5第五章 组织

第二节 组织结构类型
三、直线职能型组织结构
第二节 组织结构类型
三、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构的优点是：由于直线职 能型组织结构的职能部门不直接指挥命令下级直 线部门，使其免受多头领导之扰，克服了职能型 组织结构的缺点。
缺点是：职能部门与直线部门之间、各职能 部门之间可能存在利益不一致、意见不统一的现 象，缺乏全局观念。
（一）职位分析与设计 3. 职位扩大化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（一）职位分析与设计 4. 职位丰富化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（二）部门划分和层次设计 1. 职能部门化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（二）部门划分和层次设计 2. 产品部门化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（二）部门划分和层次设计 3. 顾客部门化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（二）部门划分和层次设计 4. 地区部门化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（二）部门划分和层次设计 5. 过程部门化
第三节 组织设计及其影响因素
实战演练：IBM的组织结构
案例内容：见教材第134-135页
讨论：
1. IBM的组织结构属于哪种类型？ 2. 试按照至少三个纬度绘制IBM的组织结构图。 3. IBM组织结构的优点和缺点各是什么？ 4. IBM的组织结构类型适用于什么样的组织？对于中国广泛 存在的中小型企业是否适用？为什么？
第三节 组织设计及其影响因素
第四节 组织变革
组织工作不是一劳永逸的，要随时根据需 要进行组织变革。
组织变革是指组织根据内外部环境的变化 变革组织的结构、技术、人员和文化等方面的 行为过程。
组织变革是管理的组织职能不可或缺的一 部分，因为绝大多数组织的内外部环境都不是 一成不变的。环境当中一些关键因素的变化形 成了组织变革的动因，即有力推动组织变革的 影响因素，可分为外部诱因和内部诱因。
其缺点是：风险较大。 网络型组织结构较适用于核心技术难以仿制、品牌效 应难以替代的组织，否则将难以保持持续的竞争优势。
第二节 组织结构类型
七、任务小组附加结构
任务小组结构是在其他组织结构的基础上临时设置的 一种附加结构。当组织需要完成某项重要的、复杂的任务 时，可以从常设部门中抽调所需的人员组成任务小组，当 任务完成时，小组即解散，成员回到各自永久隶属的部门。
第二节 组织结构类型
二、职能型组织结构
第二节 组织结构类型
二、职能型组织结构
职能型组织结构的优点是：能够发挥职能部门专业化 知识丰富，能力较强的管理优势，提高决策的科学性，同 时将直线管理者从繁重的职能性工作中解放出来。
但职能型组织结构也具有显而易见的缺点：由于职能 部门的设立，分散了直线领导的权力，对下级形成多头领 导，使其无所适从，容易造成管理的混乱。
第二节 组织结构类型
六、网络型组织结构
第二节 组织结构类型
六、网络型组织结构
这种组织结构的特点是组织形式的虚拟化，即组织功 能的实现和价值创造的活动不一定都要在组织内部开展， 还可以超越传统实体组织结构的界限，通过在市场上购买 专业化服务的虚拟方式实现。
网络型组织结构的优点是：首先，可充分利用组织外 部资源谋求低成本、高效率和快速的发展。其次，灵活性 强。组织可以随时根据环境变化调整和改变契约关系。
基于以上原因，直线职能型比较适合于中小 型组织。
第二节 组织结构类型
四、事业部制组织结构
事业部制组织结构是在组织中建立若干自治 的事业部（分部），每个事业部经理对该分部的 经营事项拥有充分的决策权，相应的也要对其绩 效全面负责。
事业部分划分方式有多种，可按产品分类、 地区分类，或者顾客群体分类等等。同时，总经 理之下可设多个职能部门，对各事业部的战略及 关键业务进行宏观指导和监督。如下图所示。
一、组织设计的任务
2.部门划 分和层次 设计
1.职位分 析与设计
组织 设计
3.整体结 构形成
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（一）职位分析与设计 1. 职位专业化
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
（一）职位分析与设计 2. 职位轮换
第三节 组织设计及其影响因素
一、组织设计的任务
是否选用矩阵型组织结构，需要管理决策者权衡利弊。 当在一定的组织内外部环境中，矩阵制组织的优点超越缺 点时，才易于采用该结构。例如，某组织同时承担了多个 项目，且各个项目的资源具有高度共享性。在这种情况下， 矩阵型组织结构不失为最佳选择。
第二节 组织结构类型
六、网络型组织结构
网络型组织结构（虚拟组织）是一种新型组 织结构，由一个高度精简的中心机构，以及一些 通过契约关系联结的独立性专门组织构成。中心 机构规模通常很小，只保留了少数关键核心组织 成员，负责组织的整体战略规划和重大决策事项， 其他专业性工作不再在组织内部进行，而是通过 订立合同的方式外包给外部的独立组织，以获取 专业化的服务。该结构形式如下图所示。
委员会结构与任务小组结构的相似之处在于，都由来自各个部门 的组织成员构成；而不同之处在于，委员会结构当中的委员一般都是 相关领域的技术专家、管理专家和基层代表等，而非普通员工。组建 委员会的目的主要是制定组织重要决策、监督组织工作和反映组织民 意。
该结构的优点是，具有高度专业性、权威性和代表性，有助于作 出科学决策并监督执行；缺点是责任不清。由于委员会是作为一个整 体通过投票表决等方式作出决策的，最终结果出现失误时，难以明确 责任到人，实施追责。
第二节 组织结构类型
五、矩阵型组织结构
第二节 组织结构类型
五、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点在于，其充分结合了职能部门 的专业化优势和项目事业部的高绩效优势，在提高绩效的 同时避免了由于资源重复配置导致的高成本。
缺点是，项目部门和职能部门对员工的双重领导易于 造成政出多头，无所适从的局面，造成管理混乱。
优点是：首先，可以将组织已有资源进行重新配置形 成小组，从而充分利用资源，降低成本，同时发挥小组团 队合作提高效率的优势；其次，形式灵活，可以迅速应对 环境变化。可根据需要随时组建任务小组，完成时撤销。
缺点是：小组成员之间是临时的工作伙伴关系，共事 时间较短，缺乏长期合作的默契感、认同感和归属感，可 能影响工作绩效。
ຫໍສະໝຸດ Baidu一、直线型组织结构
直线型组织结构的优点是：结构简洁明了、管理人员 少、权力集中、上下级隶属关系明确、信息上传下达渠道 统一。
其缺点是：首先，由于所有职能工作都由直线管理者 承担，给管理者带来了沉重的负担。此外，管理者独揽大 权，容易导致决策失误；其次，组织中的各部门间的横向 联系与合作比较差，不利于整个组织的协调发展，也不利 于培养具有全局观念的复合型高级管理人才。
二、组织设计的原则
统一 指挥
机构 精简
责权 一致
原则
集权与分
权平衡 宽度与层
次适当
分工 协作
第三节 组织设计及其影响因素
三、组织设计的影响因素
外部环境
战略
组织
技术
设计
规模
第三节 组织设计及其影响因素
四、人员配备
人员配备的概念与原则 人员配备的过程
1. 确定人员的需求数量与质量 2. 选聘合适的人员 3. 进行人员考核及评价 4. 进行人员培训与调整
管理学
第五章 组织
第五章 组织
第一节 组织概述 第二节 组织结构类型 第三节 组织设计及其影响因素 第四节 组织变革
第一节 组织概述
一、组织的定义 组织的静态定义
广义
狭义
组织的动态定义
指设计与变革组织的结构，使人们为实现 组织的目标而有效地协调工作的过程。
第一节 组织概述
一、组织的定义
第一节 组织概述
鉴于此，这种组织结构较适合于中小型组织，如若应 用于大型组织，则可能导致难以掌控的局面。
第二节 组织结构类型
三、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构结合了直线型组织结构 和职能型组织结构特点。
在结构形式上，直线职能型组织结构在直线 型组织结构的基础上增设了专业化职能部门，而 与职能型组织结构不同的是，这些职能部门对于 下属直线没有直接的指挥命令权力，而仅仅是作 为上级直线管理者的参谋和助手，进行业务指导、 出谋划策等。这种结构如下图所示。
第二节 组织结构类型
四、事业部制组织结构
第二节 组织结构类型
四、事业部制组织结构
这种组织结构的优点是： 首先，各事业部的高度自治性使得各事业部的管理者 必须竭尽所能地致力于提高事业部绩效； 其次，最大限度地将高层管理者从事务性工作中解放 出来，得以专心致力于组织使命、目标和战略规划等重大 长远问题的决策； 最后，由于事业部经营的独立性，各事业部经理在全 面负责该部门整体工作的过程中，逐步培养起全局视野和 把控能力，初步具备了高层综合性管理人才的素质和技能， 成为整个组织高层管理人员选拔的后备人才。
第二节 组织结构类型
四、事业部制组织结构
缺点是： 首先，各个事业部具有类似的结构设置，比如都包括 工厂和职能部门，导致组织整体的资源配重复性较高； 其次，各事业部之间各自为政，缺乏联系，并且存在 绩效竞争关系，部门之间的人员流动、工作轮换和业务合 作比较困难，甚至可能因为争端资源引起冲突，产生内耗； 最后，各事业部的高度分权易于出现架空总部的现象， 如不加以有效监督控制，会导致各分部另立山头，违背组 织目标，损害组织利益。 只有当组织规模较大时，才具备划分事业部的必要性 和可行性。因此，事业部制组织结构适用于较大的组织。
第二节 组织结构类型
五、矩阵型组织结构
该结构具有双重指挥链，其一是基于各职能 部门的垂直指挥链；其二是基于项目的横向指挥 链。各职能部门常备有各个领域的专业人员，当 组织需要从事一些项目时，会从各职能部门调用 项目所需的各方面人才，由项目经理领导共同完 成项目，同时这些职能人员在项目进行过程中仍 要听从各职能部门经理的指挥和命令。也就是说， 项目参与人员要受到项目经理和职能经理的双重 领导。如下图所示。
第二节 组织结构类型
八、委员会附加结构
委员会结构是根据组织的分析问题、提出建议和作出最终决策 等需要召集一些相关专业人员组建一个组织。委员会的应用极为广泛， 例如企业组织的董事会、监事会、薪酬评定委员会、审计委员会、科 学技术委员会、战略投资委员、高等学校的学术委员会、我国的全国 人民代表大会常务委员会，以及国家自然科学基金委员会等。
二、组织的类型
组织
正式组织与非正式组织
机械式组织与有机式组织
正式组织是 非正式组织是组 指通过组织 织中基于共同的 设计设立的 兴趣爱好、相似 正式的、具 的工作性质、社 有明确职能 会地位、亲缘关 的功能结构。 系等原因自发产
生形成的小群体。
机械式组织是具 有严格的层级关 系、固定的权责、 繁多的规则条例、 正式的沟通渠道， 高度正规化、集 权化、复杂化的 组织。
有机式组织是 一种松散的、 灵活的、存在 大量非正式沟 通渠道、低度 正规化和集权 化的组织。
第一节 组织概述
二、组织的类型
实战演练：困惑的川菜馆老板
案例内容：见教材第124页 讨论：
1. 究竟是什么原因导致了川菜馆的失败？ 2. 应如何使川菜馆起死回生？
第二节 组织结构类型
一、直线型组织结构
直线型组织结构是一种非常古老的组织结构， 最初广泛应用于军事领域，后来逐渐推广到企业 和其他各类组织中来。
这种结构的形式为，在组织最高管理者之下 设置若干中层管理部门，下面又设若干基层管理 部门，直接领导最底层员工，如下图所示。图中， 总经理是最高层管理者，车间主任是中层管理者， 班组长是基层管理者，员工是最底层工作人员。
一般地，这种组织结构较适合于尚没有必要按职能进 行专业化分工的小型企业，尤其是制造型工厂。
第二节 组织结构类型
二、职能型组织结构
职能型组织结构是在直线型结构的基础上增 设了一些专业性较强的职能部门以及相应的职能 管理者，用于为直线管理者分担某些职能性质的 工作，使他们有更多精力专注于直线管理工作。 这些职能机构受其上级直接部门的直接领导，同 时有权力在自己的业务范围内向下级直线部门直 接下达命令和指示。如下图所示。
第二节 组织结构类型
一、直线型组织结构
第二节 组织结构类型
一、直线型组织结构
直线型组织结构的特点是： 首先，一般不越级指挥和越级报告； 其次，各级领导只对自己的下属具有直接领 导权，而每一个下属只能向一个上级直接报告； 最后，组织中不设专门的职能机构，所有的 职能工作都由各级直线领导者承担。
第二节 组织结构类型