大运营宣贯资料V5

解决 问题 确保
提供 方法 论
经营目标达成
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五、组织保障——区域层面——运行机制（附表）
（附表）各区域大运营工作组组长名单
序号 区域 姓名 职位 备注 序号 区域 姓名 职位 备注
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
广清 沪苏 江中 江苏
莞深 湖南 东北 粤东 安徽 湖北
杨峰 郑永彦 何江 钱剑勇
“二八原则”：项目自身解决所发现问题的80%，剩余20%上报区域大运营小组解决； 区域大运营小组解决项目上报问题的80%，剩下20%报区域总裁解决； 区域总裁解决掉上报的80%，而解决不了20%上报集团大运营工作组； 集团工作组解决其中的80%，剩下20%提报莫总裁决。
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五、组织保障——区域层面——管控要求
重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案；
横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目 的是为了服务项目，以及做实做强区域。
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三、“大运营”总体要求
1
各职能中心内本职工作正常开展，无需向大运营工作组提报。
2
对于新区域，集团大运营工作组与区域合二为一快速开展工作； 对于新项目，区域大运营工作组与项目合二为一快速开展工作。
执行副组长
25
26
内蒙古
山东
梁国洪
张捌瑜
区域总裁
副总裁
组长
组长
13
14
佛肇
河南
王李宏
张忠东
区域副总裁
区域副总裁
组长
组长
27
28
重庆
江西
周畅平
胡忆德
运营管理部总监
区域总裁助理
组长
组长
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五、组织保障——区域层面——管控原则
• 对项目如何实施强的过程管控，实现前紧后细，做到质量有保障、成本可控、进度正常；
各项工作包括但不限于以下几个方面： I. II. III. IV. V. VI. 区域自行组织召开大运营工作启动会，会议需明确区域大运营工作机制与决策机制等； 能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”； 对于各项目提出的所有支援需求或问题请示等，立刻予以跟进及处理，做到及时反应，快速决 策及“纵向打通”； 按集团要求抓好各项目质量、进度、成本、安全、环保、文明施工等方面工作，实施强过程管 控，及时发现问题、解决问题，尽全力杜绝恶性事件的发生； 对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，请立即上报集团工作组或在微信群中直 接提出； 随时就该工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团工作组提出合理化建议 或输出经验。
协同 配合
集 团 层 面
工程管理中心
客户关系管理中心 交楼管理 及时维修
运营中心 明确计划标准 强化考核激励
成本管理中心
聚焦“成本策划、 合约规划”
wk.baidu.com
制度保障 过程监督
过程监管
财务资金中心、人力资 源中心、采购中心 、研发设计中心等（包 含但不限于以上中心）
区 域 层 面
工程技术部
客户关系 管理部
运营管理部
集团大运营工作宣贯
运营中心 2016年3月
内部资料 严禁外传
运营中心│ 1
目
录
一
二 三 四 五
为什么“大运营”
什么是“大运营” 怎么“大运营” 对“大运营”者的要求 近期出台文件与管理要求
运营中心│ 2
第一部分
为什么“大运营”
运营中心│ 3
背景与目的
为2016年经营指标的达成提供保障； 把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求；
成本管理部
区域其它职能部门
统筹质量、进度、成本等各版块，实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向 区域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。
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二、“大运营”如何实施
注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目 作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现 “三完美，一助力”——完美开 盘、完美交楼、完美收官、助力营销；
临时动议
可使用微信等方式随时跟进、解决，并形成记录，需要时报莫总、小组相关成员，重点 关注“纵向打通”。
上述会议由陈斌或授权人士主持，均形成纪要，只列会议决定与结论，不记录成员发言内容。 抄报莫斌总与小组成员，小组成员安排所在中心内传阅。
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四、组织保障——集团层面——运行机制
大运营工作组
聚焦
围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标，如何做 好前置策划，保证各项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。 目标及战略一致性
给予经集团批 准之决策权
重点 关注
集团 各中 心职 能部 门
业务之间内在冲突
打破内部壁垒 实现：对区域、项目全方 位、 多角度的管控帮扶
工作协同的不充分
一 1、《恶劣合作单位快速响应及处理机制》
目的：应对恶劣合作单位，及时对其恶劣行径进行识别并快速响应，降低并消除因其 恶劣行径导致的不良影响，严肃处理发生恶劣行径的合作单位！ 响应及处理机制原理图：
项目部
各职能部门
恶劣行径发生
恶劣行径识别系统
及快速响应机制
区域
大运营工作组 区域总裁 各职能中心
恶劣合作单位处理机制
3
集团工作组重点帮扶20%左右有需要之区域。
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四、组织保障——集团层面
成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁 ；组员：运营中心：夏翠微、毛小平 ， 工程管理中心：杨磊， 成本管理 中心：杨玉林、邹锦枝， 采购中心采购部：陈思卓， 客户关系管理中心客户关系管理部：袁靖， 研发设计中心分院管 理一部：李丹俊 ， 营销中心：陈穗金， 营销中心销售管理部：梁晓珊， 财务中心预算管理部 ：闻江波， 人力资源中 心：赵梦 ， 信息管理中心：赵刚， 河南区域：张忠东 ， 莞深区域：张剑， 湖南区域：周文理 ， 佛肇区域：王李宏 ， 江苏区域：钱剑勇， 广清区域：杨峰 ; 工作组秘书：运营中心运营管理部：张远川。 注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当专家角色，对集团大运营工作建言献策。
• 过程中及时发现问题，按照“二八原则”解决问题，实现所有项目问题的全覆盖； • 依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”与不断积累总结的方法论来开展工作； • 不同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务指标必须要有一定的妥协和容忍度，大运营 工作必须做好横向的牵头工作，实现综合的公司利益最大化。
管控过程中的真空地带
运营中心│ 12 工作原则：按集团利益最大化作为原则，以解决问题为目的，代表集团做到“及时反应，快速决策”。
四、组织保障——集团层面——运行机制
月度例会 原则上全体参加，每月下旬首个星期二上午， 讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注 “横向协同”。 不定期会议 由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定，解决集团层面相关专题与区域提请问题。
2、现有项目怎么预防：检查清理“转包”情况 由各区域大运营工作组牵头对区域内所有正在实施的项目有无“转包”情况进行全面检查和清理，并将排查 的清单及处理情况上报集团大运营组及运营中心。各项目总要对项目的实际承包情况了如指掌。 3、其他方面：（1）涉及此次恶劣合作方的项目要在三月底之前将合作方问题彻底处理，或者在三月底之前 形成明确的处理方案并务必要在六月底彻底处理，否则将撤换项目总；（2）要加强对工程质量（尤其是客户比较 敏感的材料或部位）的检查，由工程管理中心联合采购中心，对施工单位“偷工减料、货不对板、以次充好”等 情况（特别是对电缆电线、排水管道、涂料等装修材料使用假冒伪劣产品的情况）进行重点检查；（3）按照“抓
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第四部分
对“大运营”者的要求
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对“大运营”工作者的要求
应快速提升大运营工作组的组织能力，同时提升人（个体）的能力
作为大运营工作的一份子，必须要有： 1、解决问题所需的专业的深度； 2、统筹各业务板块知识专业的宽度； 3、匹配公司发展全局与符合公司总体利益的经营高度。
集团工作组输出要求与方法论： 区域工作组根据自身情况实施与落实，亦向集团上报好的经验与方法。 集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。
工作组下安排专题小组跟进专项工作，指定牵头人及成员，在指定时
间内完成工作，过程中随时与工作组组长商议。
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五、组织保障——区域层面——运行机制
组织能力：1、员工思维能力，即员工必须熟知并认同集团的管理要求；2、员工专业能力，即员工 具备达成工作目标的能力；3、组织模式即公司制度允许员工发挥出其特长与能力。
重则在肩，要深知使命与责任，快速成长、努力工作 让大家引以为豪，充满成就感！
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第五部分
最近出台文件与管理要求
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申鑫 张小龙 胡昌元 孟克
谢伟州 邹加彬 张志远 郭荣旺 张毅屏 曾德宽
区域副总裁 区域副总裁 区域副总裁 区域总裁助理
区域副总裁 区域副总裁 区域总裁 区域总裁 区域副总裁 区域副总裁
组长 组长 组长 组长
组长 组长 组长 组长 组长 组长
11
12
海南
惠深
何晓镭
张志华
区域副总裁
区域副总裁
执行副组长
应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战；
为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索； 大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。
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背景与目的
例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖 南、东北等区域作为试点
——《碧桂园 集团高管会议纪要（2015年9月）》
集 团
帮扶
集团
大运营工作组
集团办公室
集团总裁
详见附件1：《恶劣合作单位快速响应及处理机制》
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一 2、《严惩恶劣合作方专题会》
目的：（1）对极其恶劣的合作单位予以坚决打击，对不良行为起到“震慑”作用；
（2）在后续建立一套长效处理机制，从根本上遏制合作单位不良行为的出现。 具体要求： 1、未来怎么做：“身正、选准、管好、立断”
“资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思 路、全局的观点来综合研判、实施及解决。
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第三部分
怎么“大运营”
运营中心│ 8
一、管控思路
大运营思路：横向协同、纵向打通
各版块横 向协同
质量 （提升质量） 进度 （扭转前松后紧） 成本 （实施有效控制）
助力营销 （保供货、交楼及良 好口碑）
1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实施小组，由区域分管运营领导牵头（区域工作组组长具 体名单见附表），接受“集团工作组”领导，能动开展工作，发挥驱动器与罗盘的作用； 2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应与决策，对于权限范围外的问题则连同处理建议一并提交 总裁进行决策。 集团大运营 工作组
督导
协助区域 完成过渡
培训
区 域

人员组织构架的搭建完善，优先内部挖潜 区域各业务口管控体系、流程的建立 提高区域平台人员岗位胜任力 资源储备完成
力争一至两年时间 管控到位 权责清晰
区域平台 做实做强
实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协助区域共同完成平台搭设及完善工作。
直接 推进
定期召开会议解决总部横向协同的各项议题，对综合排名落后的区域实施帮扶
上下联动 内部 管控
区域大运营 工作组
目标协同：围绕经营目标，制定部门及项目计划目标 ，做好平衡，确保战略一致性 策划先行：确保项目目标的达成，将策划工作前置 资源协同：整合内外部资源，为目标达成提供保障 经营决策：协调解决各项目在经营过程中出现的问题 ，代表区域快速决策 问题反馈：对于出现需要多个中心部门共同处理或涉 及重要经营决策等自身无法解决的问题，由区域工作 组负责统筹上报至集团工作组寻求支援
张剑 周文理 周成斌 史卜红 张和平 梁裕祥
区域总裁助理 区域副总裁 区域总裁助理 区域副总裁
区域副总裁 区域副总裁 区域总裁 区域副总裁 区域副总裁 区域总裁
组长 组长 组长 组长
组长 组长 组长 组长 组长 组长
15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
浙江 福建 津晋冀 环北京
广西 贵州 西北 陕西 四川 云南
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第二部分
什么是“大运营”
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“大运营”是什么
“1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工 作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。 “横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵
向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。