绩效考核的理论与方法
绩效管理理论与工具简介
＋
油价
×
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＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
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新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
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勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
55
有效绩效管理的十大原则
66
世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
04
目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效考核理论
（1）特征导向型。
考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。
以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。
这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。
目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。
绩效标准法绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。
直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。
对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。
直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。
运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。
成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。
这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
变电工程绩效考核方案范文
变电工程绩效考核方案范文第一章绪论一、绩效考核的背景与意义随着电力变电工程的发展和电网建设的进步，变电工程的绩效考核成为企业发展的重要组成部分。
作为企业管理的一项重要工作，变电工程绩效考核对于完善企业管理体系、促进员工个人发展和推动企业经营发展具有重要的意义。
因此，制定科学合理的变电工程绩效考核方案，对于企业的稳定发展和成长至关重要。
二、绩效考核的基本理论与方法绩效考核是通过对员工工作实际表现的评估，从而确定其在组织中的工作岗位上所取得的成绩，以此确定其对组织目标的贡献。
绩效考核的目的是为了调动员工工作积极性，提高其工作绩效，同时也是为了更好地对员工进行激励和奖惩。
绩效考核的方法有很多种，但根本的目的都是为了实现公平、公正、公开的评价，评价的依据是员工岗位工作的实际表现。
三、研究的目的与意义本研究旨在分析当前市场上存在的变电工程绩效考核问题，并在此基础上提出一套适合企业的科学、合理的变电工程绩效考核方案。
通过本方案的实施，提高企业对员工绩效的关注程度，使员工在工作中更加积极主动，进而推动企业的发展。
第二章变电工程绩效考核的现状分析（一）变电工程绩效考核的分析1. 变电工程的绩效考核现状目前，大部分企业的变电工程绩效考核都存在一些问题，例如考核标准不明确、考核方法单一、结果不公平等。
这些问题导致了变电工程绩效考核的有效性和公正性都受到了一定的影响。
2. 变电工程绩效考核存在的问题变电工程绩效考核存在的问题主要包括：（1）考核标准不清晰，导致员工对绩效考核的不满和抵触；（2）考核方法单一，导致员工工作积极性不高；（3）结果公平性不足，导致员工之间产生不必要的竞争和纷争。
3. 变电工程绩效考核的重要性变电工程绩效考核对企业的重要性在于：可以促进员工积极性，提高员工工作绩效；可以提高企业的工作效率和经济效益；可以对员工进行有效的激励和奖惩。
（二）变电工程绩效考核理论依据的分析1. 绩效考核的理论基础绩效考核的理论基础主要包括激励理论、心理学理论等。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
绩效考核的指标与方法是什么
绩效考核的指标与方法是什么绩效考核的指标与方法是什么在目前的很多企业中,绩效考核已经被越多的使用。
下面为您精心推荐了绩效考核的指标与方法，希望对您有所帮助。
绩效考核的指标1、遵循SMART原则。
SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可实现,R (Realistic)代表现实性,T(Time Bound)代表有时限。
2、重视客户意见。
因为销售人员自身的特性,客户是和他们打交道最多的人,销售人员往往代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。
3、业务指标为重点。
但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。
4、以其他指标为补充。
包括学习与成长、个人行为、个人能力等。
这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。
绩效考核的方法1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。
只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
绩效考核理论与方法研究的文献综述
一、绩效考核理论与方法的研究意义1.绩效及绩效考核概念的提出对于绩效的概念,学术界有两种主流观点:一种观点认为绩效是结果和产出;另一种观点认为绩效是行为和过程。
在绩效管理的具体实践中,可以认为,绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果,以及个体或群体在实现预定目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。
绩效考核的概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。
绩效考核,又称为绩效评价、绩效考评等。
它是对组织或个体行为活动的绩效进行的一系列科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。
2.研究绩效考核理论与方法的意义绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作,是调动员工和管理者积极性的重要手段。
具体来说,通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩,促使其把工作做得更好;绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能,为其培训开发指明方向;绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工,为组织的奖惩提供依据,从而确定对其的奖励和晋升机会;有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。
同时,绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题,工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系,以及改进组织效率和个人的工作,因此,绩效考核既是一个过程的结束,又是一个新阶段的开始。
但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的,而20世纪90年代以来,企业组织正在从职能制向流程制转化,这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。
二、绩效考核理论的研究现状在对绩效考核研究的历史过程中,研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上,现代理论则将考核上升为一种重要的管理方法。
按照考核的内容不同,绩效考核理论主要有以下几种。
1.基于控制的绩效考核法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能:计划、组织、指挥、协调、控制,在基于控制的考核理论观点下认为,绩效考核更多履行的是控制职能。
常见的绩效考核方法
常见的绩效考核方法一、360度绩效评估法360度绩效评估法是通过多个角度对员工进行评估。
评估者包括员工的上级、同事、下属和客户等。
这种方法可以全面了解员工的绩效表现，同时也鼓励员工之间的互相评价和反馈。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据公司设定的关键绩效指标来评估员工的绩效。
这些指标通常与公司的战略目标和职能要求相关。
员工的任务完成情况、工作质量和绩效目标达成情况等都会被纳入评估范围。
三、目标管理法目标管理法是通过设定明确的工作目标来评估员工的绩效。
员工和上级共同制定工作目标，并在一定时间内进行评估。
这种方法可以促使员工与公司保持一致，并且有利于追踪和测评员工的工作进度和绩效。
四、排名法排名法是对员工按绩效表现进行排名，从高到低。
根据排名结果可以评估出员工的相对绩效水平，并对员工进行奖励或惩罚。
这种方法可以激发员工的竞争意识，但也容易引发内部的不良竞争和压力。
五、定量评估法定量评估法是通过定量数据来评估员工的绩效。
例如，可以通过工作完成量、工作效率和工作质量等指标来评估员工的绩效。
这种方法可以客观地评估员工的绩效，但也容易忽略一些非量化的绩效要素。
六、案例分析法案例分析法是通过对员工在工作中遇到的实际问题和挑战进行分析来评估其绩效。
通过分析员工在解决问题和应对挑战时的态度、思考和决策等方面的表现来评估其绩效。
这种方法可以考察员工的问题解决能力和创新能力。
七、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为表现来评估其绩效。
通过对员工的工作态度、工作方法和沟通协作等方面的观察来评估其绩效。
这种方法可以考察员工在工作中的表现和对工作环境的适应能力。
绩效考核方法的选择需要根据企业的实际情况和目标来确定，并且考虑员工群体的特点和公司的文化背景。
同时，绩效考核的过程应该是公正、公开和透明的，以确保员工的动力和积极性。
绩效考核的各种理论方法
绩效考核的各种理论方法绩效考核是企业管理中重要的一环，它可以衡量员工在工作中表现的好坏，为企业提供参考依据。
因此，各种绩效考核理论方法也应运而生。
本文将介绍几种常见的绩效考核理论方法。
1. 贡献度分析法贡献度分析法（Contribution Analysis）是一种基于员工贡献程度评价绩效的方法。
该方法主要通过对员工工作成果的贡献程度进行量化和评价，进而确定员工绩效的高低。
在使用贡献度分析法时，需要明确确定绩效评价中的绩效指标，并通过合理的权重设置来确定绩效得分。
通过该方法评估出的绩效结果更为精准，且能够更加准确地反映出员工的工作表现。
2. 360度评估法360度评估法（360-degree Feedback）是一种多方位的评估方法。
其特点在于，通过向员工所在的多种关系方面（如领导、同事、下属、客户等）征求意见和评价，从而帮助企业客观、全面地了解员工的工作表现和潜在问题。
通过该方法采集到的意见和评价可以作为员工效绩评估的重要参考依据。
3. KPI法KPI法（Key Performance Indicators）是一种基于重点业绩指标评估绩效的方法。
在实施KPI法时，需要明确设定业绩目标和关键绩效指标，并根据这些指标来评价员工的工作表现。
这种方法最大的优点在于，可以准确地把握重点业务指标，让企业对员工在工作中的表现有更加明确的定量化评估。
4. 经验评定法经验评定法（Experience-Based Evaluation）是一种基于观察和主观评价的方法。
在使用这种方法时，企业主要通过系统观察员工的工作表现，根据员工的实际情况来评分。
虽然这种方法可以快速地进行绩效评定，但其评价结果可能会受到多方面因素的影响，评估结果可能存在一定的主观性。
5. 行为事件法行为事件法（Behavioral Event Interview）是一种基于观察员工具体行为的评价方法。
该方法主要是以员工具体工作过程中的事件和过程为基础，通过分析员工的行为表现来评价绩效。
绩效考核的方法及关键绩效指标的确定
关键绩效指标和绩效管理在企业管理中具有重要作用。首先，它们可以帮助 企业明确战略目标，并使员工了解组织的发展方向，从而形成共同的价值观和行 动力。其次，关键绩效指标的建立和实施可以量化和评估企业各环节的绩效，为 管理决策提供科学依据。最后，绩效管理可以激励员工，提高工作积极性和效率， 推动企业整体发展。
绩效管理是企业发展的重要驱动力，而关键绩效指标（KPI）则是绩效管理 的核心要素。本次演示将介绍关键绩效指标和绩效管理的定义、建立、实施、评 估总结等方面的内容，帮助企业更好地应用绩效管理来推动组织的发展。
一、关键绩效指标和绩效管理
关键绩效指标是指企业为了实现战略目标而制定的可量化、可操作的指标。 这些指标能够反映企业关键业务活动的绩效，并以此为依据进行绩效评估、目标 设定和决策。绩效管理则是通过制定关键绩效指标，评价组织和个人绩效，进而 进行奖惩、培训等管理活动，以实现企业战略目标的过程。
5、制定实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源等， 确保关键绩效指标的落实。
在制定关键绩效指标体系时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、 相关性强、时限明确。此外，还需要与员工进行充分沟通，确保员工理解和认同 这些指标。
三、绩效管理的实施
在实施绩效管理过程中，需要注意以下几个方面：
3、培训：绩效考核结果可以反映员工在工作中存在的问题和不足，为企业 制定培训计划和培训内容提供重要参考。企业可以根据员工的实际需求，开展针 对性的培训课程和辅导，帮助员工提升能力和素质。
绩效考核的问题及解决方案
在绩效考核过程中，可能出现一些问题，如主观因素干扰、绩效结果应用不 足等。针对这些问题，可以采取以下解决方案：
绩效考核的方法及关键绩效指标的 确定
绩效考核有哪些理论
绩效考核有哪些理论绩效考核有哪些理论绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核有哪些理论，希望你能从中得到感悟!绩效考核有哪些理论企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
另外，绩效考核是与组织的.战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
绩效考核的主体合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有以下几种：
1. 目标管理法：根据员工个人的工作目标进行考核，评估他们达成目标的能力和表现。
2. 行为评估法：针对员工在工作中的行为进行评估，如专业知识的运用、协作能力、工作积极性等。
3. 绩效评价表法：通过制定绩效评价表，对员工的工作表现进行分类评估，包括各项具体指标和权重。
4. 360度评估法：从员工的上级、下级、同事和客户等多个角度对其进行评估，以获取全面的绩效信息。
5. 激励奖励法：通过给予员工奖励和激励措施来激发其更好的工作表现，如提供薪资激励、晋升机会等。
6. 比较法：将员工的绩效与其他员工进行比较，从而排名员工的绩效水平，以此为依据做出奖惩措施。
7. 考核面谈法：通过面谈的方式与员工进行交流和反馈，评估其工作表现和成果，共同制定改进计划。
8. 成果导向法：重点考核员工取得的成果和业绩，不仅关注过程中的绩效，更注重结果的达成。
9. 定性评估法：采取对员工绩效进行言语描述，主观评估其工作表现和能力，如评分、文字描述等。
以上为常用的绩效考核方法，企业可以根据自身情况和需求选择合适的方法来进行绩效评估。
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绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员 工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作 绩效。
人员和人才的区别
既然被称呼为人才，他们和人员相比一定是 有差别的，其差别至少表现在三个方面：
他们本身的价值应该比人员高； 他们能够利用自己的价值为单位作贡献； 针对他们的贡献，我们给他们的 报酬比较高。
什么是人才的价值
人才的岗位价值 所谓价值，并不是你自己所决定的价值，
或者是大家都认为你应有的价值，而是公司 决定是不是对公司有用的价值。因此，我们 在为单位或者自己的企业寻找人才时，第一 个要考虑的是他的价值是不是我们所需要的 价值。某些人在某些方面所表现出来的价值， 不见得是我们所需要的价值。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握 政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力， 激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标， 同时共享企业劳动成果。
1.3 企业高层在绩效管理中的责任
企业高层在绩效管理中的责任
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
考核结果用于 分配和激励
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系 4-明确考核结果与干部调配的关系
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核
深圳徐刚 2007-04-26
绩效管理总流程的设计
准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需 要解决四个基本问题
明确绩效管理的对象，以及各个管理层级 的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。
根据绩效考评的对象，正确的选择考评方 法
根据考评的具体方法，提出企业各类人员 的绩效考评要素（指标）和标准体系
1.4相关职能部门在绩效管理中分工
相关职能部门在绩效管理中的分工
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
战略规划
经营管理目标 与计划
绩效考核
战略发展部分管
绩效监控
企业管理部及财务部 分管
绩效管理与组织运营
组织良性运营的条件
组织运行
组织良性运营需要正确方向
组织需要进行战略规划，形 成组织的共享愿景
绩效考核的理论与方法
主讲人 徐刚
学以 致用
教授
学 以 致
徐 刚 是谁？
用
经济学、法学硕士， 历史学学士、教授。中国 经济体制改革研究中心研 究员。国家人力资源管理 师资格认证高级讲师、北 京大学、华南师大、香港 城市大学等十所高校客座 教授。省部级先进工作者， 国家金牌教师。
朋友们可以这样找 徐 刚
绩效管理的基本流程
企业战略
集团目标 确定
部门经营检讨
部门目标分解 部门会议等形式
考核双方沟通 确认
部门目 标 确定
个人目标 确定
个人考核指标 确定
行为标准
目标设定
计划调整 N
绩效辅导过程
Y
考核沟 通 反馈
持续改进 绩效管理循环
绩效考核：三大目标
❖ 作为人事决策的指标
任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有 效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使 得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓 励员工，激起他们力求表现的动机。
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
学
以 致
相关职能部门在绩效管理中的分工
用
在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资 源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。 相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用， 战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与 计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管； 绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而 对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考 核结果的应用由人力资源部门分管。
前景、任务、价值 和侧重点
3-5年目标和战略 年度目标和几个关键行动
对年度目标和对 关键行动进行认同
执行
绩效监控与检查 年度诊断
总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果
让整个公司参与进来
企业高层在绩效管理中的责任
在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论 是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作 用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导 企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了 方向。
学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在 组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育 分不开的。
绩效管理是指通过设定组织目标，运
用一系列的管理手段对组织运行效率和结
果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效
管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要
通过战略规划系统来完成；短期绩效管理
主要通过经营计划与经营检讨、工作总结
来完成。
Take easy !
你能够读懂这张图吗？
战略规划 经营目标与计划
经营检讨
收集信息并注意资料的积累
绩效考核
深圳徐刚 2007-04-26
绩效管理总流程的设计
考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心， 它不仅关系到整体绩效管理系统 运行的质量和效果，也将涉及员 工的当前和长远的利益，需要人 力资源部门和所有参与考评的主 管高度重视
绩效考核
深圳徐刚 2007-04-26
绩效管理总流程的设计
绩效考核
深圳徐刚 2007-04-26
请思考——
如何衡量业绩
发表一下你的感言吧
我来说！
老师谢谢你
员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。
业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最 重要的组成部分
请思考——
如何衡量能力
发表一下你的感言吧
我来说！
老师谢谢你
体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下， 往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准 确，同时还要求有持续的耐久力。
“绪论”徐老师要---
暖暖我们的课室
说说我们的团队 谈谈我的教学理念
有缘来相聚
学以 致用
我们是一个学习团队
老师想知道
1. 有一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发一笔1000元的
奖金。但是几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它的应有的作用，因为员 工在领取奖金的时候反映相当平淡，每个人都像领取自己的薪水一样自然， 并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不 到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一 部分开支。但停发的结果却大大出呼意料，公司上下几乎每一个都在抱怨老 板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响，老板 很困惑：为什么有奖金的之后，没有人会为此在工作上表现积极主动，而取 消奖金之后，大家都不约而同地责抱怨甚至消极怠工呢？
总结阶段
总结阶段是绩效管理的个重要阶段。在 这个阶段上，各个管理的单元即主管与下 级（考评者和被考评者）之间需要完成绩 效考评的总结工作，各个部门乃至全公司， 应当根据各自的职责范围和要求，对绩效 管理的各项活动进行深入全面的总结，完 成绩效考评的总结工作，同时做好下一个 循环期的绩效管理的准备工作。
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具 体要求
绩效考核
深圳徐刚 2007-04-26
绩效管理总流程的设计
实施阶段
通过提高员工的工作绩效增强核心竞争 力。一个有效的绩效管理系统是通过以下 几个环节提高员工工作绩效，从而保持和 增强企业的竞争优势。 （1）目标第一、（2）计划第二、（3）监 督第三、（4）指导第四、（5）评估第五
升迁去留 人事决策
资源激励
辅导改进
培训体系
能力发展 素质提升
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性 （年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部 门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主 管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进 计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌。在绩效管理 过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划 调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的 手段和方法。
什么是人才的价值
人才的现在价值和未来价值 所谓人才的现在价值和未来价值，就是
指人才的价值哪些现在可以用，哪些未来才 能用。往往我们决定使用一个人时，首先考 虑的是他的价值对单位现在的情况有用，而 他开口要的报酬是用他的总价值来衡量的， 这点是我们在招聘人才时不得不要考虑的。
什么是人才的价值
人才在单位和行业中的相对价值 当我们在招聘一个人才进入单位时，我
们必须要考虑到两点：一是他的价值同单位 里现有的其他员工相比；二是把这个人的价 值与同行业的同行去比较，去竞争。只有他 的价值高于同行，才能构成我们的核心竞争 力。
老师想知道
1. 你今天最希望解决的问题是什么？ 2. 你最希望老师告诉你什么？ 3. 你的企业在绩效管理中最大的困惑是什么？ 4. 你最关心的实际问题是什么？