顺丰新员工培训流程

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篇一：顺丰员工的培养体系
顺丰员工的培养体系
“培养模式”是指在一定的现代化教育理论指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对定稳的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施教育过程的的总和。

顺丰公司作为国内较大的而且口碑较好的快递公司，更应该有公司自己的培养方式。

通过制定有效的培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养公司的战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为我公司的可持续发展提供智力资本支持。

顺丰公司虽然在以较快的速度发展，但其也存在一定的问题，员工的培养体系业需要进一步完善，影响了员工的工作激情和工作耐心，进而影响服务的质量。

所以建立完整的培养体系势在必行，有利于实现顺丰公司的人才观——德才兼备、品德优先、共同成长，力求上进的员工提供不
断发展的平台，帮助员工实现和提升自身价值。

实行轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼（不同部门）新+项目工作+继续教育相结合的方法。

1对于那些需要专业人才的的工作岗位，进行公司范围内的选拔，然后进行专业的知识培训、考核、上岗。

2要针对性的新员工进行培训，对其的进行上岗前的培训主要有公司的发展历程及方向，相关的业务，以及员工的薪金待遇福利三个方面。

对公司的发展及方向的介绍让员工更
好的了解顺分公司并对本公司的发展有一个基本的定位，从而对自己有一个清晰的定位，企业理念，工作职责员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能;如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。

这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。

对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。

员工若没有良好的行为规范，企业凭什么高速的发展；相关业务方面的介绍，有利于员工更好的适应顺分的工作方式、工作理念、工作环境。

技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通
过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技
巧。

企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练;企业中层干部的管理技能是目标管理、
时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

以便于更加快速的投入到自身的工作中去；相关薪金福
利的介绍，是让能够对自己的你工作有一个长远的打算，增加对工作的热情，并为自己和你公司以后的发展制定一个切实的目标。

以便于更好的工作，为顺丰的发展做出贡献。

3对现在在职的员工，也要时期的对其进行培训。

采用外部培训和内部训练相结合的办法，可以实施以下
三个内容的培训：
（1）对其相关的专业知识进行深入的学习，实施期更
好的掌握当前科技水平下本行业及其业务范围内的先
进理念和先进技术，以便于发挥主观能动性，从而在对相应的工作方面做出建设性的贡献。

（2）实施轮岗政策，让有能力胜任其他工作的人到其
他工作去工作，归纳问题，进而解决问题为顺丰员工的发展及整个企业的发展做出贡献。

（3）实行“走出去”的策略，让一些部门的员工，走
出公司去到同行业的先进企业中去，体会先进的理念及
技术，从而更好的工作。

4对所有员工的工作态度以及精神培训态度决定一切!
没有良好的态度，即使能力好也没有用。

员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。

这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。

培训大师余世维认为：中西方企业最大的差异是我
们的员工不够职业化。

企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。

员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的
企业文化去熏陶，合理的制度去激励;赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。

帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准
所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。

什么是具体的审查标准呢?因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主
完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，
其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩+其它能力
考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。

为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。

透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。

但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。

要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。

如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。

若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类
1、不分职种。