员工应不应该在企业内部流动

员工应不应该在企业内部流动?

论点一:不应该!

提倡“内部流动”,就等于教人短期打算,做一行扔一行。

做企业是一项规规矩矩、老老实实,专业性很强的事业。企业需要很本份的从业人员。如果,在企业以“内部流动”的管理方式和理念来张杨的话,那么,就会误导员工产生这山望着那山高的想法,干出“狗熊掰玉米”的蠢事来。员工如果染上了“岗位流动”的毛病的话。那么,他就不可能对自己的工作了如指掌。

导致短期行为

俗话说,一个萝卜一个坑。专业分工是每个企业所具有的最基本的特征。公司的每个岗位都是依据其岗位的专业性和高效率性而设置。岗位的本身要求员工向纵深发展,精益求精,追求卓越。蜻蜓点水式工作方式是不可能在一个岗位上做好的,日本企业之所以能够取得举世的成功,其中一条,就是以极其专一的敬业精神,在自己熟悉的岗位上,做得很精细,干得很出色。假如换一种可能,那些管理者也想“流动”的话,他们就根本没有心思来做这些事。因为,提倡“内部流动”,就等于教人短期打算,做一行扔一行,烂泥萝卜洗一段吃一段。惹得人心痒痒,朝三暮四,哪有心思做实事?目前,企业短缺高级技工,其中的一个因素与此有关。

滋长浮躁心理

做企业要有耐心、恒心、爱心。其中耐心是很关键的。假如有了浮躁之心,就很难在专心做好手上的事。在一个岗位上,从事一个项目,就要有一头扎进去的劲头,真正深入到里面去认识规律,从而真正去掌握规律,去发现前人没有发现的东西,把工作做到极致的地步。公司的稳健发展,需要这样的人。如果,手上做着这件事,心里又在想另外的那件事,结果,两件事都有可能做不好的。

正如一位管理大师说的那样:“通常,能够把所有的事情做得同样好的人,是一个很平庸的人。”企业不需要这种能把所有事情做好的平庸人,而是非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因,就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话,就有可能助长员工浮躁情绪。

诱发投机心理

企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰:身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能,他就有可能三心二意,或者采取投机取巧的方式,来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定,彼此默切的配合。

一旦出现急于求成,朝三暮四的人,团队整体作用就受影响。可怕的现象会出现:

一、由于心思在“流动”上,就有可能各找靠山,拉关系,把人际关系作为工作重点;

二、由于较好的岗位稀少,为了能够“流动”到那个所谓稀少的岗位上,员工之间就有可能展开一场“忠

诚”的竞争,重视在“人”的面前表现,而轻视在“事”的里面专研;

三、一个员工在原岗位上平平庸庸,马马虎虎,结果反而流动到另一较好的岗位上,其他员工就会模仿,

学习投机取巧的方式。仅从上述因素来看,“内部流动”很糟糕。

坦白地讲,一个人在开始,总想做很多事,但是,能够做好的很少,在一点上做成功的更少。作为企业,有责任帮助员工树立一种正确的事业观:行行出状元,做一事

成一事,专业更重要。不要因为见异思迁,造成“三不精”,当时光流逝后,再回过头来看,已成后悔的事了。

当然,公司内部流动作为一种日常的人事工作,未尝不可。但是,为了个别复合型人才的需求,而把“内部流动”作为一种时尚的概念来倡导的话,那就万万不可取了。

怕就怕形成一种误导!

论点二:应该!

流动=机会+能力+提升

到底员工在企业内部该不该流动?这个问题一直以来很有争议。员工内部流动是很普遍的现象,公司鼓励员工内部流动。在公司看来,内部流动是将最好的员工在公司内部动态发展,培养成为具有多方面技能的全面素质的人才,同时提升团队之间的理解与合作。

为员工的职业发展着想

员工内部流动会降低招聘成本,满足企业对于人材的要求,更重要的是它让企

业在职员工看到了工作发展前景而达到挽留员工的目的。当然并不是所有的岗位都可以在内部找到人才,但企业应最大限度的在公司内部建立相应的机制来促进员工的内部流动,包括建立职位描述、岗位素质模型、轮职制度、职业生涯发展计划和内部招聘制度等。

员工是最关心自己职业生涯的人,与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度,为每一个关键岗位培养后备人才,而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划,在公司内部有招聘需求的时候,员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动,

而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。

培养多技能的人才

吸引外资企业进入中国的一个很重要的因素是中国的人才及具有竞争力的成本结构。高层人员本地化是未来发展的趋势,但是目前很多跨国外资企业的中高层职位大多数还都是由外籍人员担任。翻开这些外籍高层人员的履历,你会发现他们都有一个共同点,他们都具有多年且在不同领域的工作经验,多领域的工作经验培养了他们对业务更强的领悟力和对不同业务情况的适应性,使他们具备了一种超越于具体业务领域的领导力,这种领导力使他们能在步入任何一个新的领域之后,很快适应情况并取得成功。

中国本地化管理人才由于普遍年轻化,在管理技能和经验上存在不足,距离担任高层职位的要求还有差距。另外,由于长久以来被“专业”的观念束缚着,还普遍存在想做一个终身职业的问题,所以很多人在一个领域做深入也不肯向其他的方向横向发展。高层管理人员要求必须有多领域的工作和管理经验,而内部流动能提供很好的机会去建立这种多领域的经验,同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处,员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变,而不是到一个新公司重新开始。

让员工和公司双赢

员工内部流动为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础,员工能够换位思考,增进理解进而共同解决问题;同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才,为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。

在长城国际,公司有明确的内部流动机制,所有职位空缺都在内部张贴公布,有兴趣的员工可以应聘,择优录取。每年初,经理和员工共同制定本年度个人业务目标及员工的个人发展计划,并将发展需求汇总到人力资源部门形成全年培训发展计划。长城国际充分发掘内部资源,从员工内部发展聘用专业老师,开办自己的“长城