转化而来，分支机构较少，经营地区范围狭小，经营业务不具有全面性和综合性，主要为特定客户群提供服务，同时风险管理起步较晚、风险管理意识较为淡薄，中小银行风险管理主要存在以下问题：（1）风险管理意识淡薄、风险管理理念落后。

我国中小银行由于很大部分是从城市信用合作社、农村信用合作社等转化而来，旧经营体制和文化的延续使得其风险管理意识较为淡薄，对商业银行风险管理的目标和价值没有清晰的认识，使得中小银行的风险管理工作相较于业务发展处于落后状态。

同时由于我国中小商业银行风险管理起步较晚，风险管理人员在风险管理理念方面尚不能满足业务发展变化的需要。

一方面体现在全面风险管理的理念还不到位，仍以信用风险管理为主，对市场风险和操作风险的管理重视不够；另一方面是缺乏实施差别化风险管理的理念，忽略了不同业务、不同地区之间存在的差异，风险分散化不足，集中度过高。

（2）风险管理体制不健全。

目前，我国现代商业银行制度尚未真正确立，现代公司治理结构这一根本性问题仍待进一步解决，实施有效的风险管理所需的法律体系以及市场调控度也需要进一步完善。

而西方发达国家商业银行都是按照严格的法律程序组建的股份制银行，其运作规范，特别是具有良好的公司治理结构。

这些体制优势使得国外商业银行具有较高的风险控制和管理能力。

（3）风险管理机制差距明显。

国外商业银行在风险管理机制上已经形成了一整套完善的系统，其中包括风险甄别系统、风险报险系统、风险决策系统、风险避险系统、全程监控系统。

健全有效的风险管理机制是国外商业银行经营运作的坚实基础，也是银行安全性原则的重要体现，而这一点正是国内中小商业银行的薄弱环节。

（4）风险管理信息系统建设缓慢，风险管理所需数据缺失。

高质量的风险管理信息系统是进行全面风险管理的基础，以便能够准确、及时、全面计量、监测和报告风险状况。

而国内中小商业银行，其主营为存贷款业务，风险管理手段比较重视定性分析，风险信息管理系统建设滞后，风险量化存在不足，风险识别、度量等尚不够精确。

充足的数据在测度和防范金融风险中具有重要作用，充足的数据也是进行我们进行风险识别和计量的基础。

目前，我国商业银行普遍存在历史数据积累不足，内外部数据都相当缺乏，难以为风险管理模型和技术提供数据支持，而中小银行在这方面的不足更为明显。

（5）缺乏有效的审计监督。

从国内外公司治理的经验看，必要的内外部监管对商业银行风险管理的有效性必不可少。

目前，整体上中小银行所受到的有效监督尚且不足，尤其是内部审计监督未能发挥应有的作用。

中小银行由于规模较小、业务结构单一，同时经营的区域性带有一定的信息优势，因而风险管理意识较为淡薄，在风险管理方面投入的资源有限，现有的资源难以保证内部审计体系的有效运行，内部审计监督体系尚未能发挥应有的作用。

1.3 中小银行全面风险管理体系框架构建的思路基于中小银行的风险管理现状和全面风险管理的要求，我们认为中小银行全面风险管理体系应从以下方面着手构建：①目标及战略、组织框架，这是整体全面风险管理系统框架的顶层设计，对于推动全面风险管理起着至关重要的作用；②全面风险管理的手段，包括RAROC、经济资本配置及风险绩效考核等；③风险的识别、计量、监测和控制，包括风险评估和报告；④完备的风险管理信息系统，全面风险管理体系的有效运行需依赖风险信息系统动态支持；⑤内外部审计监督，重点是发挥内部审计监督的作用。

本文以下主要从上述五个方面出发，论述构建中小银行风险管理体系框架的具体情况。

2 全面风险管理目标、战略及组织结构2.1 盈利性、安全性及流动性的权衡对中小银行而言，安全性、流动性更为重要，尤其是在利率市场化背景下，银行业面临的利率风险和流动性风险将增加，中小银行面临着更为复杂和多样的风险来源，中小银行的风险管理能力和抗风险能力相比大银行都较弱，因此中小银行的稳健经营和持续发展显得更为重要，中小银行的全面风险管理的目标宜以安全性为首，在保持流动性的基础上兼顾盈利性。

2.2 全面风险战略安排全面风险管理战略根据风险分类可进一步分为信用风险子战略、市场风险子战略、操作风险子战略、流动性风险子战略、法律风险子战略及声誉风险子战略等。

中小银行可以根据自身的业务特点、风险偏好、内部控制环境、风险文化特征、风险管理信息系统建设、风险管理能力等方面的差异设置适合自身的风险战略安排，并根据面临的不同风险类型所有侧重。

鉴于中小银行大多数从事传统的信用业务，非信用业务（如资金同业等）发展相比较小，业务较为单一，因而对中小银行而言，信用风险、操作风险管理显得更为重要。

因此，在风险管理战略安排上，中小银行应以信用风险、操作风险管理为主导，辅之以流动性风险和市场风险管理。

2.3 全面风险管理的组织框架有效的风险管理组织架构是提升全面风险管理战略执行能力的基本保证，对实现战略目标至关重要。

风险管理组织架构建设旨在明确董事会、高级管理层、风险管理职能部门、业务管理部门及经营机构在风险管理中的职责，形成权责明晰、有效制衡、协调运转的风险管理格局，全面提升中小银行风险管理质效。

（1）完善和巩固以董事会、高级管理层、监事会为核心的治理架构，健全三者工作机制，实现分工明晰、有效制衡，为全面风险管理创造良好的内部环境。

（2）构建和完善由业务部门自我管理、风险职能部门监督控制和内部审计部门独立评价组成的职责明确、有效完整的风险管理三道防线。

（3）两种具体的风险管理组织架构图。

目前，大部分的中小银行从事着传统的信用业务，非信用业务占比较低，与之匹配的风险管理框架也较为传统。

一般在分行层面设置专门的信用审查部负责授信前的风险审查、设置风险管理部管理信用风险、操作风险管理（部分银行设置法律合规部负责操作风险管理），流动性风险和市场风险由总行进行集中管理，组织架构如下图：银监会在2014年全国银行业监管工作会议指出，要深入推进银行业改革开放，“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”。

因此，从银行业未来的发展趋势判断，进行事业部改革或者企业、零售、金融市场的条线化改革是中小银行经营体制改革的方向。

以条线化改革为例（由于中小银行主要从事传统信贷业务，金融市场业务处于起步和发展初期，体量还较小，因为以下风险管理框架主要以企业金融和零售业务为例），银行将信贷业务分为企业金融和零售业务两个业务条线进行管理，分开进行业务扩展、资源配置、人员考核等，与之相匹配的是风险管理的内嵌，即在总行层面除了设置风险管理部负责条线业务风险之外的风险策略、流程、计量、授权等工作外，还在每个条线设置风险管理部门，负责所在条线的信用风险管理，如在企业金融条线设置企业金融风险管理部，负责企业金融业务条线的信用风险管理；在零售管理部设置零售信贷中心负责零售业务的信用风险管理，分行层面则根据业务的发展程度，自主决定是否依据总行的风险管理框架进行调整及时间。

流动性风险及市场风险由总行进行集中管理。

从未来中小银行发展和改革的角度看，其风险管理框架与现在相比需要相应的调整，如下图：3 全面风险管理的手段全面风险管理需要涵盖所有业务环节，需要全行人员参与，因此如何将董事会和高级管理层的风险管理偏好、政策及措施有效地传递给下级机构和经营部门，就成为全面风险管理措施能否取得成效的关键，这涉及到风险内嵌绩效考核机制的设计，即在进行经营绩效考核时，将经营单位业务所承担的风险加以考虑并做相应调整。

目前，我国商业银行大多采用经风险调整的资本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，以下称RAROC）来实现以上目标。

RAROC或经济资本收益率即对经营机构、业务人员进行绩效考核时，将其业务所承受的风险因素及大小考虑进去，使得风险收益与所承受风险大小相匹配。

运用RAROC风险管理手段，通过对各级经营机构、各项业务及产品，甚至每位员工的RAROC进行比较，不仅提高绩效考核的科学性，同时也可以引导各级经营机构、管理部门和员工的正确行为，激励员工在追求高收益的同时考虑风险因素，从而做到激励相容，鼓励业务部门进行自我风险管理。

考虑到RAROC或经济资本收益率考核指标较复杂，实施成本较高，因而对中小银行而言，设置过渡期、适用期，随着业务的发展逐步推进，将是一个比较可行的选择。

3.1建立健全经济资本管理体系（1）按照巴塞尔新资本协议的要求，逐步建立信用风险、市场风险、操作风险计量模型，充分考虑各分行、各行业及产品的业务规模、盈利能力、风险水平以及风险调整后的资本收益率（RAROC）、经济增加值（EVA）指标等要素，按地区、行业、产品维度，合理分配经济资本。