各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景

各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景

在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步关心客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。

在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之

一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。

作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。

治理咨询业：进展与挑战

从某种意义上讲，咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey，1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对治理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔跑，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学讲，实践于一家操纵严格的机构——麦肯锡公司由此诞

生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼治理顾问公司(A.T. Kearney & Co.)。

Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的制造性理论以及咨询顾问对客户必须特不老实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩(William Bain)在与亨德森争夺BCG的操纵权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，打算在每个行业中仅与一家公司紧密合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便关心客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得专门好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行

业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永久是最佳的成效，而不只是一份研究报告。

咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”要紧面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层治理人士提供关心；而“应用与实施咨询”则是依照客户的需求，关心事实上现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步关心客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

咨询公司的职员通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问要紧分为5个级不，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级不要紧负责业务拓展、后3个级不专注于执行。咨询师既能够按行业分类，也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。依照国内客户的实际情况，国际性治理咨询公司在华改变了其传统的收费模式(详见附文一)。

20世纪80年代以后，欧美跨国公司的进展进入治理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的进展专门大程度上取决于变革治理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革治理”(Change Management)作为治理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，关心客户把治理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的要紧工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系治理)、SCM(供应链治理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在专门大程度上开始阻碍企业的治理与进展。埃森哲(Accenture，原安达信咨询)、毕博(BearingPoint，原毕马威治理咨询)和凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速进展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。

与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain & Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在

全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变了以往出手大方的适应，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时刻已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为33亿美元，较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了13%，为10.2亿美元；贝恩则下降5%，为8.25亿美元。

为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询)，以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的适应做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。