吉利收购沃尔沃案例分析

2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向 2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞，吉利参与收购沃尔沃 2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议 2009年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议 2010年6月到7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的 反垄断审查 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批 2010年8月2日，吉利与福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利 合资了公司

并购动因
一、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售管理就是造安全、环保、 设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造 低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利都一直坚持 这样的传统，这样两个公司的销售市场不单毫无重叠， 反而互补，形成了更强，更全面的销售整体。

并购背景
沃尔沃的经营状况 沃尔沃2005-2009年销售额持续下降，除了2006年有 0.7%的上涨；2008年和2009年销售额分别下降31.3%和 19.7%；2005-2009年市场份额也持续下降；市场份额0809年大幅度下降，分别达18%和25.4%；近五年的数据表 明沃尔沃的市场销售陷入困境。
并购后面临的风险
一、沃尔沃新车型难以脱离福特车系 沃尔沃作为一大国际知名品牌，在福特近些年来的经营 之下虽然销量和利润没有提升，但是旗下车型却日趋丰富。仅 2007年一年沃尔沃便推出包括两厢小型车C30，紧凑级轿车 S40，豪华轿车S80和跨界车XC70在内的四款新车，2008年又 紧接着推出紧凑级跨界车XC60)，2010年沃尔沃还将发布全新 的S60中级轿车，加之之前推出的跨界SUV XC90和双门敞篷 轿车C70，现在的沃尔沃已经形成相当完整的产品线。但是上 述几乎所有车型都已经脱离了沃尔沃原有的产品平台，而全面 进入福特全球平台范围，因此与福特之间的零部件采购协议和 车型知识产权都将在之后的协商中重点磋商，否则将会无形中 增加国产沃尔沃车型的制造成本。
二、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助。 如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问福尔德律 师事务、全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业 机构帮助下，并购活动所有的危机点基本处于掌控之类。

三、获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车在2009年全球销量 大33.48万辆，同比下降10.6%，下降幅度减缓。而其在 中国市场全年销量增长80%，增至2.2万辆，远远高于豪 华车市场平均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在 中国市场上的销量就增长了108%。

四、国内同行盗版沃尔沃如何应对？ 可能连李书福自己都还没有想过：如果自家车型遇 到同行自主品牌盗版应该如何应对。是对簿公堂，还是 泰然处之？也许当真的将沃尔沃收入囊中之后，就该认 真考虑这个问题了。因为长丰汽车的仿制沃尔沃S40将会 比吉利国产化的沃尔沃S40更早并且更廉价的上市。

五、丰田流与福特流平台难以融合 如果分析吉利现有产品线我们可以发现吉利走的是 丰田技术流派，以丰田车型为仿制对象的发展理念令吉 利现有和多款即将在近两年上市车型已经覆盖丰田夏利， Aygo，老威驰，花冠，凯美瑞，RAV4等多款车型，自 产发动机也以丰田A，KR，SZ，ZR等系列发动机为参照 蓝本。而沃尔沃则跟随着福特全球化平台将主要车型并 入C1和EUCD两大平台当中，并且不少发动机也开始与 福特共用。
目录
并购企业背景 并购动因及效应 并购类型 并购过程 并购成功经验 并购后面临的风险
被并购企业-沃尔沃
沃尔沃成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是瑞典 最大的 工业企业集团，北欧最大的汽车企业，也是世 界最大的20大汽车公司之一。截止2009年6月底，共有 21000名员工，在全世界拥有2500家销售网点。自1927 年14日第一辆沃尔沃汽车“雅各布ov4”出厂以来，沃 尔沃这个品牌已享誉全球八十余载，其品牌汽车是目 前世界上最安全的汽车，是汽车安全的代名词。自始 至终，品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核 心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的，也是沃尔沃 对每一个消费者永恒的承诺。

二、战略调整 对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示意 在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同时保证 在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂 同样的高标准，同时似乎也预示着，吉利在一切准备停 当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革， 沃尔沃看中吉利什么，以示吉利背后的中国市场，二是 吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质
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并购过程
并购成功经验
1.要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时，由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 2.要建立宽容的企业文化，中国企业在开辟海外新市 场之初，必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环 境，以便能遵循当地的传统规范。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实 现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了 打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双 方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
并购类型
并购的类型是吸收合并。 按照双方所处的行业分类，由于两家公司都是汽车制 造商，所以类型是横向合并。 按照并购的支付方式分类，是以现金支付（“吉利集 团向福特公司支付了13亿美元现金和两亿美元银行支 票，余下资金也将在下半年陆续结清”）。


并购企业-吉利
浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以 来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快 速的发展。经过十余年的发展，现有帝豪、全球鹰、 英伦等三大品牌30多款车产品，拥有1.0-2.4L全球系列 发动机及相匹配的手动、自动变速器。2011年全年累 计销量达到43.2万辆，同比增长4%，实现当年销售收 入209.6亿元，同比增长4%，实现净利润15.4亿元，同 比增长13%，在激烈的市场竞争中保持了行业十强地 位。

二、沃尔沃烧钱式研发风格难以改变 众所周知，沃尔沃车型的安全口碑甚至超过了奔驰和宝 马，但是沃尔沃的安全是靠千百次碰撞试验总结出的经 验积累而成的。早在2000年，沃尔沃便开始启用世界上 最先进的碰撞实验室——沃尔沃汽车安全中心，沃尔沃 汽车安全中心拥有一条 154 米长的固定轨道和一条 600 吨重、108 米长的可移动轨道，它可以完成各国执行的 NCAP碰撞试验，包括翻滚和后部碰撞试验。这一碰撞 实验室也可以模拟不同的交通环境和室外情况。
效应
一、经营协同效应 在中国制定超越奔驰，宝马。奥迪的计划似乎并不 是明智之选，沃尔沃最为擅长的是安全和动力总成技术， 而中国市场所重视的是品牌力，大空间以及豪华的配置， 这无疑是沃尔沃的短板，就连沃尔沃新任的首席执行官 斯蒂芬。雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要 成长，扩大自己的市场份额，重新树立市场地位。

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三、“不听话”的洋工会难纠缠 尽管吉利控股还没有真正收购沃尔沃，但是由1800 名工程师组成的沃尔沃轿车公司工程师工会已经发出反 对的声音。该工会负责人Magnus Sundemo称如果沃尔 沃进入中国的话，第一步是将生产迁往中国，因为这样 可以保持较低的成本，但是对于瑞典的就业是不利的。 一方面吉利希望在中国建厂生产降低成本之后的沃尔沃 车型，提高车型性价比从而扩大市场销量，但是另一方 面，位于瑞典的沃尔沃洋工会和瑞典政府却关心会不会 被裁员，失业率会不会提高。毕竟工会组织罢工要挟劳 资和福利谈判是洋工会的专利

三、低成本 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实， 其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土 企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上 涨，但对比其他国家仍有明显的优势，而且吉利公司在 20047年之前，公司的发展战略就是"造就百姓买得起的 好车"，这是吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。