打造高绩效团队ppt课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
《打造高绩效团队》ppt课件
人看法---一个强硬的战术批评家
• 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 • 对团体不敏感
46
协作型-团队工作者
• 一名协调员---承认并会消除个人冲突，减轻
压力
• 谦逊、敏感、通融 • 受欢迎--一个好听众 • 有增强团队精神的能力 • 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 • 在团队里很低调，不在团队时，令人想念
个人的独特品质。通过尊重，我们可以发 掘每个人的最大潜能。 信任
信任是放手让员工承担并尽情发挥的 基础。如果你信任某人并且公开这种信任， 那个人会把山夷平来证明你是对的。
17
工作价值观
谦逊
谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答案--而且，你也知道这 一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人 性，而且你也不介意向他们请求帮助。
开发成员的潜能，以胜任更多责 任
28
团队领导人
目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 自我管理与以身作则
29
团队的规范
由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例 我批评的是观点，不是个人 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息 我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述 在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们 我会努力理解双方的观点 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹 豫地改变自己 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳 可行方案 我遵守冲突的黄金规则
20
团队精神
• 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 • 对团体不敏感
46
协作型-团队工作者
• 一名协调员---承认并会消除个人冲突，减轻
压力
• 谦逊、敏感、通融 • 受欢迎--一个好听众 • 有增强团队精神的能力 • 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 • 在团队里很低调，不在团队时，令人想念
个人的独特品质。通过尊重，我们可以发 掘每个人的最大潜能。 信任
信任是放手让员工承担并尽情发挥的 基础。如果你信任某人并且公开这种信任， 那个人会把山夷平来证明你是对的。
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工作价值观
谦逊
谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答案--而且，你也知道这 一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人 性，而且你也不介意向他们请求帮助。
开发成员的潜能，以胜任更多责 任
28
团队领导人
目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 自我管理与以身作则
29
团队的规范
由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例 我批评的是观点，不是个人 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息 我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述 在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们 我会努力理解双方的观点 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹 豫地改变自己 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳 可行方案 我遵守冲突的黄金规则
20
团队精神
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
《打造高绩效团队》PPT课件
PURPOSE（目标）——没有目标就没有团 队存在 的价值；
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
精选课件ppt
12
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
精选课件ppt
11
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
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二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
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二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
最新如何建设高绩效的团队ppt课件
如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工 作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
1
2
3
4
5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
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5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
打造高绩效团队ppt课件
做都不动
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
最新如何塑造高绩效团队ppt课件
❖ 上天给你关上一扇窗，必然为你打开一扇门。团队 成员要客观地认识到团队中并不存在十全十美的人 物，只有正确认识每个人的优点与缺点，才能实现 有效的团队合作。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
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表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
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组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
《打造高绩效团队》课件
第34页
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
生命密码打造高绩效团队ppt课件
团队中的表现（劣势）
他们会容易陷入固执、保守、悲观中，要 给他提供学习的机会，同时让他有一些 策划或者去领导别人，这个领导和1号 人不同，1号人是喜欢指挥别人，4号人 是喜欢规划好后让别人去做。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
一般无法挽留，他是非常能够帮你把控
品质、过程。为人可靠。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
9号人（五行属木）
正面：前面1-8号人的特质基本上都有，因此跟1-8号人都能聊，比较容易得到认可，比较多的
4号：稳定团队，忠实执行者，策划布置组织活动方面有
先天优势，团队在整个布局管理后勤有4号人是非常好的
7号：系统流程规划，比较容易做的很深入，把一件事情
做到全盘规划
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
入，给9号人安排的工作，要比较有挑
易得到认可。
战性的。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
远见主义者 3号 6号 9号
总结价值侧重点： 重视长远以及未来的规划 自信、懂得享受生活，是生活 的赢家 决策时会兼顾实际、物质和精 神
你会觉得他们好像随便随便什么都可以， 没主见，做事做决定容易优柔寡断，容 易受到别人影响，给这样员工布置工作 时要明确指向性，过程中指点要比1号 人要细致一些，这类人比较容易依赖别 人，而且2号人也比较容易有情绪，当 你想发现他不足想要指出时，要先顾及 他的情绪，陷入情绪中，容易影响工作 状态，可以比较多的啦啦家常之类的， 虽然看似这些话没什么实际含义，但给 2号人很温暖的感觉。
如何打造高绩效团队PPT36页
③团队的第三个前提是“合作性”
我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自 私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的 取向下与人沟通？
参考作法
▪检查公司里有哪些事情是“自顾自” ▪针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。 ▪在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。
在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导 英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。
第一步 要先肯定他人的作为或贡献——
我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍——
我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步 要为他人的需求提供方法与援助——
我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
“团队”与“群体”有什么不 同？
团队的条件是什么？
参考作法
▪有争议性的问题可以先搁置。 ▪就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易” 的地方。 ▪对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。 ▪公司决定的就是对的。（麦当劳语）
变动型组织
断
断
断
断
层
层
层
层
部
部
部
部
部
门
门
门
门
门
A
B
C
D
E
②精神方面——你每天至少10-20分钟在部属间走动吗？你常说
“这 是我的疏忽”或“这是我的错”吗？
③事务方面——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意
见） 方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？
如何打造高绩效的团队(PPT66页)
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26,
20215/26/2021
各种团队角色的配置
7、凝聚者 喜欢社交，对环境与
人群有极快的适应能力； 言行能够促进成员之间的团结； 常常在危机时，不能当机立断； 在团队中不能起到决定性作用。
各种团队角色的配置
8、完善者 做事能持之以恒，决不会半途而
废 在工作中表现得很辛勤； 对工作认真，一丝不苟，是理想
主义者，追求尽善尽美； 过于注重细节，为人不够洒脱，
各种团队角色的配置
5、信息者
喜欢交际，有广泛的与人沟通的能力； 对新生事物比其他人敏感； 求知欲很强，愿意不断探索新的事物； 勇于迎接新的挑战； 兴趣转移很快； 说话不太艺术，喜欢直来直去。
各种团队角色的配置
6、监督者 有极强的判断是非的能力； 对事物有极强的分辨力； 对事物抱实事求是的态度； 缺乏对其他成员的鼓动力； 缺乏激发其他成员活力的能力
团队的发展阶段 及领导方式
第一阶段：成立期及其特征
特征：对公司未来的发展具有很高的期望 每一位成员在新的团队都表现的那么
热切、那么投入 成员之间亲切有礼 对管理者权力有极高的依赖 表现出较低的工作能力 相应的领导方式： 通过召开部门大会和小组会多进行沟通 为团队制定发展目标，并着手准备开展工作 有计划地对团队进行培训 提升员工接受工作挑战的能力 制定团队的各项规则
团队的三种类型：
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
《高绩效团队》课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
高绩效团队的挑战与应 对
应对团队冲突和分歧
建立开放和尊重的沟通氛围
01
鼓励团队成员表达自己的观点和意见，同时尊重他人的观点，
促进有效沟通。
促进冲突解决和问题解决技巧
02
提供培训和指导，帮助团队成员学会解决冲突和解决问题的技
巧，如妥协、协商、调解等。
工作团队
长期存在的团队，是组织的基 本工作单元。
自我管理团队
成员自主管理、自主决策的团 队，通常具有一定的自治权。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
高绩效团队的特征
明确的目标和愿景
总结词
目标清晰，愿景一致
详细描述
高绩效团队具有明确、可衡量、可达成、相关和时限的目标，团队成员对目标 有共同的理解和认同。同时，团队拥有共同的愿景，能够激发成员的积极性和 创造力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
建立高绩效团队
选拔优秀团队成员
总结词
选择具备专业技能、良好沟通能力和团 队协作精神的成员是建立高绩效团队的 基础。
VS
详细描述
在选拔团队成员时，应注重候选人的技能 和经验，同时考虑其个性特点、价值观和 职业态度等方面。通过面试、评估和背景 调查等手段，确保选出的人员具备实现团 队目标所需的素质。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
打造高绩效团队技能课件
目标应该能量化或者具有 明确的衡量标准，以便于 评估进度和成果。
目标应该具有可实现性， 不过于理想化或过于容易 达成。
目标应该与团队的整体战 略和愿景相关，能够为实 现长远目标打下基础。
目标应该具有明确的截止 日期，以便于安排进度和 督促执行。
制定详细执行计划
01
02
03
04
分解任务
将整体目标分解为具体的任务 ，明确每个任务的完成标准和
推动行业发展。
THANKS
感谢观看
衡。
确保资源充足
在计划执行过程中，要确保所需的 资源充足，包括设备、资金、信息 等。
时间管理
制定详细的时间表，包括任务开始 和结束的时间、会议安排等，确保 团队成员能够按时完成任务。
03
建立良好沟通与协作机制
沟通技能培训与实践
明确沟通目标
培训员工在沟通前明确目标， 确保信息传达的准确性。
掌握有效表达
团队特点
共同目标、协作互助、责任共担 、成果共享。
高绩效团队特征
高效的沟通
团队成员之间保持开放、坦诚 的沟通，及时分享信息、反馈 问题和解决冲突。
有效的领导
团队领导者具备良好的领导能 力，关注团队成员成长，营造 积极的团队氛围。
明确的目标
团队成员对共同目标有清楚的 认识和承诺。
互相信任与支持
团队成员之间建立信任关系， 相互支持，鼓励创新和承担风 险。
应对方法培训
针对不同障碍类型，提供相应的解决 方法和工具培训。
协作实践
组织团队协作项目，让员工在实际操 作中运用所学应对方法。
04
培养团队协作精神与文化氛围
信任建立与维护策略
01
02
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
打造高绩效团队
1
课程目标
通过1天课程的学习与分享，希望学员有以下收获：
掌握团队人际互动的核心技能，加强组织内外互动与沟 通的有效性
获得解决团队冲突的技巧，减少团队运行中的机能障碍 提升团队建设的实战技能，增进团队发展的有效性，打
造高绩效团队
2
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
24
怎样获得好一点的成绩？
适应力 行动力 思想力
25
5R思维九宫格
4
团队角色与分工的启示
角色互补 避免重复 用人所长
容人所短 主动补位 增加弹性
世界上没有完美的个人， 但却存在完美的团队
5
什么构成成功团队？
1、任务因素：完成任务的能力。 2、关系因素：通力合作的凝聚力。
+ = 能力
凝聚力 战斗力
6
团队形成的过程
一个团队的形成必须历经许多过程，才能一步步迈 向成功。
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
13
沟通的漏斗
我所知道的
100%
我所想说的
90%
我所说的 他所想听的
70%
他所听到的 他所理解的
40%
他所接受的
他所记 住的
10-30%
而且他还会向别人转述…...
14
乔哈里沟通之窗
自己知道
己方
自己不知道
别 人 知 道
对
方
别 人
不
知
道
开放区
揭示
隐藏区
反馈
盲目区
未知区
沟通是双向的，您的窗户打开了吗？
2. 现实 Reality
关键问题/困难
3.关系 Relation
价值&原因
1. 重新聚焦 Refocus
目标/意图&行为改变
4.1 备选资源 Resource
选择策略1
4.2 备选资源 Resource
选择策略2
4.3 备选资源 Resource
选择策略3
5.2 监督 Promise
SEA问责
5.1 责任 Responsibility
28
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效篇
29
什么是使众人行？
• 通过强调共同目标和建立信任來促进合作 • 通过授权与自我管理來增强他人的实力
30
如何促进合作？
• 信任（信心）成为共同的语言 • 人们需要互相依靠才能成功 • 人们需要面对面交往
31
信任
我 我答 我不答
你问
信赖 Trust
隔阂
你不问 依赖 距离
32
信任（信心）如何而来？
信任
经历
沟通
合约
33
增强他人,领众人行
Powerful Time
• 我的作用得到众人的欢迎 • 我被看作是一位专家 • 管理者听取我的意见 • 我的贡献得到了认可 • 被赋予全部的责任和权力
Powerless Time
决定行动 （达成协议）
20
3F结构化的聆听 听
听的同时确定 对方在这些愿 望背后的意图
3F倾听
不基于自己的情 绪，觉察对方的
情绪感受
不基于自己的 经验和观点来
判断
21
3F倾听模型（3F Lintening Model)
1
事实 Fact
你看到什么? 听到什么？
2
感受 Feel
你有什么感受?
3
聚焦 Focus
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
11
沟通的模式
1. 下行沟通 2. 上行沟通 3. 平行沟通
全方位式 •非正式组织
链式 •军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
12
知觉的偏差
1. 选择性知觉 2. 对比效应 3. 投射 4. 晕轮效应 5. 皮格马利翁效应
• 没有得到应有的信息 • 承担责任但没有权力 • 做出的决定没有我的参与 • 当众被批评 • 我的贡献没有得到认可
让人们觉得ＰowerfulTime的行为就是使众人行 让人们觉得PowerlessTime的行为就不是使众人行
35
FLOW
美国人力绩效巅峰科学家 米哈伊·齐根森特米哈伊
挑战
技能
36
增强他人
选择的行动计划
5.3 汇报 Report
进展/满意度分数
26
5R矩阵图
正视现实与困难
激发动力与价值
坚守愿景与目标
创新资源
发现资源
整合资源
SEA 支持环境
承诺与行动
时间 地点 做什么 和谁
SEA 问责环境
27
总结与升华
培育思想力：激发危机感，进行观念变革 增强行动力：改变领导方式，激发员工潜能 提高适应力：加强团队学习，培育组织生命力
18
“人”的需要—交互式沟通五大原则
原则一：维护自尊，加强自信 原则二：仔细聆听，善意回应 原则三：寻求帮助，鼓励参与 原则四：分享观点，传情达理 原则五：给予支持，鼓励承担
19
“事”的需要——交互式沟通五大流程
开展讨论（事前准备+确认需求）
澄清资料 （阐述观点）
发展意念 （处理异议）
总结跟进 （共同实施）
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
3
什么是团队？
“Team-团队”在《韦氏辞典》中解释是： 两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。
一个团队是一个多人的组织，这些人具有 互补的技能，成员间按一定的规范协作， 大家对一个或多个共同的目标共同工作， 并彼此负责做出承诺，取得高质量的绩效 结果。
1
课程目标
通过1天课程的学习与分享，希望学员有以下收获：
掌握团队人际互动的核心技能，加强组织内外互动与沟 通的有效性
获得解决团队冲突的技巧，减少团队运行中的机能障碍 提升团队建设的实战技能，增进团队发展的有效性，打
造高绩效团队
2
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
24
怎样获得好一点的成绩？
适应力 行动力 思想力
25
5R思维九宫格
4
团队角色与分工的启示
角色互补 避免重复 用人所长
容人所短 主动补位 增加弹性
世界上没有完美的个人， 但却存在完美的团队
5
什么构成成功团队？
1、任务因素：完成任务的能力。 2、关系因素：通力合作的凝聚力。
+ = 能力
凝聚力 战斗力
6
团队形成的过程
一个团队的形成必须历经许多过程，才能一步步迈 向成功。
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
13
沟通的漏斗
我所知道的
100%
我所想说的
90%
我所说的 他所想听的
70%
他所听到的 他所理解的
40%
他所接受的
他所记 住的
10-30%
而且他还会向别人转述…...
14
乔哈里沟通之窗
自己知道
己方
自己不知道
别 人 知 道
对
方
别 人
不
知
道
开放区
揭示
隐藏区
反馈
盲目区
未知区
沟通是双向的，您的窗户打开了吗？
2. 现实 Reality
关键问题/困难
3.关系 Relation
价值&原因
1. 重新聚焦 Refocus
目标/意图&行为改变
4.1 备选资源 Resource
选择策略1
4.2 备选资源 Resource
选择策略2
4.3 备选资源 Resource
选择策略3
5.2 监督 Promise
SEA问责
5.1 责任 Responsibility
28
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效篇
29
什么是使众人行？
• 通过强调共同目标和建立信任來促进合作 • 通过授权与自我管理來增强他人的实力
30
如何促进合作？
• 信任（信心）成为共同的语言 • 人们需要互相依靠才能成功 • 人们需要面对面交往
31
信任
我 我答 我不答
你问
信赖 Trust
隔阂
你不问 依赖 距离
32
信任（信心）如何而来？
信任
经历
沟通
合约
33
增强他人,领众人行
Powerful Time
• 我的作用得到众人的欢迎 • 我被看作是一位专家 • 管理者听取我的意见 • 我的贡献得到了认可 • 被赋予全部的责任和权力
Powerless Time
决定行动 （达成协议）
20
3F结构化的聆听 听
听的同时确定 对方在这些愿 望背后的意图
3F倾听
不基于自己的情 绪，觉察对方的
情绪感受
不基于自己的 经验和观点来
判断
21
3F倾听模型（3F Lintening Model)
1
事实 Fact
你看到什么? 听到什么？
2
感受 Feel
你有什么感受?
3
聚焦 Focus
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
11
沟通的模式
1. 下行沟通 2. 上行沟通 3. 平行沟通
全方位式 •非正式组织
链式 •军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
12
知觉的偏差
1. 选择性知觉 2. 对比效应 3. 投射 4. 晕轮效应 5. 皮格马利翁效应
• 没有得到应有的信息 • 承担责任但没有权力 • 做出的决定没有我的参与 • 当众被批评 • 我的贡献没有得到认可
让人们觉得ＰowerfulTime的行为就是使众人行 让人们觉得PowerlessTime的行为就不是使众人行
35
FLOW
美国人力绩效巅峰科学家 米哈伊·齐根森特米哈伊
挑战
技能
36
增强他人
选择的行动计划
5.3 汇报 Report
进展/满意度分数
26
5R矩阵图
正视现实与困难
激发动力与价值
坚守愿景与目标
创新资源
发现资源
整合资源
SEA 支持环境
承诺与行动
时间 地点 做什么 和谁
SEA 问责环境
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总结与升华
培育思想力：激发危机感，进行观念变革 增强行动力：改变领导方式，激发员工潜能 提高适应力：加强团队学习，培育组织生命力
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“人”的需要—交互式沟通五大原则
原则一：维护自尊，加强自信 原则二：仔细聆听，善意回应 原则三：寻求帮助，鼓励参与 原则四：分享观点，传情达理 原则五：给予支持，鼓励承担
19
“事”的需要——交互式沟通五大流程
开展讨论（事前准备+确认需求）
澄清资料 （阐述观点）
发展意念 （处理异议）
总结跟进 （共同实施）
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
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组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
模块二
高效团队 人际互动篇
模块四
高效团队 使众人行篇
3
什么是团队？
“Team-团队”在《韦氏辞典》中解释是： 两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。
一个团队是一个多人的组织，这些人具有 互补的技能，成员间按一定的规范协作， 大家对一个或多个共同的目标共同工作， 并彼此负责做出承诺，取得高质量的绩效 结果。